octubre de 2020
Xposible habló con Michael Bokina, VP-Head Human Resources de Siemens USA, sobre el proceso de transformación de la compañía, las acciones que se han implementado y su estrategia organizacional llamada ‘ownership culture’.
La transformación digital de las compañías exige cambios en la estructura y los procesos de Recursos Humanos. Ese es el caso de Siemens, compañía con 173 años de antigüedad y que emplea a casi 380.000 personas en el mundo.
La empresa alemana, presente en más de 200 países, afronta un proceso de transformación que busca el paso de ser un gran conglomerado a un holding de tres firmas independientes: Siemens Mobility, Siemens Healthineers y Siemens Gamesa.
En la misma línea, el área de Recursos Humanos se está transformando para dejar atrás la jerarquía tradicional, creando equipos de expertos enfocados en las necesidades de sus grupos de interés.
Michael Bokina, vicepresidente de RR. HH. de Siemens en Estados Unidos y quien lideró el diseño y la ejecución del proceso a nivel global, nos cuenta el detalle de este proceso.
Xposible: ¿Por qué Siemens decidió hacer la transformación de Recursos Humanos?
Michael Bokina: Como saben todos, las compañías han evolucionado con el paso de los años y se están trasladando a nuevos mercados. En Siemens, nuestro portafolio ha cambiado y, por supuesto, nos hemos involucrado en el mercado digital y de software.
También, hemos adoptado una nueva estructura en la cual nos hemos convertido básicamente en 3 compañías: una compañía de energía, una compañía enfocada en la salud y una compañía de automatización e industrialización.
Y fue ahí, donde se reconoció que cada una de esas organizaciones podría necesitar algo un poco diferente para ser exitosas en el mercado; pero, por ese mismo camino, necesitábamos considerar la manera en que nuestras funciones corporativas, como Recursos Humanos, ofrecían sus servicios.
Esto nos llevó a pensar un poco en nuestro modelo de varios años atrás para decidir cuáles eran la estructura y la aproximación correctas y, así, decidir cómo deberíamos manejar realmente nuestra organización. Esa fue la principal clave: let’s do something a little bit different (hagamos algo un poco diferente).
X.: ¿Cuáles son los principales conceptos que fundamentan la transformación?
M.B.: Existen 3 conceptos a la hora de definir cómo queremos manejar nuestro negocio que son: ser ágiles, ser profesionales y ser ‘central’ en el negocio. Primero, ser ágil es una palabra bastante común en estos tiempos. Algo que es importante saber es que necesitamos ser más flexibles en las soluciones que diseñamos e implementamos en Recursos Humanos.
Básicamente no podíamos seguir diciéndonos: “Aquí hay algo para el negocio y todos deberían estar de acuerdo con ello”. Así que necesitábamos ser ágiles tanto en la manera como trabajábamos como en las soluciones que estábamos llevando.
El siguiente concepto es el de ser profesionales. Aquí principalmente queríamos transitar más al centro de la ruta de la experiencia y eso significa que queremos tener algunos expertos en el campo que se necesite. Y esta noción de profesional es lo que nos permite decir que tenemos grandes expertos aportando al modelo.
Finalmente, está el concepto de ser ‘central’, es decir, enfocarse en el core del negocio. Porque necesitábamos ser rentables y pensar muy bien en nuestra estructura. Debíamos tomar decisiones conscientes sobre cómo gastar nuestro dinero, cuál era el talento que queríamos traer a Siemens y dónde usaríamos una red externa para asegurar productos y servicios.
X.: ¿Cuál es el valor del liderazgo en la transformación de RR. HH. en Siemens?
M.B.: Una transformación de cualquier tipo, ya sea de negocios o personal, es efectiva si se tiene un liderazgo apoyándola detrás.
Hay que tener un liderazgo visible que esté comprometido con la iniciativa de la transformación y, por encima de eso, contar con líderes que guíen la discusión en sus propios equipos. Que puedan decir “para allá vamos y esta es la razón”.
Ese tipo de apoyo visible a la transformación es muy importante y realmente ayuda a ser la guía, tanto en funciones de RR. HH. como en los negocios en general, para poder llegar a la conclusión de “entiendo a dónde te estás dirigiendo”. Y creo que es realmente crucial para una iniciativa de transformación impulsar el apoyo a través de la junta directiva. Por lo cual, se necesita una comunicación visible y abierta.
X.: ¿Qué cambios ha habido en este proceso en Siemens USA?
M.B.: En el tiempo que he estado acá, me he enfocado en construir de verdad las capacidades de nuestros socios comerciales, aquellos que están de cara al cliente, así que los hacemos pasar por un programa de entrenamiento para ayudar a construir algunas habilidades de efectividad organizacional.
También hemos dedicado tiempo a construir un nuevo equipo llamado HR advisor team, el cual se encarga del trabajo más operacional. Adicional, estamos ejecutando transformaciones en nuestro equipo de adquisición de talento para convertirlos más en consejeros de talento.
Todos estos son ejemplos de lo que hemos hecho localmente para intentar traer algunos de los principales conceptos de transformación a la empresa. De nuevo, algunos de ellos siguen en acción, al menos aquí en USA, son cosas en las que estamos trabajando todos los días.
X.: ¿Cómo Siemens USA trabaja el employee experience?
M.B.: Estamos intentando impulsar algo llamado ownership culture (cultura de apropiación). Y a lo que nos referimos con eso es realmente darles más autonomía a nuestros líderes, nuestros directivos y nuestros empleados de escoger su propia aventura.
Igualmente, proveemos las herramientas alrededor de eso para hacerlo provechoso y efectivo; pero los líderes, directivos y empleados necesitan apropiarse de eso. Para mí, eso ha sido un cambio cultural, hacer que la gente lo adopte porque es totalmente diferente. No se trata de “RR. HH. hará todo por usted”, es más “te ayudaremos, pero tienes que apropiarte tú mismo”.
X.: ¿Cuál es el pilar del ownership culture?
M.B.: El pilar fundamental es tratar a la compañía como si uno fuera dueño de ella. Así que, en cada decisión que uno tome, y esto va más allá de Recursos Humanos, debe enfocarse en qué pasaría si la compañía fuera de uno.
Desde la perspectiva de mi área, esto les está dando a los colaboradores más libertad sobre su proceso de desarrollo, exponiéndolos a nuevos trabajos y nuevas habilidades. Para esto, vamos a desplegar muy pronto una plataforma para participar en actividades de aprendizaje y desarrollo, que vamos a desplegar pronto, para decir: “Aquí tienes, aquí hay un montón de opciones, escoge la que sea razonable para ti”.
Y en Colombia…
Luego del diseño de la estrategia de transformación, las distintas regiones debían adoptarla solucionando sus necesidades, como es el caso de Siemens Colombia, que actualmente cuenta con más de 1.500 colaboradores.
Francisco de la Cerda, gerente del área para Colombia y Sudamérica (con excepción de Brasil), comparte que “entendiendo que la clave es el talento, la empresa ha optado por la visión de atraer a los mejores. Ese es el sentido de toda la transformación”.
Asimismo, en el país se le está dando mayor importancia a que sus colaboradores cuenten con un ambiente de trabajo que fomente el balance de su carrera profesional y su vida personal. Para esto cuentan con las siguientes iniciativas:
- Flexibilidad en el horario laboral.
- Home office, dos días a la semana.
- Early Friday, que es una jornada más corta el día viernes
- Programas de extensión de la licencia de maternidad y paternidad. En el caso de la madre, al regresar a la compañía su jornada laboral depende de la edad de su bebé, con el fin de que ingrese paulatinamente y comparta más tiempo con su familia.
La compañía quiere, más que ofrecer empleos, volverse más ‘empleable’: “No solo tenemos en cuenta el empleo que tiene un colaborador en nuestra compañía, sino que se pueda preparar para el empleo que pueda tener el día de mañana o el que quisiera tener a futuro. Que vean la oportunidad del desarrollo de carrera dentro de la organización”, concluye De la Cerda.
Categoría: Tendencias Inspiración
