Somos arquitectos de nuestro cerebro y, en esa medida, de gran parte de nuestra vida cotidiana, desarrollo profesional, productividad y bienestar. Así lo asegura Reyes Rite, quien durante 20 años ha desarrollado el talento de las personas y las compañías, con la precisión que le da construir desde una base neurocientífica: “La idea es dejar atrás opiniones, ideas, enfoques cualitativos o sesgos para entender que hay una base física que viene con el temperamento, que es fija y no cambia, pero que el carácter lo forjas tú con las decisiones que tomas, el entorno en el que te desenvuelves y la personalidad que esculpes”.

Esa búsqueda por la mejora constante ha llevado a Rite a desarrollar y trabajar con varias metodologías, como la de Kinemotion, que surgió aproximadamente en 2001 gracias al trabajo del fisioterapeuta y osteópata francés Manuel Reich y que propone tomar conciencia simultáneamente en los cinco polos de la persona, que están profundamente interconectados entre sí.

“Es una intervención puntual que da un gran empujón: los miembros de una empresa trabajan en grupos de entre 12 y 14 personas para tomar conciencia de su cuerpo, sus emociones, su mente, sus relaciones y su sentido de vida. Al conocer la base del ser humano, podemos desarrollarlo para tener el máximo resultado de eficiencia con el mínimo gasto de energía y disgustos. Uno de los resultados es trabajar con más alegría y proactividad”, explica la autora del libro ‘¡Aquí mando yo! Un espectacular viaje desde la resiliencia hasta la ilusión’.

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Pretender ser unos durante las jornadas laborales y otros durante los fines de semana es una estrategia insostenible en el tiempo y peligrosa para el bienestar personal. Por eso, el Kinemotion busca prevenir y comprender la complejidad humana como un todo que no puede fragmentarse.

“Las culturas orientales y las medicinas tradicionales son más preventivas mientras que las nuestras son curativas. El Kinemotion busca que antes de que te rompas sepas cómo evitarlo desde tu salud física y psíquica”, dice la también directora ejecutiva de la consultora Integrando Excelencia. A esto, además, se suma el desarrollo de habilidades y del llamado know how para lograrlo. “Querer todos queremos: comunicarnos mejor, ser mejores personas, pero lo importante es saber cómo hacerlo”.

Los cinco polos que el Kinemotion propone trabajar simultánea, activa y constantemente son:

  1. Polo físico: “A veces creemos que el cuerpo da igual, no lo cuidamos y no lo respetamos. Es un error porque el cuerpo no es una casa en la que residimos, el cuerpo somos nosotros”, dice Rite. Honrarlo implica necesariamente entender sus necesidades de alimentación, descanso y movimiento —independientemente de la carga o la exigencia a la que esté expuesto— para energizarlo y relajarlo a través de prácticas como el ejercicio, el mindfulness, el sueño y la risa.
    “El cuerpo humano está hecho para correr, trotar, nadar, estar bajo el sol y tocar la tierra; no para que salgamos de madrugada en el carro, nos metamos a la oficina, todo en asfalto, y luego otra vez en el carro, un armatoste de hierro, y volvamos a casa de noche sin haber visto el sol”, agrega.
  2. Polo emocional: ver y entender la realidad actual desde afuera, entendiendo sus diversos ángulos, es una capacidad que debe trabajarse constantemente en pro del bienestar. Lograrlo exige usar nuestra libertad para descubrir, sentir, hablar y manejar positivamente las propias emociones.
    “Solo las personas somos capaces de soñar el futuro en el presente, de convertir esos anhelos en acciones y de llevar con nosotros el pasado en el presente, ya sea para deprimirse o para aprender. Es importante responder, y no reaccionar, frente a la realidad; lo que implica no dejarse llevar por las emociones sino entender el mensaje que cada una trae consigo: la ira se relaciona con lo injusto, el miedo con el peligro, el asco con el daño, la alegría con las aspiraciones, la tristeza con la pérdida”, explica la autora.
  3. Polo mental: traduce teorías científicas en ejercicios dinámicos y sencillos que fortalecen el autoconocimiento, el auto manejo, la autoaceptación y la autopercepción para, en palabras de Rite, pasar de las quejas a las propuestas.
    “Es necesario darnos cuenta de cuáles son los motores que están en nuestro subconsciente, impulsandonos repetitivamente a un comportamiento automatizado que nos aleja del resultado que queremos… Ser perfecto, ser fuerte, ser complaciente, sobre esforzarse, la idea de ser una víctima o un salvador”.
  4. Polo relacional: vincularse con otras personas de forma propositiva, respetuosa y asertiva exige una comunicación inteligente, que tenga en cuenta los sesgos personales y ajenos para tender puentes, y una actitud constante de disposición para verificar que estamos en sintonía con nosotros mismos y con los demás, y que ellos, efectivamente, nos comprenden. Al respecto, el Kinemotion propone fortalecer estas capacidades más allá de las esferas laborales, para llevarlas a las familiares y sociales.
  5. Polo del sentido: encontrar un fin y un propósito en lo que se hace cotidianamente es sinónimo de bienestar y productividad. Esto tiene una relación profunda con cómo entendemos el mundo desde nuestra infancia y en qué creemos. En esencia, el trabajo del Kinemotion en este aspecto invita a tener siempre presente que el desarrollo profesional, más allá de salarios, cargos o compañías, nutre quien sé es como persona.

“Nunca puede perderse de vista cuáles son los valores propios porque ellos son la gasolina de la automotivación. Cuando hay retos que no están conectados con los valores, se abandonan fácilmente. Trabajo para mí, para desarrollarme como persona, crecer como profesional, hacer un bien social y facilitarle la vida a los demás. Ese esfuerzo me enriquece a mí, esa innovación me mejora a mí”, explica Rite.

Kinemotion en práctica

El trabajo en estos cinco polos no se da espontáneamente, se practica en la cotidianidad y así, como hablar inglés o cualquier otra habilidad, se fortalece. Reyes Rite, propone dos ejercicios muy similares y sencillos para empezar:

Regístrate aquí a la sesión de agosto 18 del programa ‘Multipliquemos para avanzar’

 

El programa ‘Multipliquemos para avanzar’ es una iniciativa de Colsubsidio, en alianza con Origen Comunidad de Liderazgo y Hi Cue, para facilitar conversaciones entre líderes empresariales que puedan incidir positivamente en el bienestar y productividad de sus organizaciones, a la vez que se reconectan con su propósito personal y amplían su capacidad de impacto.

Te invitamos este miércoles 18 de agosto a nuestro próximo taller Conversaciones y compromisos para aumentar el balance, con Marysabel Rincón y Juan Carlos Ospina. En este nuevo espacio, los participantes adquirirán distinciones y nuevas herramientas para abordar conversaciones que cuiden su balance.

Le damos la bienvenida a este beneficio Xposible. Ahora podrá acceder a un pase VIP para WOBI ON DIGITAL MASTERCLASSES, la plataforma líder en e-learning y entrenamiento corporativo. Para comenzar, confirmaremos que su código se encuentra activo. Recuerde revisar que el correo que suministre esté activo y acceda a este con regularidad, ya que ahí llegarán las instrucciones del paso siguiente y nuestras comunicaciones respecto a las Masterclasses.

María Isabel Botero, vicepresidenta de recursos humanos de Scotiabank Colpatria en Colombia, habla sobre los esfuerzos y logros de la compañía en temas de igualdad de género.

De acuerdo con el ranking PAR de Equidad de Género de Latinoamérica de 2020 realizado por Aequales, Scotiabank Colpatria es una de las seis compañías con mejor desempeño en materia de políticas que favorecen la equidad de género.

María Isabel Botero, vicepresidenta de recursos humanos de la compañía, ha sido una de las líderes de las diferentes estrategias que le permitieron a la organización lograr este reconocimiento. Botero habló con Xposible sobre este y otros logros en temas de equidad de género.

Scotiabank

María Isabel Botero, VP de Recursos Humanos en Scotiabank Colpatria

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Te recomendamos: ¿Por qué vale la pena invertir en equidad de género e inclusión? 

XPOSIBLE: Este año Scotiabank Colpatria Colombia estuvo en los primeros puestos del ranking PAR de Aequales. ¿Qué implica este reconocimiento?

María Botero: Este reconocimiento representa el resultado de tener un propósito claro, contar con un plan y definir una meta. Desde 2015, Scotiabank Colpatria se propuso llegar a la equidad de género en posición de vicepresidentes y gerentes de primer nivel en 2022. Hoy, gracias al desarrollo de una estrategia corporativa con enfoque en la equidad de género, ya lo hemos logrado. Contamos con un plan de acción articulado a nivel interno y externo, y a través de alianzas con diversas organizaciones públicas y privadas se ha conseguido que el banco sea reconocido como una organización impulsora de prácticas equitativas de género en Colombia.

La equidad de género en Scotiabank Colpatria tiene como objetivo empoderar, acompañar y brindar las condiciones para que las mujeres puedan asumir roles de liderazgo, con el fin de disminuir la brecha de equidad de género en cargos directivos en el sector financiero y a nivel global.

XPOSIBLE:¿Cuáles son las políticas de la compañía en los ámbitos que califica el ranking?

María Botero: La equidad de género va de la mano de uno de los pilares corporativos del banco: la Diversidad e Inclusión. Su implementación se originó con la consolidación de la Política Global de Diversidad e Inclusión y a partir de esta política se realizaron:

-Talleres y grupos focales de toma de consciencia y sesgos inconscientes.

-Tests de Harvard de asociación implícita, que buscaba hacer conscientes los sesgos inconscientes del Comité Directivo y de la organización.

-Definición del indicador de Avance de la Mujer en el contrato de desempeño del CEO y vicepresidencias, con impacto en su remuneración variable.

-Sinergias con aliados como Aequales, Pride Connection y la Cámara de Comerciantes LGBT+, las cuales nos apoyaron para construir el camino que ya nos habíamos propuesto.

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XPOSIBLE: ¿Cómo se han articulado estos esfuerzos dentro de las diversas áreas del banco?

María Botero: La articulación dentro de cada ámbito se da así:

XPOSIBLE: ¿Cómo se han asimilado esos esfuerzos dentro de los colaboradores?, ¿hay una retroalimentación positiva?

María Botero:Según la última encuesta interna de satisfacción realizada a empleados (ScotiaPulse), el 97% de los colaboradores del banco perciben la inclusión como un factor clave, con el que está comprometido Scotiabank Colpatria; esto es el resultado del esfuerzo de las diferentes áreas de la organización como lo son atracción de talento, desarrollo y liderazgo, bienestar y beneficios, comunicaciones, marketing digital, entre otros.

Lee también: El coronavirus ha hecho más evidente la brecha de género 

Los retos de la pandemia

XPOSIBLE: Teniendo en cuenta que era uno de los elementos calificados por el ranking, ¿cómo se integró un enfoque de género a la crisis causada por el COVID-19?

María Botero: Al evidenciar el incremento de casos de maltratos hacia las mujeres se contactó a la Secretaria Distrital de la Mujer y de la fundación She Is para capacitar a hombres y mujeres en tipos de violencia, derechos y canales de atención. También se promovieron líneas exclusivas de atención a mujeres para orientación psicológica y legal.
Algo similar pasó con el cumplimiento del pico y género, que creó algunos episodios de discriminación ante el desconocimiento del tema de la población que atendía público. Por  esta razón, y junto con el apoyo de la Cámara de Comerciantes LGTB, se creó un protocolo de mensajes incluyentes para la red de oficinas con campañas de servicio y se capacitó al proveedor de seguridad en el manejo de clientes diversos y al resto del banco para que clientes y empleados sean tratados de forma respetuosa e incluyente. Esto nos permitió, luego de varios meses de proceso, ser el primer banco en Colombia en obtener el sello Friendly Biz, que ratifica nuestro liderazgo en temas de diversidad. 

Internamente el poder de decisión de las mujeres se evidenció a través de su participación en el “Comité Covid”, liderado por una mujer y compuesto por un 60% de ellas(entre vicepresidentas, gerentes, directoras y epidemiólogas), quienes a diario han venido tomando acciones para proteger a los más de 4 millones de clientes del banco y a sus colaboradores.

De cara al futuro

XPOSIBLE: ¿Cuáles son los retos más importantes para la compañía en temas de equidad de género?

María Botero: La agenda de trabajo para el 2021 estará enfocada en tres frentes de acción:

  1. Mantener la cultura de diversidad e inclusión a través de la cual las personas se sientan motivadas a ser parte de Scotiabank Colpatria por ser reconocida en el mercado financiero como una empresa que trabaja por la equidad y la igualdad, y que está basada en el respeto, la inclusión, el desarrollo y el aprendizaje continuo de sus colaboradores y clientes.
  2. Posicionamiento de masculinidades positivas como agentes de transformación social.
  3. Seguir fortaleciendo nuestras alianzas estratégicas con Aequales, Fundación She Is, el Sena, la Secretaría de la Mujer, la Cámara de Comercio LGBTI y otros proveedores.

María Isabel Botero, vicepresidenta de recursos humanos de Scotiabank Colpatria en Colombia, habla sobre los esfuerzos y logros de la compañía en temas de igualdad de género.

De acuerdo con el ranking PAR de Equidad de Género de Latinoamérica de 2020 realizado por Aequales, Scotiabank Colpatria es una de las seis compañías con mejor desempeño en materia de políticas que favorecen la equidad de género.

María Isabel Botero, vicepresidenta de recursos humanos de la compañía, ha sido una de las líderes de las diferentes estrategias que le permitieron a la organización lograr este reconocimiento. Botero habló con Xposible sobre este y otros logros en temas de equidad de género.

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María Botero: Este reconocimiento representa el resultado de tener un propósito claro, contar con un plan y definir una meta. Desde 2015, Scotiabank Colpatria se propuso llegar a la equidad de género en posición de vicepresidentes y gerentes de primer nivel en 2022. Hoy, gracias al desarrollo de una estrategia corporativa con enfoque en la equidad de género, ya lo hemos logrado. Contamos con un plan de acción articulado a nivel interno y externo, y a través de alianzas con diversas organizaciones públicas y privadas se ha conseguido que el banco sea reconocido como una organización impulsora de prácticas equitativas de género en Colombia.

La equidad de género en Scotiabank Colpatria tiene como objetivo empoderar, acompañar y brindar las condiciones para que las mujeres puedan asumir roles de liderazgo, con el fin de disminuir la brecha de equidad de género en cargos directivos en el sector financiero y a nivel global.

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María Botero: La equidad de género va de la mano de uno de los pilares corporativos del banco: la Diversidad e Inclusión. Su implementación se originó con la consolidación de la Política Global de Diversidad e Inclusión y a partir de esta política se realizaron:

-Talleres y grupos focales de toma de consciencia y sesgos inconscientes.

-Tests de Harvard de asociación implícita, que buscaba hacer conscientes los sesgos inconscientes del Comité Directivo y de la organización.

-Definición del indicador de Avance de la Mujer en el contrato de desempeño del CEO y vicepresidencias, con impacto en su remuneración variable.

-Sinergias con aliados como Aequales, Pride Connection y la Cámara de Comerciantes LGBT+, las cuales nos apoyaron para construir el camino que ya nos habíamos propuesto.

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XPOSIBLE: ¿Cómo se han articulado estos esfuerzos dentro de las diversas áreas del banco?

María Botero: La articulación dentro de cada ámbito se da así:

XPOSIBLE: ¿Cómo se han asimilado esos esfuerzos dentro de los colaboradores?, ¿hay una retroalimentación positiva?

María Botero:Según la última encuesta interna de satisfacción realizada a empleados (ScotiaPulse), el 97% de los colaboradores del banco perciben la inclusión como un factor clave, con el que está comprometido Scotiabank Colpatria; esto es el resultado del esfuerzo de las diferentes áreas de la organización como lo son atracción de talento, desarrollo y liderazgo, bienestar y beneficios, comunicaciones, marketing digital, entre otros.

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Los retos de la pandemia

XPOSIBLE: Teniendo en cuenta que era uno de los elementos calificados por el ranking, ¿cómo se integró un enfoque de género a la crisis causada por el COVID-19?

María Botero: Al evidenciar el incremento de casos de maltratos hacia las mujeres se contactó a la Secretaria Distrital de la Mujer y de la fundación She Is para capacitar a hombres y mujeres en tipos de violencia, derechos y canales de atención. También se promovieron líneas exclusivas de atención a mujeres para orientación psicológica y legal.
Algo similar pasó con el cumplimiento del pico y género, que creó algunos episodios de discriminación ante el desconocimiento del tema de la población que atendía público. Por  esta razón, y junto con el apoyo de la Cámara de Comerciantes LGTB, se creó un protocolo de mensajes incluyentes para la red de oficinas con campañas de servicio y se capacitó al proveedor de seguridad en el manejo de clientes diversos y al resto del banco para que clientes y empleados sean tratados de forma respetuosa e incluyente. Esto nos permitió, luego de varios meses de proceso, ser el primer banco en Colombia en obtener el sello Friendly Biz, que ratifica nuestro liderazgo en temas de diversidad. 

Internamente el poder de decisión de las mujeres se evidenció a través de su participación en el “Comité Covid”, liderado por una mujer y compuesto por un 60% de ellas(entre vicepresidentas, gerentes, directoras y epidemiólogas), quienes a diario han venido tomando acciones para proteger a los más de 4 millones de clientes del banco y a sus colaboradores.

De cara al futuro

XPOSIBLE: ¿Cuáles son los retos más importantes para la compañía en temas de equidad de género?

María Botero: La agenda de trabajo para el 2021 estará enfocada en tres frentes de acción:

  1. Mantener la cultura de diversidad e inclusión a través de la cual las personas se sientan motivadas a ser parte de Scotiabank Colpatria por ser reconocida en el mercado financiero como una empresa que trabaja por la equidad y la igualdad, y que está basada en el respeto, la inclusión, el desarrollo y el aprendizaje continuo de sus colaboradores y clientes.
  2. Posicionamiento de masculinidades positivas como agentes de transformación social.
  3. Seguir fortaleciendo nuestras alianzas estratégicas con Aequales, Fundación She Is, el Sena, la Secretaría de la Mujer, la Cámara de Comercio LGBTI y otros proveedores.

Pensar que los líderes son un grupo de personas con un “don divino”, extrovertidos, carismáticos y con facilidad de expresión, es un concepto del pasado. Ahora se habla del mettaliderazgo, el líder que se lidera a sí mismo  y lidera a los demás; a través de su ejemplo para crear nuevas y mejores realidades al interior de una organización.

Actuar en automático diariamente, levantarse, bañarse, comer y caminar hacia el trabajo, cumplir con una rutina, fue algo que empezó a notar el mexicano Roberto Mourey en las personas que estaban a su alrededor. Esa falta de pasión, junto con el concepto del líder heroico e inalcanzable, lo motivó a romper con un paradigma que siempre había existido. Para él, a diferencia de las tradicionales teorías de liderazgo, todos llevamos un gran líder dentro de nosotros; que se vale de sus valores, fortalezas, carácter y de su estilo propio para influir en los demás.

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Roberto es un speaker internacional, experto en liderazgo y cultura organizacional, y el creador del concepto de Mettaliderazgo, reconocido y aplicado en diferentes industrias alrededor del mundo, así como en pequeñas, medianas y grandes empresas; y que tiene como objetivo diseñar una cultura organizacional, con ayuda de “Mettalíderes” dispuestos a alcanzar y exceder las metas trazadas a nivel personal y organizacional. Pero ¿cómo lo logran? A partir de las premisas básicas del Mettaliderazgo y un concepto diferente de cultura organizacional:

  1. El liderazgo es una habilidad, NO un don

Es una capacidad que se puede desarrollar, no es un talento innato, a través del cual se logra influir en el corazón y comportamiento de los demás; para hacer realidad una visión u obtener ciertos resultados.

  1. Es MUY personal

Cada “Mettalíder” tiene un estilo propio, arraigado a su pasión y a su propia fórmula de liderazgo. La clave está en su carácter, en cómo se trata a sí mismo, cómo trata a los demás, cómo desperdicia o invierte su tiempo, etc.; pues su comportamiento es fiel reflejo de sus valores.

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  1. La cultura es la mejor estrategia para formar “Mettalíderes”

La cultura es el reto más importante dentro de una organización. Si desde un principio se definen los valores a seguir, la visión, el propósito, qué se debe hacer, a quién se quiere ayudar, para qué, con qué valores se va a hacer esto, es fácil proyectarse. Así, todos los miembros del equipo sacarán la mejor versión de sí mismos.

“En pocas palabras, el Mettaliderazgo es dejar de dirigir y empezar a influir, es dejar de dar órdenes y empezar a inspirar”, asegura Roberto Mourey, quien recientemente fue invitado a participar en el Tercer Foro Empresarial de Liderazgo, organizado por Star Consulting, que en esta oportunidad tuvo como tema central los nuevos paradigmas en la cultura organizacional.

“Si una organización quiere mejorar sus resultados, debe convertir su cultura en una ventaja competitiva”, agrega, pues esta tiene un poder inmenso e impacta directamente en los miembros de la organización y en los objetivos. Según el concepto de Mettaliderazgo, la cultura de una organización es como el carácter de una persona; se trata de cómo esta enfrenta la adversidad y sale fortalecida. Mientras que el clima organizacional es como el estado de ánimo de una persona.

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Por esta razón hace énfasis en que si alguien quiere que cambie el comportamiento de su equipo, debe empezar por cambiar su cultura, para diseñar, ahí sí, la cultura organizacional, definiendo los resultados que quieren lograr y el tipo de cultura que va a generar esos resultados.  

De acuerdo con el modelo DNA + 3, creado por Roberto Mourey, el “Mettalíder” utiliza cinco sentidos: su identidad (quién es), la trascendencia (para qué existe), su dirección (cuál es su misión), la accountability (cómo se adueña de sus resultados) y su consciencia (intención de estar presente); para diseñar su cultura personal y construir la organizacional.

Reed Hastings, el CEO de Netflix, habló en exclusiva con Xposible sobre su modelo de liderazgo y su exitosa política de recursos humanos que incluye, entre otros, la capacidad de generar pasión por el trabajo en los equipos. 

Existen compañías en las cuales las personas caminan por encima de la basura que encuentran en el piso y la dejan ahí para que alguien más la levante; y hay otras empresas en las que la gente se agacha para recogerla, como lo haría en su casa.

Este último es el caso de Netflix, el servicio de streaming que revolucionó la industria audiovisual en el mundo, que utiliza esta metáfora para resumir el valor que le otorgan a su cultura corporativa, pues han conformado toda una filosofía de poner a las personas por encima de los procesos, de tener a los mejores trabajando en equipos soñados y los dos pilares por los que se mueve —libertad y responsabilidad— hacen de esta una organización más flexible, divertida, estimulante, creativa, colaborativa y exitosa.

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Sus procesos han sido disruptivos desde su creación: Netflix transformó su modelo de negocio, ya no alquila películas y cobra multas, sino que los usuarios pagan por una suscripción; se ha aliado con diferentes tipos de productoras en el mundo para producir contenido original y de acuerdo con los diferentes públicos.

Además su sistema de streaming —como producto— sugiere series o películas según los intereses de las personas; ha consolidado una fuerte innovación en el tipo de canal, pues se puede ver a través de múltiples plataformas; y ha redefinido la experiencia del cliente ya que muchos de estos, incluso, se reúnen a hacer maratones de sus series favoritas.

Su marca ya supera los 130 millones de suscriptores y factura cerca de 12 mil millones de dólares al año.

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Reed Hastings, CEO de Netflix y cofundador, estuvo en Colombia para anunciar la producción de seis nuevos proyectos durante este y el próximo año en el país y Xposible tuvo la oportunidad de entrevistarlo sobre su exitosa política de Recursos Humanos y su modelo de liderazgo.

Xposible: Cuéntanos un poco de lo que llamas tu ‘inusual cultura de empleados’. ¿Qué quiere decir ‘inusual’?

Reed Hastings: Mi primera compañía —en la que estuve de 1990 a 1997— fue bastante convencional y aprendí que es mejor trabajar en la inspiración, que en la administración o la supervisión. Y con Netflix estamos enfocados en inspirar a nuestros empleados a hacer un gran trabajo, dándoles libertad y pidiéndoles que asuman la responsabilidad. Así los llamamos: libertad y responsabilidad, esos son nuestros valores.

X.: Dos palabras que, quizá, puedan ser absolutamente diferentes…

R.H.: Creo que se refuerzan entre sí, realmente no son opuestas, porque cuando tú sientes un gran sentido de la responsabilidad y tienes la libertad de ac­tuar sobre esa responsabilidad, suceden cosas buenas. Piensa que se fortalecen entre sí. Libertad sin responsabilidad es una especie de anarquía, y responsabili­dad sin libertad es frustración, ese senti­miento de no poder hacer las cosas que tú sientes que hay que hacer.

X.: ¿Este concepto de libertad está relacionado con lo que ustedes llaman ‘evitar reglas’?

R.H.: Nosotros queremos que las per­sonas trabajen porque aman hacerlo. Generalmente, hay una regla sobre las vacaciones… Si les permitimos tomar tantos días libres como quieran, quizás alguien se tome tres meses, o quizá no, pero entonces nuestros equipos tienen esa sensación de libertad porque saben que siempre podrán irse de vacaciones, pero ellos prefieren trabajar.

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X.: Como CEO de Netflix, aseguras que la gente trabaja en un dream team. ¿A qué te refieres con esa idea del equipo soñado?

R.H.: El dream team es el equipo de tus sueños. Si dejas una compañía, usualmente hay tres o cinco personas que te encantaría llevarte contigo a una nueva empresa. Así que lo llamamos el equi­po de los sueños, el equipo ideal con el que sueñas. Eso es lo que queremos ser. La compañía está llena de personas así; si alguien se va, se quiere llevar a todo el mundo. Aunque, claro, lo que queremos es que la gente se quede…

X.: En este contexto del equipo de los sueños, ¿cómo se puede incrementar la creatividad?

R.H.: No estoy seguro de que sepamos cómo hacerlo. Quiero decir, la apoya­mos, pero es muy difícil incrementarla. Creo que cuando eres un niño, proba­blemente esto se dé a través de juegos, y así puedes mantener esa mentalidad abierta, pero siento que nunca tuve éxito en mejorar la creatividad de alguien.

X.: Y en cuanto a ti, como CEO de Netflix, ¿tienes alguna rutina para ser más innovador o aumentar esa creatividad que ya tienes?

R.H.: No, no tengo prácticas para ejerci­tar la mente como hacer rompecabezas, pero sí tengo algunas rutinas en cuanto a la humildad. Cuando me afeito en las mañanas y abro la llave del agua y espero a que se caliente, soy consciente de que eso es un milagro: estar limpio, tener agua caliente; eso es increíble y lo pienso como un pequeño agradecimiento.

X.: ¿Qué características deben tener las personas altamente efectivas?

R.H.: Una es la sinceridad: poder recibir feedback y ser lo suficientemente fuerte también para darlo. Otra es el sentido del servicio al cliente. Si tienes una idea fuerte del cliente entonces no tienes que preocuparte tanto por el tamaño del escritorio, cuál de tus colegas tiene el escri­torio más grande, esas pequeñas cosas. Céntrate en los asuntos grandes. Y una tercera característica es ser talentoso en tu área, que la persona sea realmente buena en lo que hace. A veces tenemos a alguien que es realmente bueno en lo que hace, pero que tiene un mal comportamiento; y a veces tenemos un gran ser humano, pero que no es tan bueno en el trabajo. Así que a ambos tratamos de darles retroalimentación.

X.: ¿Cómo fomentar esa sinceridad de la que hablas?

R.H.: Algunos son naturalmente sin­ceros —como Todd Yellin, nuestro vicepresidente de Producto— y otros lo aprenden con el tiempo porque ven a su alrededor un modelo por seguir, ven que esto ayuda a las personas a crecer, lo cual incrementa más rápido esa cualidad. También valoramos la honesti­dad, la amabilidad y la atención. Y lo que tratamos de hacer es lograr que las personas sean honestas, sin ser crueles. La honestidad tiene un propósito, que todos podamos crecer más rápido.

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X.: Y ¿cómo darles a los empleados un correcto feedback?

R.H.: La verdad no soy muy sutil. Solo te digo lo que le diría sobre ti a uno de mis colegas. Si mis colegas y yo estuvié­ramos hablando de tu desempeño, lo diríamos de cierta manera, seríamos ob­jetivos. Y trataría de usar el mismo tono contigo. Así que no es demasiado suave. Intentaríamos ser muy claros.

X.: ¿Qué tipo de líder eres, como CEO de Netflix?

R.H.: Un líder en desarrollo: soy mejor de lo que era, pero no tan bueno como espero ser. En particular, estoy traba­jando en escuchar mejor. A veces una persona me va a decir algo y yo acelero la conversación y me adelanto: “Ok, entiendo lo que quieres decir”. Sería me­jor si fuera un poco más paciente y los dejara terminar.

X.: ¿Cómo fomentas el liderazgo en tu equipo?

R.H.: Principalmente con la práctica. Es una oportunidad para dejar que las personas lideren y mejoren con la práctica.

X.: Y ¿cómo promueves la toma de decisiones independientes por parte de los empleados?

R.H.: Tengo que ser un buen ejemplo, así que me enorgullezco de tomar la menor cantidad de decisiones posi­bles. Espero que algún día pueda tener un trimestre entero en el que no haya tomado ni una decisión, pero es algo que todavía no ha ocurrido.

X.: ¿Cómo generar pasión por el trabajo en los empleados?

R.H.: Se trata de dar significado. Si la gente siente que su trabajo está ha­ciendo un cambio en el mundo, que otras personas son más felices por el trabajo que ellos realizan, entonces se sienten muy entusiasmados por hacer una diferencia.

X.: ¿Cómo gestionas la capacidad de compartir información de forma abierta, amplia y deliberada con tu equipo, al mismo tiempo debes cuidar la información de tus suscriptores?

R.H.: En la empresa hablamos mu­cho de cómo es un programa o lo que podría ser una característica de un producto… todo eso es muy abierto, tenemos una Intranet dentro de la em­presa, que es un documento de Goo­gle. Pero esto es diferente de la infor­mación del suscriptor, de su historial de pagos. Todo esto es muy seguro. Nunca hablamos de un cliente especí­fico, pues su identidad es privada.

 X.: ¿Netflix está cambiando al mundo?

R.H.: Sí, si piensas en lo que la gente dice que quiere para sus hijos. Dicen: “Quiero que sean productivos, quiero que sean felices”, así que la felicidad desempeña un papel muy importante en lo que que­remos y el entretenimiento realmente provee eso, brinda esos momentos de felicidad. Es un escape, un placer. Eso es increíble y es lo que nos emociona.

X.: ¿Cuál es la clave del éxito de tu compañía?

R.H.: No sé si haya una clave. Quiero decir, somos afortunados de funcionar en un momento en el que Internet está creciendo. Eso nos dio una gran oportunidad, así que hay una buena parte de suerte y eso hace la diferencia. Nos he­mos enfocado en mejorar la experiencia para nuestros usuarios.

X.: ¿Cómo asumen el fracaso en tu empresa?

R.H.: Tratamos de ser muy experi­mentales. Hacemos muchos programas nuevos, nuevas características de productos y muchos de estos no funcionan. Y reconocemos que esto es parte del proceso de innovación. Por cada buena idea, hay muchas otras que suenan in­teresantes, pero no funcionan. Por cada gran show, hay muchos otros que están solamente ‘bien’. Lo que buscamos es hacer más seguro el fracaso porque ese es el precio de la innovación.

X.: ¿Ha habido algún caso de fracaso dentro Netflix que nos puedas contar?

R.H.: Hemos probado muchas evoluciones de producto. Probamos uno en el cual tuvimos tráileres —piezas de dos minutos y medio sobre las películas— y cada vez que se iba a reproducir un contenido, primero se mostraba el tráiler, como sucede en las salas de cine, y pensamos que la gente se entusiasmaría al ver algún otro contenido disponible para des­pués, y se necesitó mucha ingeniería para hacerlo bien. Pero la gente lo odió porque les interrumpía lo que estaban haciendo y perdió el sentido de control que tenían.

X.: ¿Cómo lograste convencer a tu equipo para que te siguieran con tu idea de fundar Netflix?

R.H.: Podría decir que siempre me he emocionado con las ideas y otras personas que han estado dispuestas me ayudaron para que fuera una realidad, quizá porque es una idea emocionante, así que supongo que también les entusiasmó.

*Foto: Xposible/Juan Pablo Gutiérrez

 

¿Cuál es el rumbo que debe tomar el liderazgo empresarial en los próximos meses? Esta es la pregunta que se planteó un grupo de investigadores de la Universidad de Medellín. Empatía, paciencia y flexibilidad son algunas de las palabras clave para el regreso al trabajo. Aquí, cinco conclusiones del estudio.

El 11 de marzo de 2020, Tedros Adhanom Ghebreyesus, director general de la Organización Mundial de la Salud (OMS), anunció que el brote de enfermedad por coronavirus (COVID-19) pasaba a considerarse como una pandemia.

En ese momento había 118.000 casos en 114 países. El 28 de mayo, casi 80 días después, las cifras oficiales eran de 5’690.000 personas contagiadas, 355.770 fallecidas y casos confirmados en casi todos los países del mundo.

La economía también ha sufrido el golpe, en gran medida, por la parálisis de algunas actividades comerciales e industriales. Según el informe Perspectivas de la Economía Mundial, elaborado por el Fondo Monetario Internacional (FMI), se proyecta una brusca contracción de -3 % en este año, mucho peor que la registrada durante la crisis financiera global de 2008.

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“Existe una gran incertidumbre, pero en algún punto se tiene que dar un tránsito a la normalidad. También debemos estar preparados para eso. Esa es una de las razones detrás del estudio que venimos desarrollando”, dice Roberto Ng Henao, investigador y profesor de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de Medellín.

La investigación a la que se refiere Henao surgió de un proyecto de la Maestría en Gestión y Transformación de Ciudades Inteligentes, de la misma universidad, la cual busca identificar estrategias enfocadas en vocaciones productivas.

La población empresarial estudiada reside en municipios del Valle de Aburrá (Antioquia), como Medellín, Envigado, Itagüí, Sabaneta, La Estrella y Caldas.

“Se tomó como base las plataformas ya establecidas de ese proyecto y se diseñó un nuevo instrumento de información. Con esa encuesta, se indagó a 361 líderes sobre los elementos clave que van a caracterizar el liderazgo empresarial en términos de estrategias de desarrollo y de recuperación gradual”, explica Henao.

La encuesta llevó a los líderes a interrogarse sobre las necesidades de su equipo de trabajo, sobre las herramientas y la capacidad para generar una posición de empoderamiento entre sus clientes internos y externos, y sobre cuáles serían los principales retos en los escenarios más disruptivos (¿qué pasaría si el proceso de aislamiento se extiende por el resto del año?, por ejemplo).

Y, además, tuvo en cuenta a empresas de los siguientes sectores: comercio, reparación de vehículos, construcción, industrias manufactureras, actividades artísticas y de entretenimiento, agricultura, ganadería y silvicultura.

“Las conclusiones —las respuestas más relevantes y repetidas— decidimos presentarlas como cinco recomendaciones, con la idea de que se conviertan en una especie de protocolo estratégico empresarial que sirva como orientación, no solo a las empresas estudiadas, sino a cualquier líder de los mismos sectores”, dice el investigador.

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1. Reconocer los impactos emocionales de la crisis

El estrés y la incertidumbre que enfrentan los integrantes de todas las organizaciones ante asuntos como su propia salud y la de sus seres queridos, la educación de sus hijos y los impactos en la economía familiar afectan la calidad del trabajo.

Es necesario que los líderes actúen con paciencia y flexibilidad, mientras las personas se adaptan a las nuevas condiciones de su entorno laboral.

Esto no quiere decir que se deba tolerar la irresponsabilidad o el abandono de las funciones. Implica, por el contrario, establecer mecanismos de apoyo mutuo para potenciar el desarrollo de los equipos de trabajo.

Ante las dificultades, las personas necesitan sentir que sus líderes comprenden sus inquietudes y comparten sus expectativas. Es necesario demostrar que no se está ajeno ante la situación actual. En este sentido, la empatía, la experiencia común y la solidaridad se convierten en las claves para una vinculación efectiva entre las personas.

2. Comunicar más y mejor

El liderazgo implica tener la convicción de que los colaboradores son el más grande activo de la organización. Por ello, los líderes deben acercarse a sus empleados, identificar lo que necesitan y fomentar, a través del uso de las herramientas tecnológicas disponibles, el trabajo en equipo.

Una buena idea es incrementar el flujo de las comunicaciones. Es probable que las personas se sientan inquietas frente a los impactos económicos de la crisis en aspectos tan sensibles como la continuidad del empleo, el logro de las metas establecidas y la estabilidad financiera de la empresa.

La claridad, la veracidad y lo oportuno de la información son elementos clave. Siempre es mejor brindar la información a tiempo que contrarrestar los efectos nocivos de los rumores y de la información errónea.

Es válido reconocer que no se tienen siempre todas las respuestas, expresar con transparencia lo que se sabe, lo que no se sabe y lo que se está investigando. Esto dará la certeza a los empleados de que no se ha perdido el rumbo, aun en medio de la turbulencia.

El silencio, en condiciones de poca certeza, puede lesionar seriamente las relaciones a largo plazo y provocar la pérdida de las asociaciones que son valiosas para la organización.

Anticiparse a las posibles situaciones de incumplimiento y la búsqueda de acuerdos mutuamente benéficos serán esenciales para mantener la confianza cuando las operaciones retornen a la normalidad.

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3. Fomentar nuevos liderazgos

Es necesario contar con un liderazgo integrador orientado a superar el conflicto. Por eso se debe prescindir de líderes con grandes dificultades para confiar en las opiniones y decisiones de otras personas.

Es momento para descubrir nuevos líderes dentro de la organización y generar más espacios para discusiones colectivas. Además, es necesario fomentar la generación de nuevas ideas y propuestas.

No se puede olvidar de que los líderes no solo deben ser ágiles en el cambio de planes y procesos de trabajo, ya que también deben serlo ante sus propios estilos de gestión, con el objetivo de mantener la cohesión, fortalecer el sentido de comunidad y preservar el propósito compartido.

4. Mantener la ética empresarial

Es necesario establecer y actuar de forma coherente con los fundamentos misionales y visionales —con los valores y principios— y demás elementos que conforman la cultura organizacional. En esto se basa la relación de confianza que se crea tanto con los clientes como con los empleados, la cual puede llegar a convertirse en un elemento inspirador en ese proceso de recuperación gradual.

5. Un liderazgo integral

Se trata de una característica que debe ir más allá que el contexto de valor, ya que cubre la capacidad de pensar de forma disruptiva y resiliente. Un buen ejemplo en estos momentos son los restaurantes, empresas que han logrado con el tiempo determinar procesos logísticos para que su servicio integral se adapte a plataformas virtuales y domicilios.

Un líder debe ser capaz de ver los escenarios disruptivos como retos. Se debe hacer pregunta como: ¿qué hacer si este año no se van a poder a abrir los locales comerciales y solo se depende, como canal de ventas, de los medios digitales?, o ¿qué hacer si toda la planta administrativa se debe adaptar a formas de trabajo remotas?

El séptimo arte siempre ha sido un canal en el que se exponen realidades sociales importantes para el mundo. De hecho, hay muchas películas que engrandecen las luchas femeninas. En Xposible te dejamos una selección variada sobre algunas de las más relevantes.

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‘Suffragette’ (Las sufragistas) – 2015

Esta película, que inauguró el Festival de Cine de Londres, se estrenó en 2015 y fue dirigida por Sarah Gavron. La cinta narra la historia del primer grupo de mujeres británicas que lucharon por el sufragio femenino a finales del siglo XIX.

Protagonizada por Carey Mulligan, Helena Bonham Carter, Ben Whishaw y Meryl Streep, la trama muestra también cómo estas mujeres sufrieron la discriminación laboral producto de su lucha para obtener los mismos derechos que los hombres sobre su trabajo, cuerpo, casa y familia.

‘Mona Lisa Smile’ (La sonrisa de Mona Lisa) –  2003

La ganadora del Oscar Julia Roberts le da vida a Katherine Watson, una profesora de Historia del Arte en Wellesley College, en la película dirigida por Mike Newell y estrenada en 2003. La cinta, ambientada en los años cincuenta, muestra cómo Watson le enseñaba a las estudiantes que pasaban por su salón de clase a luchar por algo más que casarse y formar una familia.

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La maestra es capaz de romper con la tradición y el conformismo que se respira en la institución educativa a través de debates y charlas que retan a sus estudiantes, probándoles que la educación debe ser para algo más que conseguir un buen esposo.

‘Joy: el nombre del éxito’ (2015)

Esta película cuenta la vida de Joy Mangano, la inventora y empresaria norteamericana responsable del “Miracle Mop”, encarnada por Jennifer Lawrence en la comedia dramática escrita por David O. Russell y Annie Mumolo.

Mangano, madre soltera de dos hijos, llegó a convertirse en la presidenta de Ingenious Designs, LLC. Con más de una docena de nominaciones para diferentes premios, dentro de los que se destacan los Oscar, Globos de Oro y la Crítica de Denver, la historia de Joy se convirtió en un referente dentro del séptimo arte de las luchas laborales de las mujeres dentro de la historia.

‘Iris’ (2014)

El documental da vida a la historia de Iris Apfel, la diseñadora de moda e ícono feminista de 97 años.

Utilizando el impacto que tuvo Apfel dentro de la industria neoyorquina durante varias décadas, la cinta biográfica dirigida por Albert Maysles se adentra en la mente creativa de la norteamericana. Mostrando el entusiasmo de esta mujer por la moda y el arte, plasma la creatividad y el espíritu como elementos necesarios para avanzar dentro del mundo laboral.

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‘Julie & Julia’ (2009)

Basada en la historia real de la chef Julia Child, interpretada por Meryl Streep, contrastada con la vida de Julie Powell, a quien Amy Adams da vida, la película muestra cómo las dos historias, una ambientada en 1950 y la otra en 2002, entrelazan la vida de dos cocineras que tienen que luchar para poder ganarse un lugar dentro del mundo gastronómico dominado por hombres.

Child, creadora del libro “Mastering the Art of French Cooking”, que fue un hito durante la década de los sesenta, fue una de las figuras femeninas más destacadas dentro del mundo de la cocina, pero detrás de esto hay una historia de trabajo y emprendimiento que Powell irá descubriendo a medida que replica las 524 recetas que Child compiló en su libro.

 

En 2019 cientos de libros de diferentes géneros han sido lanzados al mercado colombiano. Entre tantas opciones, los libros de gerencia y administración se toman los estantes de varias librerías. ¿Cuáles son los mejores y por qué vale la pena leerlos?

En el mercado siempre habrá nuevas lecturas por descubrir y lanzamientos que vale la pena llevarse a casa. En Xposible hicimos el top 5 que toda persona a la que le interese la gerencia debe leer. Toma nota:

1. Salón 8. Relatos de inspiración y liderazgo

Autor: Yokoi Kenji Díaz.

Este autor, hijo de padre japonés y madre colombiana, ha ganado reconocimiento gracias a sus exitosas conferencias sobre liderazgo y motivación. Este libro es un compilado de toda su experiencia, fruto de las vivencias cotidianas que le hicieron entender que para alcanzar el éxito y ser feliz hay que superar muchas barreras mentales. El objetivo de este libro es poder encontrar los motivos personales que lo inspiren a ir más allá y conseguir sus sueños.

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2. Monetízate. Cómo ganarte (bien) la vida con lo que eres y lo que haces

Autor: Andrés Pérez Ortega.

Ideal para aquellos que quieren emprender pero no están seguros de que su idea sea rentable. Este libro es el resultado de intentar monetizar las habilidades hasta lograrlo. El mejor consejo del autor es que se debe buscar el lugar donde la persona se sienta feliz y pueda potenciar sus habilidades, muchas veces este lugar no es su actual trabajo. A través de las páginas encontrará consejos para no ir a la quiebra durante los intentos de emprender.

3. La expedición hacia la innovación

Autor: Gijs van Wulfen.

El Holandés Wulfen se ha enfocado en intentar resolver cómo se puede innovar efectivamente. Es el creador de la metodología FORTH que ya ha sido probada por más de 50 empresas de diferentes tamaños con el fin de idear nuevos productos y servicios.

La expedición hacia la innovación es un libro que cuenta las historias de grandes personajes y sus exploraciones, por ejemplo, cómo es que Neil Armstrong llegó a ser el primer hombre en la Luna o el descubrimiento de América por Cristobal Colón. Este libro es una caja de herramientas para mejorar los procesos de innovación.

4. Eres un crack y, si todavía no lo sabes, éste es tu libro

Autor: Iván Malagón.

Este libro responde cuatro preguntas fundamentales: ¿Cómo puedes llegar a alcanzar tus sueños?, ¿cómo conseguir que los demás sientan que les aportas un valor único y necesario?, ¿cómo puedes crear la necesidad de tu producto? y ¿cómo puedes vivir haciendo lo que realmente te gusta? Esta es la herramienta perfecta para que vayas por delante de tu competencia, apostándole a aquello que te vuelve único.

5. Liderar en femenino para hombres y mujeres. Guía antigurús para las empresas del futuro

Autor: Txell Costa.

La autora cuenta con más de 10 años de experiencia en la consultoría estratégica de marketing y negocios. Se habla del liderazgo femenino cuando es neutral, ético, empático y humilde, todo lo anterior lleva a tener una cultura organizacional sana donde al mismo tiempo es más sencillo delegar tareas, atraer talento y hacer crecer a los colaboradores.

 

El nuevo liderazgo, el trabajo en equipo, el respeto por el otro y la planificación como estrategia para el éxito, son cuatro de las lecciones liderazgo que nos dejaron los diferentes equipos que hicieron parte de la FIFA World Cup 2018.

El Mundial de Rusia fue definitivamente un evento que cambió la rutina de muchos y los puso a celebrar y a llorar en ocasiones.

Pero además de eso, fue una oportunidad para aprender del fútbol, un deporte que exige que dentro del campo de juego el equipo funcione como una empresa y, por lo tanto, saca a relucir características clave que se requieren en una organización para perseguir sus objetivos y alcanzar grandes resultados.

Algunos aprendizajes importantes de esta competición fueron:

1. Liderazgo: dirigir pensando siempre en el equipo

Una de las grandes lecciones del Mundial de Rusia tiene que ver con saber liderar, tomar decisiones acertadas e inculcar respeto por el equipo.

Por ejemplo, el técnico de la Selección de Croacia, Zlatko Dalic, expulsó del equipo al jugador Nikola Kalinic, quien se negó a entrar al partido contra Nigeria (donde hacían su presentación en Rusia 2018) faltando 5 minutos para que terminara.

Y aunque era un jugador importante, lo dejó al margen y terminó llegando a la final. Este es un mensaje sobre lealtad y compromiso, dos aspectos que deben caracterizar a una persona independientemente de su cargo y el momento o la circunstancia por la que esté pasando. También, sobre el poder de decisión que debe tener un líder en momentos cruciales para lograr el bien común.

Lo mismo pasó con el técnico de Francia, Didier Deschamps, que dejó fuera de la lista del mundial a la figura del Real Madrid, Karim Benzema, en pro de la armonía de la selección gala, prefiriendo al equipo sobre un individuo.

Deschamps también se caracterizó, según sus jugadores, por preocuparse por conocerlos y saber transmitirles sus mensajes, además de que es un líder inspirador por toda su trayectoria en el fútbol.

Falcao García, capitán de la Selección Colombia, también fue un ejemplo de liderazgo, pues acompañaba a su equipo en todo momento, les daba indicaciones, les transmitía a sus compañeros instrucciones de Pékerman y trataba de conservar la tranquilidad en momentos de dificultad.

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2. Trabajo en equipo: de la teoría a la práctica

Un claro ejemplo de trabajo en equipo fue la Selección de Perú, que aunque ya había realizado entrenamientos y partidos de preparación para el mundial de fútbol, integró a Paolo Guerrero (estaba suspendido por la FIFA) unos días antes del inicio de este. El equipo se reacomodó para incorporarlo al juego y salir adelante juntos.

Los campeones de este evento también dieron claras muestras de trabajo en equipo, pues si bien, equipos como España, Portugal, Brasil y Argentina tenían grandes figuras, no bastaba con que estas invirtieran esfuerzos individuales para ganar. Mientras que Francia y Croacia entendieron que se trataba de complementarse uno al otro, de seguir instrucciones y lograr una sinergia al momento de jugar.

Así se debería trabajar en las organizaciones, dándole a cada colaborador una responsabilidad importante dentro de la estrategia y dejando claro que solo es posible obtener resultados efectivos si cada uno da lo mejor de sí, sin rivalidades y aprendiendo uno del otro durante el proceso.

3. Respeto por el otro: ningún contendiente es pequeño

El fútbol a pesar de ser un juego de contacto, también es un deporte en el que prima el respeto por el otro. Por ejemplo, en el mundial de Rusia brillaron quienes menos fueron sentenciados con tarjetas amarillas; incluso existe un reconocimiento que premia este buen comportamiento llamado Fair Play, que en esta oportunidad lo obtuvo España por recibir una sola tarjeta amarilla en el partido frente a Portugal.

En la ceremonia de cierre también se hizo evidente esta característica cuando Francia aplaudió a Croacia y le hizo un camino de honor para recibir la medalla. Su técnico también tuvo un gesto de respeto cuando felicitó a cada uno de los jugadores croatas por su participación en el mundial, lo mismo hizo la presidenta de Croacia, Kolinda Grabar, al abrazar a sus jugadores y a los franceses.

Por otra parte, los resultados del mundial dieron sorpresas, equipos como Japón que ante los ojos de muchos no prometían una actuación relevante, sorprendieron con su técnica y demostraron que ningún rival es pequeño y que en la cancha, como en las organizaciones, los prejuicios están mandados a recoger.

Lo anterior no solo sucede en el fútbol, aplica también para ámbitos como el laboral, en el que se debe promover desde la gerencia de Recursos Humanos el respeto por el otro y sus diferencias.

Además, que se valore a cada individuo de la compañía por sus particularidades, ya que todos tienen un potencial por explotar y es crucial que sean apreciados para que lo apliquen en su gestión diaria. Muchos de los resultados tienen que ver con la forma en la que se incentiva a los colaboradores y se crea una cultura organizacional que promueva el respeto, la honestidad y la importancia de ‘ponerse la camiseta’ para sacar adelante lo que parece imposible.

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4. Planificación estratégica: el éxito no es cuestión de suerte

Un equipo de trabajo necesita planear para llegar lejos, y aunque en este caso, México solo llegó a los octavos de final, sorprendió ganándole a Alemania.

Según su técnico Juan Carlos Osorio, aquel partido se planeó durante seis meses con diversos tipos de formación y de juegos, lo que les permitió llevarse la victoria y entender que más allá de las habilidades de cada una de las personas, una buena planificación permite estar preparados para cualquier situación y saber responder ante ello con el fin de alcanzar la meta.

Esta característica del deporte demuestra que los buenos resultados son solo la punta del iceberg, pero que detrás de ellos hay una gran cantidad tiempo y esfuerzos invertidos. En el fútbol como en las organizaciones los grandes logros no se consiguen de un día para otro, y mucho menos mirando al techo.

De entrada, la relación futbol – organización no es tan evidente, pero un análisis detallado permite resaltar muchos otros aprendizajes como la resiliencia croata y hasta el uso de la tecnología para la optimización de procesos como sucedió con el VAR. Se trata de mirar cada situación desde otras perspectivas para llevar enseñanzas de día a día al equipo de RR.HH.

Buena parte de la competitividad de una organización depende del liderazgo que tengan sus colaboradores, sin importar el rango jerárquico. ¿Cuáles son las habilidades imprescindibles en un líder para 2020?

En el mundo contemporáneo, la concepción del liderazgo ha trascendido, aumentando la preocupación de las organizaciones por desarrollar esta competencia en sus trabajadores con el propósito de obtener un mayor impacto en la sociedad y en sus utilidades.

Como lo define Center for Creative Leadership (CCL),  el liderazgo “es un proceso social que busca la creación de dirección, alineamiento y compromiso”. 

Enric Bernal, Managing Director en Latinoamérica de la compañía, explica que al hablar genéricamente del tema se debe desligar el concepto de gerente al de líder. “Una persona que tiene una posición alta en un organigrama con reportes directos, no necesariamente es un líder o no es alguien que tiene buenos arraigos de liderazgo”, afirma.

Xposible habló con Bernal para entender cuáles son las habilidades esenciales del liderazgo actual, llegando así a las Fundamentals 4 (como las denomina el CCL): 

#1. Autoconocimiento

Según Daniel Goleman, psicólogo y autor del libro La inteligencia emocional, el autoconocimiento es conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones.

Identificar las fortalezas y los aspectos de mejora es imprescindible a la hora de liderar un equipo. “Es un ciclo entre autoconocimiento y autorregulación —controlar los comportamientos— en el que se va avanzando”, aclara Bernal.

Además, desarrollar el autoconocimiento permite a los líderes comprender el impacto que tienen en otros.  El CCL recomienda 4 métodos para aumentar la autoconciencia de liderazgo:

Puedes realizar: Test: ¿Su organización es emocionalmente inteligente?

#2. Agilidad de aprendizaje:

Se espera que para el 2022, el 42% de las habilidades básicas de cualquier rol cambien, según el Foro Económico Mundial. Dicho lo anterior, las organizaciones tienen la obligación de entrenar a su talento para las nuevas necesidades del mercado.

La agilidad de aprendizaje es la capacidad de aprender y desaprender, “la habilidad que se tiene para ver el mundo de forma diferente, según el contexto, y desaprender lo que se sabe para aprender lo que se demanda”, complementa Bernal.

¿Cómo desarrollarla? Ser un aprendiz activo requiere estar abierto a observaciones, aprender de los errores y  cuestionarse frecuentemente. Un líder con dicha habilidad suele poner en duda sus aprendizajes y conocer cuáles debe adquirir, “lo importante es seguir aprendiendo para adaptarse al mundo que no para y que va a un ritmo rápido”.

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#3. Influencia:

Si se encuentra en un equipo de trabajo, donde las personas usualmente están de acuerdo con sus opiniones o siguen sus pasos, puede ser en gran medida porque tiene influencia en ellos. Bernal dice que sin followers el liderazgo no es posible. 

Cabe mencionar que existen distintos estilos de influencia, muy relacionados al tipo de liderazgo que desarrolla un profesional. Uno de los instrumentos que permite comprender el estilo preferido de un individuo es el Influence Style Indicator.

En este indicador se establecen cinco estilos de influencia, sus resultados determinan cuáles de estos se tienen más desarrollados y cuáles no:

Mira: ¿Cómo es el modelo de liderazgo optimista del hotel Hilton?

#4. Comunicación:

De las cuatro, es la habilidad más básica en el liderazgo. Sin comunicación no hay cabida para la influencia, ni la agilidad de aprendizaje; pues al no desarrollar esta habilidad, las personas no logran expresar adecuadamente sus ideas y pueden llegar a ser mal interpretadas durante sus conversaciones.

Dentro de esta habilidad, existen competencias que hay que potencializar como la escucha, el hacer preguntas poderosas, recibir y dar feedback y que todo esto sirva para el accountability (establecer responsabilidades). El CCL, a través de su programa Better Conversations Every Day™ – BCE , trabaja estas 4 competencias básicas.

Habilidades transversales

El autoconocimiento, la influencia, la agilidad de aprendizaje y la comunicación no son solo habilidades necesarias para aquellos que están en la alta gerencia, sino que deben caracterizar a todos los integrantes de los equipos dentro de una organización, sin importar su cargo ni nivel jerárquico. 

Frente a esto, las compañías deben generar espacios de reflexión para potencializar estas habilidades, crear un entorno completo de aprendizaje donde los colaboradores puedan mejorar sus competencias y aprender aquellas que sean beneficiosas para el negocio.

“Los departamentos de Recursos Humanos o de Desarrollo deben analizar cómo se pueden balancear todas las oportunidades de crecimiento y adicional a esto, cómo desarrollar programas basados en el modelo 70/20/10 en todos los procesos organizacionales”, recomienda Bernal.

 

Ahora más que nunca, los líderes y las organizaciones son llamadas a implementar el teletrabajo para hacerle frente a la adversidad. Xposible presenta este decálogo para que, desde tu hogar, puedas seguir haciendo una buena gestión.

  1. Dividir los compromisos de cada colaborador en entregables de ejecución corta, de pocos días y no semanales. Esto no solo permite evaluar y corregir las tareas del teletrabajo de forma temprana, sino también le fija al equipo metas cortas que lo motiven.
  2. Ser muy precisos en la asignación de requerimientos, tanto en alcances como en fechas de entrega.
  3. Algunos colaboradores serán más asincrónicos que otros. Esto no debe ser un impedimento, siempre que se respeten los entregables y las reuniones programadas.
  4. No encontrarse en un mismo espacio físico obliga a tener puntos de contacto frecuentes. Es recomendable hacer una reunión diaria de corta duración (no más de 15 minutos) donde cada participante debe responder cómo está en la casa (dada la emergencia), qué hizo ayer, qué hará hoy y qué necesita para completar sus tareas.
  5. Ser puntuales en las reuniones remotas y promover el uso de la cámara. Verse ayuda a leer el rostro y a entender el estado anímico de todos.
    Lee también: ¿Qué recomiendan las ARL para el teletrabajo?
  6. Hacer revisiones de las labores del colaborador uno a uno. Escuchar más que pontificar y priorizar a las personas que deben recibir más atención.
  7. Celebrar los pequeños logros. Las distancias no deben romper los lazos de amistad y de compañerismo.
  8. Los líderes de equipos deben estar disponibles y accesibles. Mostrar empatía al combinar el lado personal junto con el laboral.
  9. Usar las herramientas para hacer el seguimiento de la ejecución. Teamwork, un chat de Whatsapp y las opciones de Google Drive son buenas alternativas para trabajar de forma colaborativa.
  10. Y sobre las herramientas ‘nuevas’ que se necesiten adoptar, se debe hacer paulatinamente pero de forma rápida y si se encuentra que alguna no sirve, tomar la decisión de dejarla de usar pronto.

El triunfo del ciclista Egan Bernal en el Tour de Francia ha servido de inspiración para muchos colombianos. ¿Qué lecciones para líderes y emprendedores se pueden aprender de este episodio?

El pasado 28 de julio de 2019, Egan Bernal, zipaquireño de tan solo 22 años, logró convertirse en el primer colombiano en ganar el Tour de Francia. Bernal participó en esta competencia del ciclismo profesional en el equipo europeo Ineos, donde han debutado ciclistas profesionales como Chris Froome y Geraint Thomas.

Este acontecimiento no solo impacta en el ámbito deportivo; también, sirve de ejemplo para las compañías colombianas, pues, durante el Tour, el equipo Ineos logró demostrar la calidad de su liderazgo y trabajo en equipo.

En el mundo del ciclismo, ganar el Maillot Amarillo (camisa dedicada al ciclista con mejor tiempo en la general) no es tarea sencilla. Aunque Egan Bernal y su compañero de equipo, Geraint Thomas, compartían el liderazgo del escuadrón de Ineos, tras dos caídas de Thomas y el aumento del protagonismo de Bernal, el colombiano se desempeñó en las últimas etapas como líder de escuadra. Esto no causó problemas de egos ni conflictos dentro del equipo. A través de redes y durante las etapas, los integrantes del equipo Ineos se apoyaron entre sí y lucharon para que el título se quedará en “casa”.

Mira aquí: 5 personajes de la pantalla chica que representan distintos tipos de liderazgo

Pero todo esto, ¿cómo logra reflejarse en las organizaciones?

Las más recientes investigaciones de consultoras reconocidas en el estudio del talento humano coinciden en concluir que los dos factores esenciales para el éxito de una empresa y, por ende, de sus colaboradores son el liderazgo y el trabajo en equipo. En el Ranking de Líderes de Merco (2018) se evidencia que son cada vez más las empresas que cuentan con una buena reputación a consecuencia de esto; como: Arturo Calle, Bancolombia, Grupo Nutresa, entre otras.    

El liderazgo organizacional cuenta con diversos significados y las fuentes expertas concuerdan en que no existe una definición única; puesto que es mejor analizarlo desde distintas perspectivas. Según el escritor y coach estadounidense John Maxwell, el liderazgo organizacional se define como “la capacidad para mejorar las condiciones de las personas en un área, a través de la orientación de un líder, es decir, aquel que tiene esa capacidad de influencia por la cual sus subordinados mejoran sus aptitudes y capacidades”.

Lee más en: Liderazgo innovador, el reto de los gerentes para el 2019.

Una habilidad importante de los líderes en el ámbito organizacional es pensar en comunidad. Esto hace que se enfoquen en los resultados grupales y no tanto en los triunfos individuales, como ocurrió en el equipo Ineos. María Paulina Bayona, consultora en desarrollo organizacional de Change Masterly, opina que “el trabajo en equipo es un “básico” en cualquier negocio; este es la suma del trabajo individual que en conjunto es la manera más efectiva para obtener resultados. Por ejemplo, si eres un jugador de fútbol no es suficiente que hayas jugado bien el partido si tu equipo no gana. Al final, es el trabajo en equipo lo que cuenta”.

Bayona afirma que más del 30% de la productividad de un equipo de trabajo, en una organización o en un equipo deportivo, como el Ineos en el Tour de Francia, dependerá de las relaciones que establezcan sus miembros. Esto significa que si en una organización los líderes buscan frecuentemente conocer el estado laboral y emocional de sus colaboradores, y no se limitan a dar órdenes, se podrá obtener resultados más eficientes, como se observó durante la penúltima etapa del Tour, donde Thomas le dio todo su apoyo a Bernal y le ayudó a ganar el maillot amarillo.

Te recomendamos leer: Managment 3.0. el modelo de gestión que promueve el liderazgo y trabajo en equipo.

La clave del éxito de una empresa dependerá de “conocer y entender el qué y para qué de la organización; pero aún más importante tener claro con quiénes alcanzará su misión. Cuál es ese ADN que deben tener quienes trabajan en la empresa y cómo debe ser su liderazgo para prosperar”, adiciona Bayona.

Asimismo, varios expertos coinciden en que es crucial enfocarse en la capacidad que tengan los colaboradores para impactar positivamente su equipo de trabajo. Por esta razón, es importante que los gerentes de Recursos Humanos tengan en cuenta implementar procesos de selección que busquen atraer talento con habilidades altas de liderazgo.

Se debe conocer los diferentes tipos de líderes más comúnmente identificables y encontrar la manera de analizar los aspectos positivos de cada uno, para así determinar el perfil de colaborador más óptimo para la organización. Esto puede garantizar la creación de un buen equipo de trabajo.

Buscar personas que tengan buena gestión del tiempo y cumplan con sus objetivos, como un líder autocrático; personas que fomenten la participación activa de todos los miembros del equipo, como un líder participativo; personas amables que busquen la integración y tengan en cuenta las opiniones de los demás, como un líder carismático; o personas que busquen innovar constantemente y fomenten un espacio de creatividad, como un líder transformacional.

Desarrollo del líder

Desde el área de Talento Humano se debe crear estrategias que desarrollen las capacidades de liderazgo y trabajo en equipo de los colaboradores. Según Andrés Jaramillo, ceo de BetterLife Motivación, “Es vital hacer coaching de liderazgo dentro de una compañía, pues un factor crucial para esta es el capital humano.

El coaching logra potencializar las habilidades y capacidades de las personas, para que estas logren desarrollar muchos campos de su vida. Además, al tener coaching las personas se potencializan y, por ende, crece el progreso de la organización”.

Conoce más en: Neuroliderazgo, la clave del liderazgo consciente

En definitiva, tanto en el deporte como en las organizaciones, es crítico contar con equipos de trabajo que sobresalgan por su liderazgo y buen desempeño grupal; así como se destacó el equipo Ineos y Egan Bernal en el Tour de Francia;  los directivos deben fomentar espacios para que sus colaboradores fortalezcan sus capacidades y gocen de un clima laboral óptimo.

 

 

El triunfo del ciclista Egan Bernal en el Tour de Francia ha servido de inspiración para muchos colombianos. ¿Qué lecciones para líderes y emprendedores se pueden aprender de este episodio?

El pasado 28 de julio de 2019, Egan Bernal, zipaquireño de tan solo 22 años, logró convertirse en el primer colombiano en ganar el Tour de Francia. Bernal participó en esta competencia del ciclismo profesional en el equipo europeo Ineos, donde han debutado ciclistas profesionales como Chris Froome y Geraint Thomas.

Este acontecimiento no solo impacta en el ámbito deportivo; también, sirve de ejemplo para las compañías colombianas, pues, durante el Tour, el equipo Ineos logró demostrar la calidad de su liderazgo y trabajo en equipo.

En el mundo del ciclismo, ganar el Maillot Amarillo (camisa dedicada al ciclista con mejor tiempo en la general) no es tarea sencilla. Aunque Egan Bernal y su compañero de equipo, Geraint Thomas, compartían el liderazgo del escuadrón de Ineos, tras dos caídas de Thomas y el aumento del protagonismo de Bernal, el colombiano se desempeñó en las últimas etapas como líder de escuadra. Esto no causó problemas de egos ni conflictos dentro del equipo. A través de redes y durante las etapas, los integrantes del equipo Ineos se apoyaron entre sí y lucharon para que el título se quedará en “casa”.

Mira aquí: 5 personajes de la pantalla chica que representan distintos tipos de liderazgo

Pero todo esto, ¿cómo logra reflejarse en las organizaciones?

Las más recientes investigaciones de consultoras reconocidas en el estudio del talento humano coinciden en concluir que los dos factores esenciales para el éxito de una empresa y, por ende, de sus colaboradores son el liderazgo y el trabajo en equipo. En el Ranking de Líderes de Merco (2018) se evidencia que son cada vez más las empresas que cuentan con una buena reputación a consecuencia de esto; como: Arturo Calle, Bancolombia, Grupo Nutresa, entre otras.    

El liderazgo organizacional cuenta con diversos significados y las fuentes expertas concuerdan en que no existe una definición única; puesto que es mejor analizarlo desde distintas perspectivas. Según el escritor y coach estadounidense John Maxwell, el liderazgo organizacional se define como “la capacidad para mejorar las condiciones de las personas en un área, a través de la orientación de un líder, es decir, aquel que tiene esa capacidad de influencia por la cual sus subordinados mejoran sus aptitudes y capacidades”.

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Una habilidad importante de los líderes en el ámbito organizacional es pensar en comunidad. Esto hace que se enfoquen en los resultados grupales y no tanto en los triunfos individuales, como ocurrió en el equipo Ineos. María Paulina Bayona, consultora en desarrollo organizacional de Change Masterly, opina que “el trabajo en equipo es un “básico” en cualquier negocio; este es la suma del trabajo individual que en conjunto es la manera más efectiva para obtener resultados. Por ejemplo, si eres un jugador de fútbol no es suficiente que hayas jugado bien el partido si tu equipo no gana. Al final, es el trabajo en equipo lo que cuenta”.

Bayona afirma que más del 30% de la productividad de un equipo de trabajo, en una organización o en un equipo deportivo, como el Ineos en el Tour de Francia, dependerá de las relaciones que establezcan sus miembros. Esto significa que si en una organización los líderes buscan frecuentemente conocer el estado laboral y emocional de sus colaboradores, y no se limitan a dar órdenes, se podrá obtener resultados más eficientes, como se observó durante la penúltima etapa del Tour, donde Thomas le dio todo su apoyo a Bernal y le ayudó a ganar el maillot amarillo.

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La clave del éxito de una empresa dependerá de “conocer y entender el qué y para qué de la organización; pero aún más importante tener claro con quiénes alcanzará su misión. Cuál es ese ADN que deben tener quienes trabajan en la empresa y cómo debe ser su liderazgo para prosperar”, adiciona Bayona.

Asimismo, varios expertos coinciden en que es crucial enfocarse en la capacidad que tengan los colaboradores para impactar positivamente su equipo de trabajo. Por esta razón, es importante que los gerentes de Recursos Humanos tengan en cuenta implementar procesos de selección que busquen atraer talento con habilidades altas de liderazgo.

Se debe conocer los diferentes tipos de líderes más comúnmente identificables y encontrar la manera de analizar los aspectos positivos de cada uno, para así determinar el perfil de colaborador más óptimo para la organización. Esto puede garantizar la creación de un buen equipo de trabajo.

Buscar personas que tengan buena gestión del tiempo y cumplan con sus objetivos, como un líder autocrático; personas que fomenten la participación activa de todos los miembros del equipo, como un líder participativo; personas amables que busquen la integración y tengan en cuenta las opiniones de los demás, como un líder carismático; o personas que busquen innovar constantemente y fomenten un espacio de creatividad, como un líder transformacional.

Desarrollo del líder

Desde el área de Talento Humano se debe crear estrategias que desarrollen las capacidades de liderazgo y trabajo en equipo de los colaboradores. Según Andrés Jaramillo, ceo de BetterLife Motivación, “Es vital hacer coaching de liderazgo dentro de una compañía, pues un factor crucial para esta es el capital humano.

El coaching logra potencializar las habilidades y capacidades de las personas, para que estas logren desarrollar muchos campos de su vida. Además, al tener coaching las personas se potencializan y, por ende, crece el progreso de la organización”.

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En definitiva, tanto en el deporte como en las organizaciones, es crítico contar con equipos de trabajo que sobresalgan por su liderazgo y buen desempeño grupal; así como se destacó el equipo Ineos y Egan Bernal en el Tour de Francia;  los directivos deben fomentar espacios para que sus colaboradores fortalezcan sus capacidades y gocen de un clima laboral óptimo.

 

 

Un líder tiene la tarea de motivar e inspirar a su equipo y definitivamente una de las mejores formas de lograrlo es el buen ejemplo. Te contamos cuál es la importancia de reflejar en su día a día y a través de sus redes sociales, los valores y actitudes que promueve la organización.

Un jefe no se puede conformar con realizar correctamente la labor de su core de negocio, también debe transmitir su profesionalismo y liderazgo a través de las acciones que realiza con su equipo de trabajo, pues tiene a su cargo personas que siguen lo que hace y pueden verse influenciadas directa o indirectamente por él.

Por eso, es importante enviar siempre un mensaje positivo a los colaboradores, socios, clientes y compañeros de trabajo, haciendo que “su comportamiento se base en buenas prácticas, en cumplir las políticas de la compañía y liderar con principios”, explica Alejandro Arévalo, Executive Manager de DNA Human Capital, empresa del grupo DNA enfocada en reclutamiento y selección de mediana y alta gerencia.

Además de esto, Arévalo explica que un líder ‘role model’ debe caracterizarse por:

Conoce aquí tres películas sobre liderazgo recomendadas por Forbes.

Para asegurarse de que lo anterior se esté reflejando en los líderes de la compañía, Recursos Humanos debe preocuparse por comunicar y transmitir a estas cabezas de equipo cuáles son los valores de la compañía.

También, se recomienda crear espacios para que los líderes se reúnan y hablen de sus prácticas con sus equipos de trabajo y por último, motivar también a los líderes mediante charlas, campañas, actividades, entre otros.

Es importante entender que es crucial que los jefes también se formen para mejorar su rol dentro de la organización.

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El buen ejemplo en el mundo digital

Además de los temas ya mencionados, un líder puede apoyarse de sus redes sociales para trasmitir mensajes. Arévalo recomienda, por ejemplo, publicar felicitaciones a un colaborador por estos medios y publicar mensajes en fecha especiales. Aunque suene extraño, este tipo de acciones ayudan a reflejar los valores y la cultura de la compañía.

Asimismo, “actualice su blog o perfiles de redes sociales para asegurarse de que reflejan exactamente lo que es su negocio”, explica el portal web Entrepreneur.

Dar un buen ejemplo no se trata de ser un robot, porque nadie es perfecto, pero sí es importante ser conscientes de las acciones y el impacto que tienen para trabajar por mejorar cada día. Un líder no solo es el que dirige a un equipo, sino el que se encarga de inspirarlo.

En la cultura empresarial actual, el papel que cumplen quienes llevan la batuta de la organización ha mutado. La globalización demanda gerencias que vayan más allá de un rol netamente administrativo.

Entonces, entran en juego ciertas necesidades que a su vez exigen habilidades que antes no se creían valiosas para el desarrollo de una compañía. En consecuencia, a la gestión se alinean otras variables, entre ellas el liderazgo.

Así es, aunque no todos los gerentes son líderes ni todos los líderes son gerentes, existen más similitudes que diferencias entre la gestión y el liderazgo empresarial. De hecho, se complementan porque una es de forma y la otra de fondo.

La gestión provee el desarrollo de ciertos procesos que buscan alcanzar determinada meta. Con una cabeza que orienta a los colaboradores, todos los departamentos de la organización enfilan sus funciones en pro de dichas directrices. Entre tanto, el liderazgo pretende motivar al equipo de trabajo para que se apropie de dicho método y lo sienta no como una tarea más sino como un logro propio. Y gracias a la influencia que se ejerce sobre los funcionarios se desarrolla todo su potencial.

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Para los expertos, la gestión tiene un rol administrativo, genera rentabilidad a la compañía, trabaja con el fin de evitar una crisis y preserva la calidad del servicio o producto; mientras que el liderazgo es innovador y maleable a los cambios. Sin embargo, tanto la gestión como el liderazgo, pretenden lo mismo: potencializar los resultados de la entidad. En efecto, se puede decir, que el CEO que podría llevar a una organización al logro de sus metas es un líder.

Es decir, para gestionar el líder primero se enfoca en profesionalizarse y en adquirir todos los conocimientos propios de su oficio. Y luego, a lo largo de su trayectoria adopta otro tipo de capacidades que enriquecen su perfil. Cualidades como el carisma, la modestia, el optimismo, la iniciativa, la inteligencia emocional y la comunicación asertiva con sus pares, entre otras destrezas que tienen que ver más con el “ser” que con “el saber qué”, definidas por el liderazgo.

Por lo anterior, deja de ser relevante cuántas semejanzas o diferencias existen entre la gestión y el liderazgo, y cuál de las dos es más pertinente para los objetivos y propósitos de una organización. En la ejecución y dinámica empresarial, están ligadas y la una debe complementar a la otra, si se quieren resultados óptimos para la organización. Es decir, los gerentes y ejecutivos necesitan de las dos para ser eficaces y certeros.

 

El tan temido pico de la pandemia en Colombia, o una segunda ola de coronavirus en los países a los que aparentemente les había dado una tregua, supone nuevos desafíos para las organizaciones. ¿Qué medidas tomar?

Después de 55 días sin contagios, el pasado 11 de junio se registró por primera vez un paciente con COVID-19 en Pekín. Desde entonces, poco más de 200 personas han sido diagnosticadas con coronavirus en la capital china y se aprobó el uso de una nueva vacuna al interior del Ejército, según informó AFP.

La situación es similar en otros países que daban por eliminada la pandemia, como Australia, Nueva Zelanda y Singapur. Sin embargo, el escenario más crudo quizás no ha llegado aún.

“La comparación la podemos hacer con la gripe española, que se comportó exactamente como la COVID-19: descendió en verano y retornó ferozmente en septiembre y octubre, causando 50 millones de muertos durante la segunda ola”, aseguró recientemente Ranieri Guerra, subdirector para Iniciativas Estratégicas de la Organización Mundial de la Salud (OMS).

En Colombia, el pico de la pandemia se espera para agosto, pues el confinamiento desde mediados de marzo, nos ha dado una mayor espera.

El repunte es una amenaza inminente, se ha visto que conforme los países han soltado las restricciones, ha vuelto a surgir la infección y no hay certeza de cuándo va a haber una vacuna. Quizás haya una segunda ola más devastadora, quizás se prolongue la primera; en cualquier caso, los líderes deben estar preparados”, le dijo a Xposible Daniel Ratti, líder regional de desarrollo de liderazgo de Korn Ferry.

De darse un confinamiento más estricto, las compañías regresarían a un terreno conocido meses atrás, pero con colaboradores más exhaustos y menos concentrados que entonces.

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Hacerle frente a la fatiga de volver al escenario inicial exige darse cuenta de que una nueva cuarentena no significa olvidar las lecciones de casi un semestre. Por el contrario, profundizar e interiorizar el pasado garantiza que las empresas no retornen al punto de partida.

“Puede haber una tendencia natural de querer regresar a como eran las cosas anteriormente porque nos da seguridad, pero volver al status quo es caer en una trampa. Es importante reconocer cuáles aprendizajes se han tenido hasta ahora adaptativamente para dejarlos como prácticas establecidas y tener una mirada al futuro sobre qué falta implementar para responder a los cambios de la sociedad y los mercados”, explica Ratti.

Así las cosas, resulta pertinente entender el coronavirus no únicamente como un suceso histórico que, entre otras cosas, llevó a trabajar desde casa por un tiempo sino más bien como una disrupción definitiva en el modo en que se desarrolla la vida laboral.

Adaptarse al nuevo entorno empresarial no es un suceso repentino: es un proceso al que hay que entregarse con paciencia diariamente.

9 puntos clave para que los líderes y las compañías puedan prepararse ante el pico de la pandemia

El experto de Korn Ferry, además, reconoce nueve puntos clave para que los líderes y las compañías puedan prepararse para afrontar con éxito la posibilidad de una segunda ola.

  1. Trabajar en sí mismo: ser proactivo y promover el cambio es una habilidad de liderazgo que comienza con cada individuo. “Se deben reconocer temores, limitaciones y sesgos propios para gestionarlos en uno mismo, antes que en los demás”, asegura.
  2. Dar a los colaboradores poder de decisión: “El arte de crear las condiciones correctas para que realmente estén comprometidos incluye darles opciones para que puedan recobrar el sentido de control”, dice.
  3. Tener sensibilidad para escuchar a los colaboradores: es vital tomarse el tiempo para saber cómo están los miembros del equipo y poder responder a sus necesidades. “Si están cortos de paciencia o no están muy comunicativos sobre lo que les pasa, puede ser señal de que están abrumados, desanimados y poco comprometidos”, explica. En ese caso, la empatía, la compresión y buscar mejorar su situación son el camino a seguir.
  4. Permitirse ser un líder vulnerable: “Tener apertura para expresar dificultades y retos genera un efecto reflejo con los colaboradores y facilita que ellos se expresen”, recalca Ratti, quien asegura que también facilita entender que la comunicación con propósito es más que solo información.
  5. No caer en el micromanagementno es necesario duplicar el nivel de control o monitoreo. “El llamado es a darle a la gente confianza y autonomía para que resuelva su trabajo empoderadamente sin la necesidad de la presencia del líder”, manifiesta.
  6. Buscar continuamente un trabajo ágil: eliminar o simplificar protocolos, burocracias y procesos que no sean necesarios.
  7. Priorización intensa: enfocarse únicamente en las cosas que pueden marcar la diferencia y que guiarán a la empresa hacia el rumbo deseado. “Ser muy claro sobre lo que se espera específicamente de cada trabajador es el primer factor asociado al clima organizacional”, dice.
  8. Foco en el futuro: pensar en lo que viene y no quedase atrapado en el abrumamiento del día a día. “Es un momento ideal para tomarse una pausa, hacer preguntas poderosas para reflexionar, estimular la inteligencia colectiva, generar innovación y crear rutas de navegación para distintos escenarios”, complementa.
  9. “No hay que esperar el ‘nuevo normal’, hay que crearlo”: es vital despedirse de la espera pasiva de que las situaciones difíciles cambien por sí mismas para poder convertir la crisis en oportunidad.

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Por su parte, la Organización Internacional del Trabajo, ha insistido en que las compañías extremen las medidas sanitarias para prevenir una escalada de contagios: suministro gratuito de tapabocas e implementos de bioseguridad, aumento en la ventilación del lugar de trabajo, limpieza constante de superficies, distanciamiento entre trabajadores, clientes y visitantes, instalaciones adecuadas para el lavado de manos y oficinas de puertas abiertas, por ejemplo.

“La seguridad y la salud de nuestra fuerza de trabajo es primordial actualmente. Ante un brote de una enfermedad infecciosa, la forma en que protejamos a nuestros trabajadores determinará claramente el grado de seguridad de nuestras comunidades y la resiliencia de nuestras empresas”, aseguró Guy Ryder, director general de la entidad.

La revista Capital Humano de Colsubsidio, en su edición número 3 (2015), habló con Raj Sisodia, profesor y líder en el desarrollo de transformación cultural a nivel organizacional, sobre el capitalismo consciente, definiendo este concepto como “una filosofía que sugiere que los negocios tienen un propósito más alto, que va más allá de las utilidades”. 

Para el experto, esta tendencia empresarial busca crear valor para todas las partes interesadas, de esta forma se construye valor para los inversionistas. Así mismo, describe a los líderes de estos negocios como personas conscientes y apasionadas por cumplir el propósito de la compañía promoviendo la confianza, transparencia y solidaridad.

Al igual que Sisodia, John Mackey, también hizo parte de la construcción de este concepto. El CEO de la cadena de supermercados Whole Foods Market, estableció cuatro principios claves para su desarrollo:

Los negocios que aplican el capitalismo consciente aportan a la construcción de una sociedad sostenible, siendo reconocidos y aplaudidos por su labor ¿Y su empresa ya hace parte de esta tendencia a favor del crecimiento de las comunidades y el desarrollo de la región?

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