El estudio ‘Conversaciones con CEO durante la crisis de la COVID-19’, elaborado por la consultora BLI Mindset y LF Channel, destaca el rol de 37 mujeres CEO, en 12 países, con la responsabilidad máxima de decisión en sus empresas. ¿Qué tienen ellas en común?

Mujeres presidentas y primeras ministras han sido destacadas por sus capacidades técnicas y una sensibilidad particular a la hora de hacerle frente a los desafíos que ha traído el coronavirus en sus naciones.

Por su parte, Nueva Zelanda fue el primer país en declararse libre de COVID-19 —pese a que en los últimos días se presentaron nuevos contagios de ciudadanos provenientes del Reino Unido—, y las acciones de su primera ministra, Jacinda Ardern, han llamado la atención en todo el mundo.

A comienzos de abril, Jacinda declaró al Conejo de Pascua y al Ratón Pérez como “trabajadores esenciales” en medio de la crisis, lo cual destaca su empatía política y demuestra que sus habilidades comunicativas están al nivel de todos.

Y entre tanto, la canciller alemana Angela Merkel —quien cuenta con una formación en Física y Química Cuántica— les explicó a sus ciudadanos cómo leer los gráficos, las curvas y a entender las cifras de la pandemia.

En el mundo empresarial, en el que tan solo el 18 % de las empresas cuentan con una mujer en el puesto de mayor responsabilidad, según el Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés), también se destacan las acciones de las mujeres CEO para hacerle frente al impacto del coronavirus.

Así lo evidencia una investigación hecha por Laura Inés Fernández, CEO de la consultora BLI Mindset, e Imma Folch, CEO de la agencia de comunicación LF Channel, en el marco de una iniciativa que busca dar visibilidad a las mujeres y seguir construyendo modelos de rol femeninos, conocida como The bewo project.

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El estudio se denominó ‘Conversaciones con CEO durante la crisis de la COVID-19’ y evaluó a mujeres CEO en España, Francia, Argentina, Reino Unido, Suecia, República Dominicana, Panamá, México, Italia, Alemania, Canadá y Colombia.

Uno de los hallazgos más importantes de esta investigación es que 25 de las 37 mujeres entrevistadas se adelantaron a las medidas impuestas por los gobiernos de sus países, incluidas una empresa de Alemania y otra de Suecia, a pesar de que allí no era obligatorio el confinamiento en ese momento, indica el estudio.

En el caso particular de las mujeres CEO de empresas españolas, 7 de cada 10 se adelantaron a las medidas impuestas en el país, recalca la investigación.

Las CEO estaban en alerta e informadas. Algunas habían hecho seguimientos a clientes que operaban en China. Otras, en especial las españolas, habían hablado con partners y asociaciones afines en Italia. Por su parte, las mujeres CEO en el continente americano estaban pendientes de las decisiones tomadas en Europa”, cita la investigación.

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En diálogo con XposibleImma Folch, una de las autoras del estudio, destaca que la mayor preocupación de las mujeres era —sobre todo— el equipo, cómo protegerlos, cómo reubicarlos, qué medidas tomar a nivel de salud para mantenerlos a salvo.

“Cuando les preguntamos por este tema, ellas decían que la mayor preocupación de sus colegas hombres eran los números. Por su puesto, las mujeres también se preocupan por esto, pero quizás no en primer lugar”, sostiene Imma.

Una de las mujeres entrevistadas en esta investigación es María Fernanda González, CEO de MOCA, una plataforma de software especializada en analítica de localización.

“Debido a la COVID-19, muchos clientes dejaron de pagar o cortaron los contratos. Cuando esto sucedió tuvimos que pensar en reestructurar el proyecto y creamos la aplicación Cuidémonos, para detectar las zonas que son foco de contagios en Cartagena. Esta aplicación nos ha permitido generar nuevos negocios”, cuenta.

De las decisiones de María Fernanda no solo depende su equipo de trabajo, sino los más de 60 accionistas de la empresa y sus stakeholders.

“El 90 % de las personas con las que trabajo a nivel del negocio son hombres y veo cómo piensan, cómo razonan y cómo deciden. Cuando estás gestionando personas, la parte femenina de protección, de que te importan las otras personas es muy importante. Yo tomo decisiones así. Para mí es muy importante pagar a los proveedores a tiempo, me interesan sus familias y las de mi equipo”, asegura.

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Otros desafíos

El estudio de mujeres CEO también concluye que el 70 % de las entrevistadas no hicieron una reducción del coste salarial. De ese porcentaje, 60 % contaba con la opción de aplicar a procedimientos expuestos por los gobiernos de sus países para tomar medidas como estas durante la crisis. Pero no lo hicieron.

Así mismo, 3 de cada 5 empresas estaban preparadas para trabajar en remoto. Las mujeres CEO de empresas de base tecnológica ya habían implementado el trabajo con sistemas de gestión, gestión de proyectos y trabajo colaborativo en línea.

En este grupo se encuentra Ana Izquierdo, CEO de Talent Clue, una start-up de 40 personas que desarrolla software para atraer talento.

Dos días antes de que se decretara el confinamiento en España, Ana decidió enviar a su equipos a trabajar desde casa; luego habló directamente con todos sus clientes, en más de 12 países, para saber cómo podían ayudarlos en esta situación, más allá de los servicios que tenían contratados con su empresa.

Cuenta que “como líder, tienes que pintar un camino, dar confianza al equipo, asumir la preocupación, pero mostrar siempre ese optimismo de que saldrán adelante”.

Y añade que “las start-ups tecnológicas tienen un modelo de liderazgo menos jerárquico y más abierto y transparente, en el que una mujer es más capaz de decir: ‘esto lo sé, esto no lo sé’, y quizás en un liderazgo más tradicional tienes que tener la respuesta para todo”.

Tener las cosas claras no es tanto saber lo que va a pasar sino, en cada momento, poder hacer un assessment de la situación para tomar las decisiones y pensar que —al final— la empresa considera a los clientes, pero sobre todo al equipo”, asegura.

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Otras medidas

Otra de las medidas inmediatas fue la creación de un comité de crisis. Dependiendo del sector aparece como figura relevante la persona responsable de los riesgos laborales y, en función de la envergadura, la responsable de comunicación interna y la representante sindical, destaca el estudio.

En un 62 % de los casos, las mujeres CEO se han comunicado personalmente o a través de los gerentes de cuentas con sus clientes. “El fin último siempre es averiguar sobre las necesidades inmediatas y ofrecerles aquellos servicios o productos que puedan serles de mayor utilidad”, indica el estudio.

Asimismo, varias de las mujeres CEO encuestadas  plantearon un servicio de acompañamiento psicológico a sus profesionales afectados por la pandemia.

Las mujeres CEO entrevistadas pertenecen a industrias como Marketing, Turismo, Salud, Transporte, Retail, Recursos Humanos, sector Industrial, entre otros. Y están a cargo de compañías con una facturación inferior a 1 millón de euros; otras entre 1 y 5 millones, y otras más con una facturación superior a los 5 millones de euros.

Estas líderes seleccionadas son tan diversas que algunas cuentan con menos de 10 trabajadores a su cargo y otras, con una plantilla superior a los 250 trabajadores.

Confirmaremos si estas mujeres lo hicieron ‘bien’ en el futuro, si consiguen mantener las empresas y los equipos y por tanto, la segunda parte de este estudio será el próximo año para saber cómo salieron de esta situación”, concluye Laura Fernández, una de las autoras de la investigación.

Prácticas de las mujeres CEO para mantener motivados a sus equipos

19 mayo 2020

La incertidumbre que el coronavirus ha traído hace aún más retador e importante el liderazgo inspirador al interior de las compañías. ¿Cómo guiar a los demás en medio de la confusión y la angustia propia? Figuras históricas como Rosa Parks, Nelson Mandela y Mahatma Gandhi han dejado un legado de enseñanzas que permanecen vigentes.

Los líderes del mundo enfrentan un desafío común: la propagación de la COVID-19 modificó para siempre la vida empresarial. El liderazgo tradicional debe ir más allá para guiar e inspirar en medio de una pandemia y una recesión económica que parece inminente.

La historia demuestra que sí es posible motivar en medio del caos —colectivo e individual— y que los tiempos de crisis son también oportunidades para grandes líderes. ¿Qué aprender del liderazgo en las crisis de antaño?

Coherencia: las acciones y los ideales van en un mismo sentido

Un siglo después de la abolición de la esclavitud en Estados Unidos, la vida cotidiana transcurría con blancos de un lado y negros del otro: hospitales, colegios, restaurantes, baños, cines, bebederos de agua y hasta el transporte público debían usarse separadamente. En los buses, los asientos del frente estaban reservados para personas blancas mientras que otras etnias quedaban relegadas a la parte posterior.

En diciembre de 1955, una mujer hizo tambalear la segregación racial del país. De camino a su casa, en Montgomery (Alabama), la costurera Rosa Parks se negó a ceder su puesto en el autobús a un joven blanco que viajaba de pie.

Tras no ceder ante la presión para hacerlo, Parks resultó detenida y las manifestaciones se propagaron. Cerca de 42.000 afrodescendientes —70% de los usuarios del sistema— dejaron de tomar buses durante 381 días hasta que la ley declaró inconstitucional la segregación en el transporte.

“He aprendido con los años que cuando una está decidida, disminuye el miedo; saber lo que hay que hacer elimina el temor”, dijo en su momento Parks, quien es considerada la ‘madre del movimiento de los derechos civiles’. Su legado es prueba de que el liderazgo implica alinear acciones, discursos e ideales para alcanzar propósitos compartidos.

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También en las empresas, tarde o temprano, la falta de sintonía entre lo que se piensa, se dice y se hace sale a la luz. Con el tiempo, esa incoherencia termina dinamitando las culturas empresariales desde adentro y creando brechas entre la Junta Directiva de una compañía y su talento humano.

“En la cultura organizacional —lo que hacen los colaboradores cuando nadie les dice qué hacer—, si hay vacíos entre el discurso y la acción, la gente siempre va a copiar la acción. Por eso, más que declarar que vienen cambios, los CEO deben vivir esas transformaciones en su propio cuerpo”, asegura Josefina Maluf, Senior Principal Consultant de Korn Ferry.

Lo que realmente importa no es si tenemos problemas, sino cómo los atravesamos. Debemos seguir adelante para superar lo que sea que estemos enfrentando”, escribió Rosa en uno de sus libros.

Quizá porque la coherencia exige determinación, valentía y resiliencia —valores esenciales para liderar durante la coyuntura actual—, incluso actos aparentemente pequeños pueden desencadenar transformaciones históricas.

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Honestidad: no negar lo innegable y abrazar el miedo

Mentir a los demás miembros del equipo —aunque se haga como un llamado al optimismo, por medio de frases como “todo está bien”—, solo se traduce en pérdida de confianza, uno de los activos más valiosos con los que cuenta un líder. No intente ocultarlo: son tiempos retadores y los colaboradores lo saben. El miedo, naturalmente, está en alza en sus vidas.

Sin embargo, aproximarse a él desde un enfoque adecuado puede ser motivador: “Aprendí que el coraje no es la ausencia del miedo sino el triunfo sobre él. La persona valiente no es la que no se siente asustada, sino la que domina ese temor”, escribió Nelson Mandela en su autobiografía El largo camino hacia la libertad, publicada en 1994, mismo año en el que se convirtió en el primer presidente negro de Sudáfrica.

Un año antes, Mandela se hacía al Premio Nobel de la Paz por su activismo contra el Apartheid. Esa defensa lo sumió en décadas de dificultades al mantenerlo preso durante 27 años.

“El día que salí de prisión y vi a las personas observando, una oleada de ira me golpeó con la idea de que me habían robado 27 años. Entonces, el espíritu de Jesús me dijo: ‘Nelson, mientras estabas en prisión eras libre, ahora que eres libre no te conviertas en prisionero’”, le dijo a Bill Clinton cuando ambos eran mandatarios.

En el mundo empresarial, el legado de Mandela cobra más sentido gracias a los desafíos de la pandemia por la COVID-19: está bien tener miedo y rabia —incluso es esperable—, pero no está bien perder la capacidad de acción por el temor o la ira.

Evitar ‘la parálisis del miedo’ es posible con un líder resiliente y honesto, un equipo motivado e informado y un objetivo común: adaptar la estrategia del negocio para permanecer vigente en el mercado durante y tras el coronavirus.

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Calma y paz: estados mentales que dependen únicamente de sí mismo

Durante la primera mitad del siglo XX, a medida de que el movimiento de independencia en la India británica cobraba más peso, también lo hacía la figura de uno de sus líderes más férreos: Mahatma Gandhi.

Su rol en la liberación india ha inspirado al mundo entero por el pacifismo que representó: la desobediencia civil no violenta se convirtió en su bandera durante aproximadamente seis décadas.

“Nada nuevo tengo que enseñar al mundo. La verdad y la no violencia se remontan a la noche de los tiempos”, decía humildemente a sus seguidores.

Su llamado a huelgas de hambre, marchas y negociaciones; su vocación por el servicio, así como sus conceptos de justicia e igualdad, concluyeron con una India liberada. Aun así, esa misma esencia le costó ser apresado, injuriado, golpeado, insultado y, finalmente, asesinado.

En ningún escenario, respondió con violencia. Entendió la paz como sinónimo de rebelión profunda y la calma se convirtió en su firma por el resto de la historia: “Ojo por ojo y el mundo entero acabará ciego”, dijo al respecto en varias ocasiones.

El dominio de las emociones sin importar las condiciones externas resulta más que pertinente para líderes empresariales ante la coyuntura actual: mantener la calma frente a las contingencias es el primer paso para dominarlas efectivamente y para guiar a otros en el camino.

Después de todo, la imperturbabilidad también es una decisión autónoma y un modo de vivir que el liderazgo exige desarrollar.

El acrónimo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) ha ganado popularidad al definir la situación actual del mundo y del mercado. ¿Cuáles deberían ser los conocimientos, habilidades y competencias de un director de Recursos Humanos en este entorno?

En 2019, KPMG —una red global de firmas independientes que ofrecen servicios de auditoría, impuestos y asesoría— presentó un informe sobre el futuro de los recursos humanos, llamado In the Know or in the No: The Gulf between Action and Inertia (“En el saber o en el no: el abismo entre la acción y la inercia”).

La encuesta, que tiene en cuenta a 1.200 ejecutivos de 64 países, reveló que dos terceras partes consideran que la gestión del talento está pasando por una transformación digital, en la que solo 40% dice tener un plan estructurado dentro de la empresa. Además, solamente 37% reconoció sentirse “seguro” de su propia habilidad —y la de su equipo— para avanzar y trabajar con datos e inteligencia artificial. El resto: confundidos, abrumados, a la expectativa…

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“La digitalización, la inteligencia de datos, la robotización, la globalización, la crisis financiera, el cambio climático, los cambios globales de poder… Todo nos hace pensar que el mundo es más VUCA que nunca. Impulsada por la tecnología y las necesidades cambiantes de los clientes, la volatilidad es real para la mayoría de las organizaciones. Sin embargo, cada vez estamos mejor preparados para afrontar estas complejidades”, escribió en enero de 2019 el consultor estratégico Jeroen Kraaijenbrink para la revista Fast Company.

Dado este entorno, ¿cuál debería ser la respuesta de los directores y equipos de recursos humanos? 

“Ese es el principal desafío de un director actual: acompañar a las organizaciones y los negocios desde la gestión de personas y su talento en la adaptación y respuesta eficaz a ese entorno”, dice Fernando Troilo, docente, consultor, conferencista y coach argentino especializado en el tema.

Y añade: “Tenemos que ayudar a las empresas a crear entornos laborales y formas de trabajo más ágiles, las cuales son justamente las que mejor responden a situaciones de complejidad y que además logran cambios de rumbo con el menor costo posible”. 

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En esta misma línea se sitúa también la opinión de Juan Carlos Linares, presidente de Lee Hecht Harrison Colombia, Ecuador y Costa Rica: “Los desafíos son los mismos que los de las actuales organizaciones, es decir, los directores tienen que actuar a la misma velocidad que la de los cambios estratégicos establecidos por las compañías: deben saber cuál es la estrategia, entenderla y acompañar los procesos, personas y cambios al interior de las organizaciones”.

Conocimientos y competencias

Hasta hace un tiempo, los equipos de recursos humanos tenían en la primera línea de su agenda temas de coaching y de diversidad e inclusión. “Siguen siendo indispensables, pero hoy tienen más prioridad los conocimientos en mentalidad y capacidad estratégica. Por ejemploun director o gerente debe conocer la propuesta de valor del negocio en el que está vinculado y saber cuáles son los principales indicadores que permitirán la sostenibilidad de la organización hacia el futuro” dice Linares.

Troilo, por su parte, menciona competencias específicas: “Para tener ese conocimiento y mentalidad estratégica se debe desarrollar la agilidad, el trabajo colaborativo, la flexibilidad, el aprendizaje continuo, la gestión del cambio y la credibilidad. Ahora bien, otros conocimientos complementarios en este tipo de entorno son la digitalización, la analítica de datos, la innovación y el aprendizaje de metodologías ágiles en la gestión de personas”.

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El siguiente paso

Los conocimientos y competencias del nuevo director o gerente de recursos humanos han sido definidos. Sin embargo, sigue pendiente la pregunta sobre cómo adquirir esta nueva información. Para Linares, la respuesta —un secreto a voces— es el mismo lugar de trabajo.

“Esa persona —o ese equipo— debe estar en permanente conexión con otras áreas de negocio y aprender así cuáles son sus fortalezas y debilidades. Debe ser cercano al área financiera y saber cómo es el PyG (pérdidas y ganancias de la compañía); ser cercano al área de ventas y saber qué es lo que hace que un vendedor sea exitoso, y conocer, incluso, los detalles del área operativa. A partir de esto sabrá qué tipo de gente traer, cómo desarrollarlos y qué propuestas de reinvención hacer”, dice.

Ahora bien, el experto no descarta las amplias posibilidades del microlearning. “Para pensamiento estratégico, el lugar de trabajo es la mejor opción, pero para la interpretación de datos, plataformas como Coursera, Udacity o LinkedIn Learning ofrecen cursos específicos. El manejo de esa información va a permitir atraer el mejor talento y la manera de alinearlo con el valor de la compañía”.

Si bien se espera que el entorno VUCA continúe, así como las exigencias a los gestores de talento, hay temas que no cambian. “Es necesario pensar la gestión poniendo en el centro a las personas, ya no se trabaja desde recursos humanos para la gente sino con la gente, diseñando juntos, en creación conjunta y participativa”, concluye Troilo.

Reinventarse, asociarse con personas de confianza y poner al cliente en el centro son algunos de los aprendizajes que han dejado pandemias, recesiones económicas y conflictos bélicos al universo empresarial. ¿Qué otras enseñanzas han quedado a lo largo de la historia y cómo grandes marcas afrontan el COVID-19?

El pasado 19 de marzo, António Guterres, secretario general de la Organización de las Naciones Unidas, se refirió al panorama que el Covid-19 ha dejado en gran parte del mundo.

“Nos enfrentamos a una crisis de salud global como ninguna en los 75 años de historia de las Naciones Unidas, una que está extendiendo el sufrimiento humano, infectando la economía global y cambiando la vida de las personas. Una recesión global, quizás de dimensiones récord, es casi una certeza”, sentenció.

Un comunicado fuerte para una realidad que parece recrudecer cada día: los trabajadores de todo el mundo podrían perder hasta 3,4 billones de dólares en ingresos para finales de 2020, según la Organización Internacional del Trabajo.

Sin embargo, esta no es la primera vez que el bienestar y la economía de la sociedad parecen estar en jaque. Con las medidas acertadas, no será, tampoco, la primera vez que de las dificultades renazcan oportunidades.

Para lograrlo, el llamado de la ONU es a pensar de manera disruptiva: “Estamos en una situación sin precedentes y las reglas normales ya no aplican. No podemos recurrir a las herramientas habituales en tiempos tan inusuales. La creatividad de la respuesta debe coincidir con la naturaleza única de la crisis y la magnitud de la respuesta debe coincidir con su escala”, dijo Guterres, quien también recalcó el papel fundamental de la solidaridad para sobrellevar el COVID-19.

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El caso Heinz Co.

Fundada en 1869, esta industria alimentaria nació como comercializadora de rábanos picantes y pepinillos en Pittsburgh, Pensilvania, en Estados Unidos. En 1897, seis años después, los efectos que había dejado la crisis bancaria de Nueva York de 1873 frenaron el crecimiento de la compañía.

Abandonado por sus socios y sin acceso a créditos de corto plazo, el fundador Henry Heinz vendió hasta los muebles de sus padres para evitar la quiebra. Y fracasó.

Tres meses después estaba de vuelta en el ruedo. ¿Cómo? De acuerdo a The Wall Street Journal, tres factores fueron determinantes. Primera lección: conseguir nuevos socios. En su segunda oportunidad, optó por personas con quienes sintiera más confianza, pares que no lo abandonarían en la dificultad.

Segundo aprendizaje: conocer qué espera la gente y saber cómo negociar para dárselo y obtener un beneficio. Con ayuda de su primo y su hermano —los accionistas recién llegados—, recuperó a su antiguo talento humano, quienes aceptaron diferir sus salarios, y convenció a quienes habían alquilado su maquinaria de devolvérsela por la mitad del precio.

La tercera enseñanza: en la intersección entre lo que se tiene, lo que se sabe y lo que esperan los consumidores está la respuesta. O en otras palabras: innovar, siempre innovar. En 1876, la empresa estrenó su famosa kétchup, la emblemática salsa de tomate que aún permanece vigente.

Para final de siglo, la fórmula Heinz ya había tenido éxito. Henry compró las acciones de sus socios, la firma se catapultó como la mayor productora de salsa de tomate, pepinillos, mostaza y vinagre de Estados Unidos, y su eslogan de “57 variedades” le dio la vuelta al mundo aunque, en realidad, su inventario sumaba 200 artículos.

Más de un siglo después de la quiebra, el emprendimiento sigue convertido en una multinacional.

El caso Starbucks

Con el cambio de milenio, la tienda de café fundada en 1971 cayó presa de su propio éxito. Se sobreexpandió e incursionó en la industria del entretenimiento: antes de la recesión económica de 2008, la compañía había creado su propia discográfica y producido dos películas.

Una apuesta que no tuvo éxito y le restó potencia a su negocio inicial: los clientes habían perdido conexión con la marca y no podían pagar los altos precios de los cafés que, al igual que el servicio, habían bajado su calidad. Sus acciones bajaron casi a la mitad.

Cuarta lección: volver al origen de su negocio. Howard Schultz, quien había ejercido como CEO de la compañía hasta el año 2000, retomó su cargo anterior. Quinto aprendizaje: las decisiones drásticas pueden ser buenas. Schultz cerró 900 tiendas. Un panorama desolador que dejó perdidas de seis millones de dólares.

El CEO creó la iniciativa ‘My Starbucks Idea’, en la que los consumidores compartían sus propuestas para mejorar el servicio, de las cuales se implementaron aproximadamente 100. ¿El resultado? La cadena de café más famosa del mundo.

Sexta enseñanza: retomar el vínculo con los clientes, escuchar lo que ellos anhelan y capacitar a los empleados para dárselo.

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El caso actual: Unilever y LVMH le hacen frente al COVID-19

Ante la ausencia de una vacuna para el nuevo Coronavirus, el jabón y el desinfectante son la primera línea de defensa que tiene la humanidad. Por eso, su escasez ha venido en alza y su línea productiva tiene problemas para dar abasto.

Unilever —el mayor productor de estos bienes en el mundo— y LVMH —la firma de lujo que maneja marcas como Louis Vuitton, Bulgari y TAG Heuer— han decidido aportar para revertir el panorama.

El pasado 24 de marzo, Unilever anunció una inversión de 100 millones de euros para la producción de jabón, desinfectante, blanqueador y comida que serán entregados gratuitamente a personas necesitadas en Estados Unidos, India, China, Reino Unido, Holanda e Italia. La mitad de la donación se entregará a la plataforma de lucha contra el COVID-19 del Foro Económico Mundial.

“Va a necesitarse la acción de todos en la sociedad para superar este desafío, y estamos listos para desempeñar nuestro papel y luchar juntos contra esto”, manifestó Alan Jope, CEO de la compañía.

Por su lado, las fábricas de LVMH han hecho un cambio drástico en su ADN: temporalmente, dejaron atrás la elaboración de cosméticos y perfumería de lujo para producir cantidades industriales de desinfectante de manos.

La empresa, de la mano de un proveedor chino, también adelanta la fabricación de diez millones de mascarillas quirúrgicas que se donaran a los servicios de salud de Francia.

Quizá, el futuro nos demuestre que esta puede convertirse en la séptima lección: las compañías que ponen a la gente en el centro de su operación cuando el contexto se recrudece, son las que sobreviven cuando, finalmente, las vicisitudes han pasado.

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¿Cuál es el rumbo que debe tomar el liderazgo empresarial en los próximos meses? Esta es la pregunta que se planteó un grupo de investigadores de la Universidad de Medellín. Empatía, paciencia y flexibilidad son algunas de las palabras clave para el regreso al trabajo. Aquí, cinco conclusiones del estudio.

El 11 de marzo de 2020, Tedros Adhanom Ghebreyesus, director general de la Organización Mundial de la Salud (OMS), anunció que el brote de enfermedad por coronavirus (COVID-19) pasaba a considerarse como una pandemia.

En ese momento había 118.000 casos en 114 países. El 28 de mayo, casi 80 días después, las cifras oficiales eran de 5’690.000 personas contagiadas, 355.770 fallecidas y casos confirmados en casi todos los países del mundo.

La economía también ha sufrido el golpe, en gran medida, por la parálisis de algunas actividades comerciales e industriales. Según el informe Perspectivas de la Economía Mundial, elaborado por el Fondo Monetario Internacional (FMI), se proyecta una brusca contracción de -3 % en este año, mucho peor que la registrada durante la crisis financiera global de 2008.

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“Existe una gran incertidumbre, pero en algún punto se tiene que dar un tránsito a la normalidad. También debemos estar preparados para eso. Esa es una de las razones detrás del estudio que venimos desarrollando”, dice Roberto Ng Henao, investigador y profesor de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de Medellín.

La investigación a la que se refiere Henao surgió de un proyecto de la Maestría en Gestión y Transformación de Ciudades Inteligentes, de la misma universidad, la cual busca identificar estrategias enfocadas en vocaciones productivas.

La población empresarial estudiada reside en municipios del Valle de Aburrá (Antioquia), como Medellín, Envigado, Itagüí, Sabaneta, La Estrella y Caldas.

“Se tomó como base las plataformas ya establecidas de ese proyecto y se diseñó un nuevo instrumento de información. Con esa encuesta, se indagó a 361 líderes sobre los elementos clave que van a caracterizar el liderazgo empresarial en términos de estrategias de desarrollo y de recuperación gradual”, explica Henao.

La encuesta llevó a los líderes a interrogarse sobre las necesidades de su equipo de trabajo, sobre las herramientas y la capacidad para generar una posición de empoderamiento entre sus clientes internos y externos, y sobre cuáles serían los principales retos en los escenarios más disruptivos (¿qué pasaría si el proceso de aislamiento se extiende por el resto del año?, por ejemplo).

Y, además, tuvo en cuenta a empresas de los siguientes sectores: comercio, reparación de vehículos, construcción, industrias manufactureras, actividades artísticas y de entretenimiento, agricultura, ganadería y silvicultura.

“Las conclusiones —las respuestas más relevantes y repetidas— decidimos presentarlas como cinco recomendaciones, con la idea de que se conviertan en una especie de protocolo estratégico empresarial que sirva como orientación, no solo a las empresas estudiadas, sino a cualquier líder de los mismos sectores”, dice el investigador.

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1. Reconocer los impactos emocionales de la crisis

El estrés y la incertidumbre que enfrentan los integrantes de todas las organizaciones ante asuntos como su propia salud y la de sus seres queridos, la educación de sus hijos y los impactos en la economía familiar afectan la calidad del trabajo.

Es necesario que los líderes actúen con paciencia y flexibilidad, mientras las personas se adaptan a las nuevas condiciones de su entorno laboral.

Esto no quiere decir que se deba tolerar la irresponsabilidad o el abandono de las funciones. Implica, por el contrario, establecer mecanismos de apoyo mutuo para potenciar el desarrollo de los equipos de trabajo.

Ante las dificultades, las personas necesitan sentir que sus líderes comprenden sus inquietudes y comparten sus expectativas. Es necesario demostrar que no se está ajeno ante la situación actual. En este sentido, la empatía, la experiencia común y la solidaridad se convierten en las claves para una vinculación efectiva entre las personas.

2. Comunicar más y mejor

El liderazgo implica tener la convicción de que los colaboradores son el más grande activo de la organización. Por ello, los líderes deben acercarse a sus empleados, identificar lo que necesitan y fomentar, a través del uso de las herramientas tecnológicas disponibles, el trabajo en equipo.

Una buena idea es incrementar el flujo de las comunicaciones. Es probable que las personas se sientan inquietas frente a los impactos económicos de la crisis en aspectos tan sensibles como la continuidad del empleo, el logro de las metas establecidas y la estabilidad financiera de la empresa.

La claridad, la veracidad y lo oportuno de la información son elementos clave. Siempre es mejor brindar la información a tiempo que contrarrestar los efectos nocivos de los rumores y de la información errónea.

Es válido reconocer que no se tienen siempre todas las respuestas, expresar con transparencia lo que se sabe, lo que no se sabe y lo que se está investigando. Esto dará la certeza a los empleados de que no se ha perdido el rumbo, aun en medio de la turbulencia.

El silencio, en condiciones de poca certeza, puede lesionar seriamente las relaciones a largo plazo y provocar la pérdida de las asociaciones que son valiosas para la organización.

Anticiparse a las posibles situaciones de incumplimiento y la búsqueda de acuerdos mutuamente benéficos serán esenciales para mantener la confianza cuando las operaciones retornen a la normalidad.

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3. Fomentar nuevos liderazgos

Es necesario contar con un liderazgo integrador orientado a superar el conflicto. Por eso se debe prescindir de líderes con grandes dificultades para confiar en las opiniones y decisiones de otras personas.

Es momento para descubrir nuevos líderes dentro de la organización y generar más espacios para discusiones colectivas. Además, es necesario fomentar la generación de nuevas ideas y propuestas.

No se puede olvidar de que los líderes no solo deben ser ágiles en el cambio de planes y procesos de trabajo, ya que también deben serlo ante sus propios estilos de gestión, con el objetivo de mantener la cohesión, fortalecer el sentido de comunidad y preservar el propósito compartido.

4. Mantener la ética empresarial

Es necesario establecer y actuar de forma coherente con los fundamentos misionales y visionales —con los valores y principios— y demás elementos que conforman la cultura organizacional. En esto se basa la relación de confianza que se crea tanto con los clientes como con los empleados, la cual puede llegar a convertirse en un elemento inspirador en ese proceso de recuperación gradual.

5. Un liderazgo integral

Se trata de una característica que debe ir más allá que el contexto de valor, ya que cubre la capacidad de pensar de forma disruptiva y resiliente. Un buen ejemplo en estos momentos son los restaurantes, empresas que han logrado con el tiempo determinar procesos logísticos para que su servicio integral se adapte a plataformas virtuales y domicilios.

Un líder debe ser capaz de ver los escenarios disruptivos como retos. Se debe hacer pregunta como: ¿qué hacer si este año no se van a poder a abrir los locales comerciales y solo se depende, como canal de ventas, de los medios digitales?, o ¿qué hacer si toda la planta administrativa se debe adaptar a formas de trabajo remotas?

Además de ampliar tu conocimiento con estudios y libros sobre liderazgo, puedes apoyarte del séptimo arte, un medio en el que puedes encontrar grandes lecciones para aplicar en tu labor diaria. Estas son las tres películas sobre liderazgo recomendadas por Forbes España.

Las películas más allá de entretenimiento, son un medio del cual se pueden aprender muchas cosas, por eso vale la pena desconectarse un rato, poner una película y tomar lecciones tanto para la vida personal, como laboral. Estas son algunas que recomienda Forbes España para hacerlo.

  1. El club de la pelea:

Según Forbes esta es “una película que insiste en la idea de librarse de la convenciones sociales, de las reglas marcadas y de crear su propio camino girando alrededor de los conceptos del materialismo y el desapego emocional”.

Un claro ejemplo de liderazgo se ve reflejado en Tyler Durden (Brad Pitt), uno de los fundadores del club clandestino de la pelea, quien tenía muchos seguidores y los influenciaba de forma tal que eran capaces de lograr lo imposible.

Además de esto, siempre estaba dispuesto a luchar y aunque no debería traducirse en sentido literal en las empresas, si analógico; es decir, que las cabezas de equipo también suden la camiseta y trabajen duro por los resultados sin esperar que los demás hagan todo por ellas. Basada en la novela homónima de Chuck Palahniuky y dirigida por David Fincher.

Tráiler de Club de la pelea:

 

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  1. Invictus

Esta pieza cinematrográfica tiene un gran mensaje de liderazgo, empezando porque es protagonizada por Nelson Mandela (Morgan Freeman), quien después de haber estado en la cárcel durante 27 años, regresa para unir a su país a través del deporte. Así es como se junta con el capitán del equipo de rugby de Sudáfrica Francois Pienaar (Matt Damon) para lograr por ese importante objetivo y cambiar el destino de una nación

Esta película le permitirá aprender e identificar las características que deben destacarse en un líder como la inspiración, el trabajo en equipo, el respeto, la integridad y las ganas de salir adelante. Dirigida por Clint Eastwood.

Tráiler de Invictus:

  1. Di que sí

Esta película de comedia sirve para cambiar el pensamiento de que las cosas no se pueden lograr en ocasiones. Por lo que permite reflexionar alrededor del cambio de mentalidad y abrir posibilidades que no se habían pensado antes.

Una película dirigida por Peyton Reed y protagonizada por Jim Carrey que le ayudará a formarse entre risas.

Tráiler de Di que sí:

Romper la rutina y educarse de manera diferente le dará un respiro a su labor diaria y le generará grandes aportes.

Inversión conservadora, atracción de talento, expansión de operaciones, inversión en tecnología e implementación de procesos de transformación digital son algunos de los retos que importantes empresas en América Latina estarían dispuestas a implementar este 2020.

Los resultados de la séptima edición del estudio ‘Perspectivas económicas y profesionales de Latinoamérica’, el cual consultó a más de 13 mil ejecutivos, profesionales y líderes empresariales de América Latina, puso en evidencia las principales oportunidades y retos que se establecieron las organizaciones y los profesionales que tendrían en el mercado laboral en 2020, a partir de un contexto de la región con marcadas inconformidades sociopolíticas, económicas y medioambientales.

La investigación hecha por PageGroup, una empresa con presencia en 36 países y más de 40 años de experiencia en la contratación de profesionales en 25 áreas de especialización, también muestra que a estas circunstancias se suman las condiciones económicas dramáticamente variables a causa de la emergencia a la que se enfrenta actualmente el mundo.

Según el Banco Mundial, el Coronavirus llegó en un punto débil de la economía mundial, cuando el crecimiento global comenzaba a recuperarse de su tasa más baja desde la crisis financiera de 2009.

“Con la pandemia, la economía está cambiando todos los días. El año comenzó muy bien, pero todo ha variado. Debido a esta situación se ha creado un ambiente de incertidumbre, el cual genera pánico y el pánico ocasiona parálisis. Al final, los países están aplicando políticas de contención y definiendo contingencias para evitar el contagio como medida más relevante. Ahora, lo más es importante es pensar primero en las personas y luego, en los negocios”, asegura Beltrán Benjumea, Managing Director de PageGroup Colombia.

En el foco de atención

Los sectores que detectó PageGroup como los que tendrían mayor inversión en 2020 fueron los de negocios, construcción y bienes raíces. “Lo que se estaba viendo al comienzo de año es que el mercado por fin estaba acelerándose en el tema de la construcción de obra civil. Colombia sigue siendo muy fuerte en construcción de vivienda de interés social, y se está reanimando en ese segmento”, asegura Beltrán.

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Por otro lado, añade el especialista, el sector tecnológico, energético y farmacéutico son los principales segmentos que demandan talento especializado.

En cuanto a cada compañía, según el estudio, las áreas a las que se les daría mayor prioridad de inversión son:

Área Participación
Expansión de operaciones 29,5 %
Innovación / nuevas tecnologías 19,5 %
Proyectos de ganancia de productividad
inside sales / inbound marketing
10,4 %
Lanzamiento de nuevos productos o servicios 9,6 %
Expansión de la fuerza de ventas 8,4 %
Logística / infraestructura 7,1 %
Capacitación de personas /
entrenamiento / educación
6,5 %
Contratación de personal 3,4 %
Investigación y desarrollo 3,3 %
Publicidad / marketing / online ads 2,3 %

Gestión en tiempos de retos

Una estrategia generalizada de la región es mejorar la productividad de distintos sectores con el fin de incrementar sus ventas e ingresos. Para alcanzar esta meta, las empresas se enfocan en gestionar sus recursos de forma cautelosa y moderada, y atraer inversionistas.

En la labor de aumentar e incentivar el consumo, una de las necesidades imperantes es invertir en tecnología para desarrollar nuevos canales de comunicación con los clientes.

“La expresión más famosa en este campo es la de ‘transformación digital’, la cual requiere muchísima más inversión no solo en Internet sino también en formación del personal, equipos e infraestructura, como redes y fibra óptica”, aseguró el directivo de PageGroup.

Además, cuando el peso actualmente es una moneda tan inestable, la supervivencia de las empresas sería posible si estas fueran menos dependientes de las importaciones.

“En momentos en los que la tasa de cambio del dólar ha alcanzado topes nunca antes vistos, las organizaciones que importan productos tienen que buscar otras alternativas de producción o fabricación para suplir localmente sus necesidades. Esto exige indudablemente más formación”, puntualiza Beltrán.

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Por otro lado, aunque los colombianos invierten muchísimo en su formación académica y técnica, han dejado de lado los idiomas, y el mundo está cada vez más globalizado.

En este punto, Beltrán considera que: “Un colombiano muy competente desde el punto de vista técnico y de liderazgo deja de ser competitivo porque no habla un idioma de forma fluida. El dominio del inglés, por ejemplo, hoy supone un incremento en el salario de un 20 o 30 por ciento”.

Una empresa debería invertir tanto en tecnología como en idiomas, porque son complementarios, opina el especialista.

La tarea del Gobierno

Una de las áreas en las que Colombia está en desventaja global es su participación en el comercio internacional; para mejorarla, el directivo de la multinacional PageGroup considera que es prioritario eliminar la burocracia.

“El principal hándicap que hoy tiene Colombia en cuanto a importación y exportación son sus barreras burocráticas. El país debe facilitar todos esos trámites, porque otros países de la región tienen barreras más sencillas”.

Otro problema que tiene Colombia es el cobro de impuestos que van cargados directamente al producto, tanto de exportación como de importación, lo que hace que sea un país poco competitivo en cuanto a precios.

Adicionalmente, el Gobierno nacional debe hacer reformas con el fin de fomentar la formalización de las pequeñas empresas en el país.

“En España pagan impuestos 20 millones de personas y en Colombia solo los pagan dos millones, y tienen la misma población. ¿Por qué la gente quiere ser informal en Colombia? Porque el costo fiscal es tan alto que la gente prefiere evadirlo. Sacar tantos impuestos puede estar fomentando la evasión”, finaliza el experto.

El 14 de abril de 2020, el Fondo Monetario Internacional (FMI) anunció una recesión global a causa de la pandemia Covid-19. El organismo estimó una contracción económica en la que solo dos economías crecerán: China (1,2 %) e India (1,9 %). ¿Cuál es el panorama de la reapertura de las empresas chinas?

Según el FMI y su informe Perspectivas de la Economía Mundial, actualizado en abril de 2020, el Producto Interno Bruto (PIB) de Estados Unidos, la economía más grande del mundo, caerá este año -5,9 %. En el primer trimestre de 2020 cayó -4,8 %, respecto al mismo periodo en 2019. Esta cifra representa la peor contracción trimestral desde la crisis financiera de 2008.

Otras grandes economías, se calcula, también caerán drásticamente: Japón (-5,2 %), Reino Unido (-6,5 %), Italia (-9,1 %), España (-8,0 %), Francia (-7,2 %) y Alemania (-7,0 %).

La región de América Latina y el Caribe será una de las más afectadas por la recesión: el organismo internacional estima una caída del PIB general de -5,2 %, en la que México (-6,6 %), Brasil (-5,3 %) y Argentina (-5,7 %) serán los países más golpeados.

En el caso colombiano se espera una disminución de -2,4 % del PIB. Dado este contexto de crisis, ¿cuál es el papel de China en el reinicio de la economía global?

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Antes

China es la segunda economía más grande del mundo: produce cerca de 14 billones de dólares (US$ 14 trillion) por año. En 2018, su PIB creció 6,7 %, y en 2019, 6,1%, según cifras del FMI.

Antes de que estallara la crisis de salud pública global, se estimaba que este año China crecería 6,0 %. Sin embargo, después de la actualización realizada por del FMI a causa de la crisis, se pronostica un crecimiento de 1,2 %: una cifra positiva, pero lejana de las expectativas sembradas al comienzo del año.

No obstante, el FMI calcula un crecimiento del PIB de China de 9,2 % en 2021, con la advertencia de que estos cálculos dependen de la expansión de la pandemia en los próximos meses. Hoy el país asiático mantiene la alerta de un rebrote de coronavirus.

Los primeros meses

La Oficina Nacional de Estadísticas de China reportó un decrecimiento de -6,8 % en su economía en los primeros tres meses de 2020, respecto a las cifras de hace un año.

Como indica Keith Bradsher, jefe de redacción de The New York Times en Shanghai, “el brote de enfermedad por coronavirus ha puesto fin al crecimiento chino, sin trabas, de cerca de medio siglo, el cual ha sobrevivido a la crisis financiera global, la epidemia de SARS e incluso a las protestas en la plaza de Tiananmen de 1989”.

La última cifra negativa de decrecimiento en China data de 1976, lo que demuestra su vertiginoso desarrollo de las últimas décadas.

Entre las causas de esta caída, el informe del FMI subraya los indicadores de producción industrial, ventas al por menor (retail sales) y las inversiones en activos fijos.

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Por otro lado, el organismo destaca las medidas económicas tomadas por el Gobierno y el Banco Popular de China, entre las que se cuentan “el aliento a acreedores de diferir temporalmente préstamos y el pago de intereses sin penalización para pequeñas y medianas empresas, y el aumento de la cuota de préstamos y descuentos para apoyar a los fabricantes de suministros médicos y de necesidades diarias, como también para micro, pequeñas y medianas empresas, con un menor interés de tarifa”.

El cuarto mes

Como reporta The New York Times en el artículo “China’s Factories are Back. Its Consumers aren’t” (“Las fábricas de China están de vuelta. Sus consumidores no”), en abril, los centros comerciales y las fábricas han retomado sus actividades —casi por completo—, pero el despegue no ha sido fácil, ya que los consumidores han reducido sus compras.

Los comercios no tienen la misma concurrencia: siguen vacíos, pero con las puertas de los locales abiertas.

Por ejemplo, según cifras de la Oficina Nacional de Estadísticas de China, la producción industrial desde 2016 mantenía un crecimiento en promedio de 6 % año tras año, pero en los primeros meses de 2020 cayó hasta -14 %, debido a las medidas generales de confinamiento decretadas por el Gobierno que afectaron a las fábricas.

En el caso de las ventas al por menor, en 2016 crecieron 11 % mientras que en 2019 alcanzaron el 8 %. Sin embargo, los primeros meses de 2020 cayeron hasta -20 %.

La recuperación económica en ambos casos es desigual. La producción industrial de marzo casi alcanza las mismas cifras del año anterior (un crecimiento de 0 %), pero las ventas al por menor crecen levemente respecto a los primeros meses del año y solo llegaron hasta el -15 % en marzo.

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Las medidas a futuro

A finales de abril, el Consejo de Estado del país, en conjunto con el primer ministro chino, Li Keqiang, anunciaron su estrategia a futuro.

El gigante asiático apostará al desarrollo de sus tecnologías de información, que incluyen Internet y aplicaciones 5G, con el objetivo de apoyar el crecimiento de centenares de otros sectores industriales. Para esto, se acelerará el desarrollo de la infraestructura de redes.

“Mejorar el desarrollo de las infraestructuras, incluidas las redes de información, es un enfoque proactivo para impulsar la inversión efectiva. El teletrabajo y la telemedicina han jugado un papel importante en la respuesta a la COVID-19”, dijo Li.

Por su parte, el Consejo de Estado dijo que la iniciativa no solo contribuye a modernizar las industrias, sino que fomenta nuevos motores de crecimiento, crea empleos, satisface necesidades actuales y atiende intereses a largo plazo.

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