octubre de 2020
Reducción de salarios, beneficios e incentivos a corto plazo, alivios de conexión a Internet para teletrabajadores y el replanteamiento de las metas de las áreas comerciales están en el panorama de las organizaciones. Un análisis en el que entra en juego la motivación de la fuerza laboral.
Una empresaria hace cuentas con una calculadora. Tiene enfrente la nómina desplegada en una tabla de Excel y una libreta llena de números. Son las once de la noche. Después de una videollamada con sus socios que duró toda la tarde, llegaron a la conclusión de que agotaron todos los recursos y que no hay otra opción que reducir los salarios.
Anota una cifra de dos dígitos y la subraya. Abre un documento en Word y se dispone a escribir una carta. Se pregunta por cómo van a reaccionar los remitentes. Algunos se enfurecerán, seguro, pero otros entenderán que es una medida provisional, piensa.
“Nosotros recomendamos recorrer un camino muy largo —pensar en otras estrategias— antes de tomar la decisión de un despido masivo, ya que una de las principales maneras de ser responsable socialmente es cuidar el empleo. También hay que pensar a futuro, en cómo las organizaciones van a estar preparadas para la recuperación gradual”, asegura Jimena Ricci, Senior Director de Korn Ferry Chile y líder en procesos asociados a compensaciones y estructura organizacional.
Y añade: “Entre las compensaciones, los beneficios y los incentivos, los primeros —entendidos como la contraprestación o el salario base— son los que menos van a sufrir cambios. Sí, ha habido reducciones de salarios y se han congelado aumentos, pero hay una convicción de que es una medida provisional. Los beneficios y los incentivos sí se van a reconfigurar”.
Según una encuesta de esta consultora organizacional, realizada en abril de este año, cerca del 50 % de las empresas en Suramérica están haciendo —o han pensando hacer— cambios en sus niveles de pago: congelar o disminuir sueldos y ajustar su esquema de incentivos.
Lee también: ¿Cómo atraer y retener el talento humano durante (y después) del coronavirus?
Actuar con el ejemplo
Son las once y media de la noche. La empresaria le ha dado vueltas a un párrafo de su carta que no la convence: no tiene claro si debe escribir que ha decidido renunciar a su salario como directora durante el tiempo que dure la crisis.
“Si se va a hacer un ajuste salarial masivo, este debería empezar por la cúpula organizacional. Además, debería haber una comunicación transparente sobre el tema: las razones y los impactos; esto es muy valorado por los empleados”, explica Ricci.
Y complementa, “esta crisis económica y sanitaria nos ha demostrado la importancia de mostrarse cálido, empático e incluso vulnerable en la comunicación. La recepción del mensaje ya depende de la cultura organizacional. Si desde antes había una buena relación con los empleados, el mensaje será recibido positivamente”.
Te puede interesar: ¿Su actual cultura organizacional puede hacerle frente al coronavirus?
El paquete de beneficios
Un empleado lee en la mañana la carta de la empresaria. No lo sorprende: es una medida que se ha tomado también en otros lugares. Camina hasta la sala. Sobre el comedor está el recibo de la luz, el cual subió significativamente de valor en el último mes: cerca de 25 %.
Piensa en que lleva apenas 6 meses en la empresa y que durante los dos últimos meses ha tenido que trabajar desde la casa como medida de seguridad. Recuerda que, a pesar de todo —incluido el valor del recibo de la luz—, le ha gustado trabajar desde su propio estudio.
“Yo diría que, más que una reconfiguración de los beneficios, va a ver una aceleración de procesos que estaban en el panorama. América Latina tiene porcentajes muy bajos de teletrabajadores y seguramente después de esta crisis muchos van a seguir trabajando desde sus casas”, dice.
Y añade que esto implica que beneficios como tener un cupo en el parqueadero de la empresa o el acceso a un servicio de alimentación diaria ya no van a ser tan atractivos. Por otro lado, “van a llamar la atención los alivios en servicios públicos como la luz o la conexión a Internet”, sugiere la consultora.
Personalizar los beneficios
Ricci insiste en la importancia de los beneficios a la hora de atraer, retener y motivar el talento, y en la posibilidad de una reconfiguración en la inversión de estos para tener un mejor retorno.
Cuenta que las motivaciones de los candidatos han cambiado, y ahora preguntan por beneficios asociados a la seguridad y la salud, en especial por el apoyo psicológico. “Las empresas que tengan en cuenta este tipo de beneficios van a tener una gran ventaja en el mercado”, dice.
Desde hace algunos años se ha hablado entre los profesionales de los RR. HH. la posibilidad de llegar a la personalización de los beneficios. Ricci opina que podría suceder a largo plazo, pero que está claro que se tiene que empezar, en primer lugar, a desdibujar la generalización de los beneficios.
“Esto era una premisa básica hace diez años, pero ha cambiado. Sin llegar a la personalización, debe haber una estrategia en la que se entienda la realidad de las diferentes unidades de negocio sobre el tema de beneficios. Esto aumentaría la productividad. No todos los empleados necesitan los mismos beneficios”, asegura Ricci.
Ser creativos frente a los incentivos
Una empleada lee la carta de la empresaria con preocupación. En esta no se habla de lo que va a pasar con los incentivos. Ella trabaja en el área comercial y depende en gran medida de este rubro. El salario base es apenas suficiente, y por eso se ha esforzado por llegar e incluso superar las metas de los años anteriores. Las ventas del último mes fueron casi que cero.
“Los programas de bonos (o incentivos) estructurados alcanzaron niveles de financiamiento récord en 2019, y se proyecta que suceda lo mismo en 2020”, dijo Ken Abosch, consultor de recompensas para empleados en Aon, para The HR Digest, a finales del año pasado. El panorama ya no es el mismo.
Ricci recomienda lo siguiente frente a la fuerza de ventas, una de las más golpeadas entre las organizaciones:
- Redefinir metas.
- Considerar periodos más cortos de medición.
- Considerar bajar el umbral.
- Identificar las áreas más afectadas, en la que la realidad de las ventas puede ser cero.
- Pensar en incentivos transitorios para metas grupales.
- Bajar los niveles de excelencia.
- Simplificar los algoritmos con indicadores interrelacionados.
“El objetivo sigue siendo mantener la motivación, sin perder de vista que los incentivos tienen que ser autofinanciados. Las reconfiguraciones que están sucediendo o que están en el panorama no tienen una fórmula como antes, ya que el impacto es muy diferente entre los sectores y no se sabe cuándo las cosas vuelvan a la normalidad”, advierte la consultora.
“Se necesita una estrategia y criterio, y buscar una solución que se adapte a las propias necesidades; ese es mi consejo. El mercado puede dar ideas, pero es cuestión de que cada empresa encuentre la clave”, explica.
Un ejemplo que menciona Ricci sobre incentivos es el de una empresa que antes castigaba cuando las ventas no llegaban al umbral. Es decir, si el comercial llegaba al 60 % de la meta, los incentivos pagados eran por el 40 %, mientras que si superaba el umbral, los incentivos incluso se duplicaban.
Ahora esta empresa reconfiguró sus números y premia en todos los casos. Por ejemplo, quienes llegan al 60 % de la meta reciben incentivos como si hubieran llegado al 80 %.
“Es un tema de empezar a hacer pruebas de ensayo y error, de tomar decisiones rápidas, de adaptarse, de ser flexibles, de ser creativos. Así creo que van a ser los nuevos incentivos”, concluye.
Categoría: Tendencias Herramientas
