El Grupo Logístico TCC, en búsqueda de cumplir su promesa de contar con un equipo íntegro, cálido y experto, creó la Universidad TCC. Le contamos qué objetivos tiene el programa, cómo es su estructura y qué impacto ha tenido en la compañía.

En los últimos años, y gracias a los avances tecnológicos, la formación digital ha ido tomando fuerza en las estrategias de desarrollo de las áreas de Recursos Humanos. En el último informe de Online Business School (OBS) sobre e-learning, Colombia se ubicó como el segundo país de Latinoamérica, obteniendo un índice de implementación del 18,6%.

Desde el 2016, el Grupo Logístico TCC inició a plantear y posteriormente a ejecutar el proyecto de la Universidad TCC, el cual apunta a una de las bases de su estrategia de talento que es la gestión del conocimiento y el aprendizaje.  

La Universidad TCC es una “red social permanente que se forma a partir de la articulación de acciones educativas y una estrategia de enseñanza y aprendizaje integradora que evoluciona y apunta al logro de la estrategia de la Organización”. Hasta el momento, ha logrado impactar a más de 11.819 personas (colaboradores, proveedores, clientes, mentores, entre otros).

Billy Escobar, responsable de la Universidad TCC y coordinador de Gestión del Conocimiento y Aprendizaje, le compartió a Xposible que “la organización no ve a la Universidad TCC únicamente como un modelo de formación, sino que además es una estrategia de negocio con la cual lo que hacemos es incrementar las capacidades productivas de nuestros colaboradores y entregar mejores seres humanos a la sociedad formados y con valores”.

¿Qué competencias fortalece la Universidad TCC?

Entendiendo las demandas del mercado laboral y las necesidades específicas del negocio, se han trabajado tres líneas de conocimiento dentro de la Universidad TCC:

El Grupo Logístico, con el fin de definir el estilo de liderazgo de la compañía, definió el Código de Liderazgo Trascendente. En este, el líder es aquel que se destaca como alguien íntegro, cálido y experto capaz de promover el cambio, de gestionar soluciones, desarrollar el potencial e integrar a los equipos de trabajo. 

Con base en el modelo de liderazgo, a través de la Universidad TCC, se implementó la Escuela de Liderazgo donde se quiere potenciar las competencias de los líderes de la compañía. 

“Lo que buscamos con este modelo es desarrollar las competencias de nuestros líderes y que de esa misma manera, los líderes puedan orientar a los colaboradores para que trasciendan en su ser y hacer, no solo en la organización sino con su familia y hasta con la misma sociedad”, explicó Lina Ochoa, directora de Talento y Desarrollo Organizacional de TCC.

Dada la meta constante de mejorar las estadísticas de la compañía, como aumentar las 39.851 operaciones aduaneras, las 6.084 operaciones de carga, las más de 16 millones de unidades movilizadas y sus 448.748 toneladas de carga masiva. TCC orienta su Escuela Logística para fortalecer las competencias y conocimientos de los empleados en sus labores del negocio.

Por medio del ecosistema digital de conocimiento de la organización, la Universidad TCC cuenta con una metodología que brinda las lecciones a través de cápsulas, microlearning, de manera online o presencial asistido digitalmente.

Bajo el propósito superior de la compañía de “trabajar para entregar mejores seres humanos a la sociedad formados y con valores”, la Universidad TCC brinda espacios de desarrollo de las competencias transversales asociadas al ser y el hacer de los más de 4.000 colaboradores de la compañía.

Foto Cortesía Grupo Logístico TCC

Multicanalidad, una meta alcanzada 

Uno de los mayores retos en los programas de aprendizaje o e-learning es llegar a todos los colaboradores de una organización. En Colombia, según cifras del Ministerio de Tecnologías de la Información y Comunicaciones, la penetración de internet es tan solo de 37,88%.

Por ende, TCC quiso plantear estrategias enfocadas a llegar a los lugares más apartados del país. Como Escobar dice: “plantear canales que permitan impactar hasta con señales de humo”.

De esta manera, la Universidad TCC también ha logrado comunicarse con los colaboradores a través de llamadas telefónicas y mensajes de texto para incentivarlos a inscribirse a los programas o a continuar con los mismos.

¿Qué impacto ha tenido en la compañía?

A raíz de los conocimientos aportados por la Universidad TCC, la compañía ha logrado aumentar la productividad y demostrar, en términos de ahorro y eficiencia operativa, los resultados positivos del programa de e-learning.

Ese impacto se ha medido bajo la inspiración del modelo de Kirkpatrick: en una primera instancia, se realiza un análisis de la cobertura y la satisfacción; en un segundo nivel, se mide el aprendizaje tanto en lo práctico como en lo teórico; en el tercero, por medio de una herramienta llamada “Auditorías de conocimiento” se determinan los comportamientos causados por el programa, y en el último se encuentran las variables del proyecto que puedan traducirse en términos de ganancias o ahorros.

“Nos convertimos en una empresa mucho más competitiva y ágil. Hacemos que las personas sean mejores y nos ayuda a apalancar dos elementos: la dispersión geográfica, pues a través de una Universidad corporativa apalancada en el e-learning podemos salvar barreras geográficas y nos permite realmente acoplar los procesos de conocimiento alineados hacia las intenciones estratégicas de la organización”, manifestó Escobar.

Los líderes deben prepararse para afrontar un ambiente laboral cada vez más exigente y automatizado. Para responder a las demandas de ese entorno, la educación también está tomando nuevos rumbos.

Los cuestionamientos sobre el impacto que tendrá la tecnología en diversos gremios son cada vez más frecuentes. Las dudas son fundamentadas si se toman en cuenta casos como el de The Changying Precision Technology Company, una fábrica china de teléfonos móviles, que en 2017 reemplazó el 90% de sus colaboradores por robots y obtuvo un aumento de 250 puntos porcentuales en su productividad mientras que los defectos de sus celulares disminuyeron en un 15%.

Algunos estudios refuerzan la idea de que en el futuro muchos trabajos se volverán obsoletos o serán ejecutados por máquinas y algoritmos. En septiembre del año pasado, el Foro Económico Mundial publicó el reporte The Future of Jobs, en el que se concluye que para 2022, 75 millones de empleos serán desplazados y el 42% de horas trabajadas en el mundo corresponderán a labores realizadas por algún tipo de autómata.

Tan solo tres años después, en 2025, se prevé que únicamente el 48% de horas trabajadas estarán en manos humanas. El informe también da luces sobre qué medidas tomar al respecto: todas las personas requerirán contar con 101 días de aprendizaje y capacitación extra para desempeñar sus funciones.

¿Cómo satisfacer las necesidades de un ambiente profesional semejante? ¿Qué competencias son indispensables para destacarse? ¿Qué se debe aprender para liderar y hacer aportes irreemplazables? ¿Cómo prepararse para ser competitivo frente a los cambios que aún no llegan totalmente? El papel de la educación en estas cuestiones es neurálgico y transversal a todos los oficios. A un mercado nunca antes visto —con una presencia aumentada de inteligencia artificial, robótica, realidad virtual y machine learning—, la educación responde, también, con escenarios novedosos y nuevas versiones de sí misma.

Métodos de casos y restos empresariales

National Case Competition es una iniciativa organizada por y para estudiantes de carreras como administración de empresas, negocios, economía, contaduría e ingeniería industrial. Surgió en la Universidad de los Andes, en 2017, como un evento que busca vincular la teoría académica con situaciones del mercado laboral y congregar buena parte del alumnado nacional en los pregrados mencionados, empresarios del sector y consultoras líderes, incluyendo las Big Four: Deloitte, PricewaterhouseCoopers, KPMG y Ernst & Young.

“Es un concurso con dos grandes componentes: el primero es la solución de casos teóricos y el segundo es trabajar con un reto que alguna compañía tenga actualmente”, explica David Bravo, fundador y director de las dos versiones realizadas. Lo anterior se traduce en una aproximación doble que permite a los estudiantes partir de la apropiación metodológica, inculcada en el programa universitario, para aplicarla en un ambiente netamente corporativo, en el que es clave conocer la percepción del cliente y los usuarios, los niveles de estrés manejados, la diversa oferta empresarial, lo que está haciendo la competencia y las tendencias del sector.

“Entran en juego muchos conceptos prioritarios que en la formación académica tradicional pueden no ser tan evidentes o fuertes. Se piensa en soluciones atractivas mientras se crea una conciencia de que lo aprendido en la universidad no se aplica exactamente en el mundo laboral, pero sí ayuda a descubrir qué es realizable en él”, complementa Bravo. Aprender estudiando casos de la vida real no es una metodología exclusiva del National Case Competition. De hecho, es una técnica pedagógica originada en Harvard Business School, aproximadamente en 1914, que se centra en el alumno para que desde su experiencia vivencial, y no puramente teórica, piense en el mundo real y plantee soluciones a sus problemáticas.

Sin embargo, el NCC va más allá al evaluar y fomentar habilidades blandas y sociales: trabajo en equipo, creatividad, comunicación interpersonal, capacidad de análisis, solución de problemas, toma de decisiones, pensamiento crítico. Algo vital ya que, según el informe del Foro Económico Mundial citado previamente, estas son las capacidades más importantes que demandará el mercado laboral para el próximo año. “Son fundamentales para un mundo automatizado, en el que disminuyen las tareas operativas, pero no el raciocino de las personas que lo conforman”, concluye David.

Para Omar Pantaleón, parte del grupo ganador del primer NCC y representante de la Universidad Nacional, los aportes del concurso en términos de estas destrezas son considerables y constituyen un factor diferenciador frente a otros colegas. “Fomenta la cooperación por la victoria, el reconocimiento de las fortalezas de cada miembro del equipo y la forma de engranarlas con las ajenas; genera espacios para interactuar con otras personas y contextos, y fortalece la habilidad de trabajar bajo presión”, asegura.

Al final del certamen, en el que se participa en grupos de cuatro estudiantes, el equipo ganador es aquel capaz de identificar, analizar, solucionar y comunicar las problemáticas planteadas de una manera idónea y realista. ¿La recompensa? Realizar las prácticas profesionales en una de las consultoras presentes en el programa.

Aprendizaje equitativo basado en pares

De acuerdo con las estadísticas de Fedesoft —Federación Colombiana de la Industria de Software y TI— y el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, el déficit actual de profesionales de tecnología ronda las 70.000 personas, siendo superior a 50.000 en el caso concreto de los desarrolladores de software. En Estados Unidos la cifra es mayor: hacen falta más de medio millón de programadores para suplir las vacantes laborales del rubro.

Para potenciar la formación académica de desarrolladores y cerrar la brecha existente en el sector, este año llegaron a Colombia los dos primeros campus internacionales de Holberton School, una academia de software full stack —es decir que forma programadores senior— fundada en 2015, cuya sede principal se encuentra en Silicon Valley. La mayor parte de sus egresados trabaja con empresas de talla mundial: LinkedIn, Google, Apple, Dropbox, Tesla, Pinterest, Facebook y la Nasa, por ejemplo.

El pénsum tiene una duración de dos años distribuidos en tres etapas: nueve meses de formación presencial, seguidos de una pasantía laboral de un semestre y otros nueve meses cursando una de las cinco especializaciones disponibles. Según Jessica Mercedes, directora para América Latina de Holberton School, el aprendizaje empieza desde la misma postulación, que se realiza a través de la página web y que no exige conocimientos previos en el campo: “Es un método que cambia vidas. Desde el primer momento genera curiosidad, fomenta la investigación para cumplir con la prueba de admisión y demanda que los estudiantes cambien el chip para pensar en inglés”, afirma.

Las ventajas del bilingüismo en el sistema educativo no son un secreto. Además de suplir la exigencia de dominar el idioma en un mercado angloparlante, según el Foro Económico Mundial hablar una segunda lengua está estrechamente ligado al desarrollo de la Flexibilidad Cognitiva, una de las habilidades que la entidad reconoce como imperante a partir de 2020, y que define como “la capacidad de cambiar rápidamente de una tarea a otra, o de dominar múltiples conceptos al mismo tiempo. Una persona que es cognitivamente flexible es capaz de aprender más rápido, de combinar varios insumos para producir un producto original y de reaccionar a las nuevas situaciones más eficazmente”.

De este modo, más que formar ingenieros bilingües, Holberton educa profesionales con capacidades que se ajusten a las exigencias reales de la industria. Para hacerlo, se aleja de las clases magistrales en las que un docente habla durante horas y el conocimiento fluye unidireccionalmente. La educación basada en pares tiene un objetivo contrario: “es un ambiente de aprendizaje basado en proyectos, que lleva a los estudiantes a trabajar de manera efectiva en grupos, a articular ideas, mejorar su oratoria y pensar diferente de manera no convencional. Habilidades que los empleadores valoran y recompensan ampliamente”, dice Natalia Visbal, magíster en Educación de Buffalo State University y encargada de realizar las negociaciones entre la Fundación Rappi —uno de los patrocinadores principales del proyecto— y Holberton School.

El foco puesto en la colaboración y el intercambio de conocimiento se refleja en dinámicas como los días de trabajo en grupo, en el que los estudiantes llevan sus proyectos individuales terminados para discutirlos, debatirlos y compararlos con sus compañeros. Al final de la jornada, y antes de presentarse al mentor, se han hecho mejoras significativas entre todos los estudiantes y se obtiene un producto de calidad superior.

Además, la propuesta de la institución pone fin a los problemas de financiación que pueden impedir acceder al mundo educativo. “Lo más interesante es que el alumno solo paga cuando haya conseguido un trabajo con ingresos superiores y tenga una posición privilegiada, lo cual rompe con los esquemas de la educación tradicional”, asegura la directora, quien considera que en el futuro será necesario para todos saber programar, o como mínimo conocer a fondo el entorno tecnológico.

Una vez el salario del programador supere los tres millones de pesos, este debe contribuir con el 17% de su ingreso durante 42 meses a la academia. Si los ingresos del ingeniero son superiores —el sueldo promedio en Colombia para un programador full stack especializado y bilingüe es de 12 millones de pesos—, el monto máximo por pagar es de 75 millones. En el caso poco probable de no ubicarse en una plaza laboral con estas remuneraciones, el paso por Holberton es gratis.

Calidad sin profesores, sin clases y sin pago

École 42 es, quizás, la institución académica más revolucionaria del mundo. Se trata de una universidad para programadores gratuita, que no exige ningún título educativo previo para entrar, ni siquiera el bachillerato, y que está abierta al público las 24 horas del día, los siete días de la semana, adaptándose a las necesidades del alumno y no al sentido contrario. Para ser admitido el único requisito es tener más de 18 años y aprobar la fase inicial de pruebas, que dura cuatro semanas, y se conoce como ‘la piscina’.

La escuela —fundada en París, en 2013, por el magnate francés de las telecomunicaciones Xavier Neil y el informático Nicolás Sadirac— plantea un modelo pedagógico similar al de Holberton: aprendizaje de igual a igual basado en proyectos y colaboraciones participativas. Sin embargo, da un paso más hacia la vanguardia al eliminar tutores, horarios y clases, y al incluir en su estrategia la gamificación, aprendizaje por medio de juegos.

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Cuando un estudiante decide ir, se encuentra con un centro tecnológico de más de 4.000 metros cuadrados, 300 computadores Apple en cada dependencia, un anfiteatro, una sala de videojuegos, un foodtruck y hasta un bar. Todo dispuesto a su servicio y haciendo un llamado a su autonomía para buscar respuestas por sí mismos y con la ayuda de sus colegas. El esquema es sencillo: los estudiantes acceden a un juego que propone desafíos de programación que deben ir completando para avanzar hasta culminar 21 niveles y lograr graduarse.

Hasta ahora, la escuela tiene dos sedes internacionales: la de París, que alberga cerca de 3.000 alumnos, y la de Silicon Valley, que según los cálculos del instituto albergará hasta 10.000 en los próximos años. El año pasado, en el marco del foro ‘La educación en la era de la transformación digital’, realizado por la Universidad Nacional, Colombia recibió la visita de Sadirac y se hizo pública la intención de replicar este exitoso formato en el país. De suceder, se daría un paso más en la democratización de la educación al implementar un modelo que, de acuerdo con cálculos presentados por el diario El País de España, acoge en su estudiantado a un 40% de pupilos que no terminaron su formación escolar básica.

En una oficina siempre debe predominar el respeto. Saber comunicarse e interactuar con los compañeros es muy importante para trabajar en medio de un adecuado clima organizacional. Te contamos algunas normas de conducta para que tengas una buena convivencia laboral.

En las empresas trabajamos seres humanos, y por esta condición es natural que existan diferentes puntos de vista, múltiples reacciones y diversidad de emociones. Es por esto, que tener presente en las oficinas algunos acuerdos básicos de respeto entre colaboradores y directivos, es una gran ayuda a la hora de preservar la confianza y la armonía en la compañía.

1. No revises el celular mientras hablas con alguien

Si algún colaborador te busca para conversar o se dirige a ti en medio de una reunión, míralo a los ojos, esta es una señal de que estás atento a escucharlo.

2. Regula el volumen de tu voz

Utiliza un volumen neutro. Ni tan bajo que tengan que pedirte constantemente que repitas lo que acabas de decir, ni tan fuerte que parezca que estás regañando a toda la compañía.

3. No interrumpas, deja que el otro exprese sus ideas

Si consideras necesario comentar algo con respecto a una idea que su interlocutor no termina, puedes hacerlo con sumo cuidado y agradeciendo su intervención.

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4. Respeto a la privacidad

Escuchar conversaciones ajenas o pararse detrás a mirar lo que el otro está haciendo en su computador, son actos de mala educación.

5. Utiliza las palabras mágicas

Puede ser algo básico o muy académico, pero siempre es bueno saludar, despedirse, decir por favor y dar las gracias.

6. Llama a cada persona por su nombre

Es molesto cuando alguien utiliza el “hey, tú o aquel”, cuando no recuerda su nombre, o peor aún, cuando usa apodos en la oficina. Si eres pésimo para recordarlos, asegúrate de tenerlos apuntados o haz tu mayor esfuerzo para aprendérselos.

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7. Controla tus emociones

Utiliza tu inteligencia emocional. Si sientes que no puedes controlarte, retírate y busca otro espacio.

8. Evita regañar a algún colaborador en público

 Esto puede resultar humillante para esta persona.

9. La puntualidad es una muestra de respeto

Cumple con los tiempos pactados, recuerda que el tiempo de las demás personas también es muy valioso.

10. Evita hacer algún comentario de algún colaborador en público

Si hay algún tema por aclarar, debes hacerlo pronto antes de que se corran rumores en la oficina y afecte la convivencia laboral.

El 75% de las razones por las que los empleados abandonan una empresa tiene que ver con el liderazgo del gerente. Es importante que invierta en las personas adecuadas para el trabajo, por lo que este test te ayudará a saber si tus líderes están gerenciando bien.

Dado que los gerentes tienen una influencia tan fuerte en la vida laboral, la satisfacción laboral y la retención de los empleados en una organización, hacer un análisis sobre sus fortalezas y debilidades nunca está de más.

Muchos de los altos cargos han sido promovidos por sus habilidades técnicas, sin tener en cuenta de qué manera gestionan a las personas. Un gerente debe saber cómo dirigir el trabajo de los subordinados, al mismo tiempo que lucha por el cumplimiento a cabalidad de los objetivos de la compañía.

Una encuesta de Gallup informó que el 75% de las razones por las que los empleados renuncian a una empresa tenían que ver con el gerente como, por ejemplo, el ambiente de trabajo.

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Teniendo esto en cuenta, los gerentes de línea que no disfrutan de su rol pueden tener un impacto negativo en la fuerza laboral. Es posible que algunos gerentes hayan asumido la responsabilidad de la administración luego de una promoción que se basó en habilidades técnicas en lugar de habilidades de personas.

Por eso, las habilidades blandas gerenciales cobran gran importancia. Según el estudio Perspectivas Económicas y Profesionales Latinoamérica 2019, realizado por PageGroup, estas permiten mejorar la eficiencia y productividad de los empleados, fomentar el compromiso de los colaboradores con la empresa y mejorar la cohesión a nivel de equipos.

“Al final estas habilidades son las que permiten que una persona se ajuste en realidad a un cargo y una empresa y son las que más cuesta encontrar y desarrollar, mientras los conocimientos técnicos son más fácilmente adquiridos”, señala el estudio.

Charles Goff-Deakins, miembro asociado del CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), con experiencia gerencial y de recursos humanos de los sectores público y privado, creó este test fácil de responder y de solo dos preguntas para saber qué tan buenos son sus gerentes:

Pregunta 1: ¿Cuánto te gusta ser gerente? (Escala 1-5)

Pregunta 2: ¿Qué tan seguro te sientes en la gestión de personas? (Escala 1-5)

Con esta sencilla encuesta, podrás identificar cuatro tipos de gerentes:

  1. A) Aquellos a los que les gusta ser gerentes y se sienten confiados en la gestión.
  2. B) Aquellos a quienes les gusta ser gerentes pero no se sienten confiados manejando personal.
  3. C) Aquellos a quienes no les gusta ser gerentes pero se sienten confiados manejando personal.
  4. D) A los que no les gusta ser gerentes y no se sienten confiados en la administración.

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Estos resultados dividirán a la organización en grupos. A y B disfrutan de ser gerentes, con B que necesita algo de apoyo adicional, mientras que los grupos C y D no disfrutan de ser gerentes, y D ni siquiera se siente lo suficientemente seguro como para gerenciar.

Considera el impacto que C y D están teniendo en tus colaboradores. ¿Es justo que el personal sea administrado por gerentes a quienes no les gusta administrar a pesar de las capacidades de gestión que puede tener tu personal?

Vale la pena señalar que debe ser increíblemente sensible acerca de cómo redactar la encuesta. Las personas no perderán sus empleos si caen en C y D, y esto debe ser enfatizado. Se debe dirigir de manera que su objetivo sea evaluar positivamente las responsabilidades de la administración, evitando que C y D mientan en sus respuestas.

¿Qué hacer después de aplicar el test para gerentes?

Puedes usar esta información para encontrar formas de optimizar los recursos destinados a cada grupo. Puedes eliminar las responsabilidades de administración de línea de gerentes en C y D, tanto como sea posible.

Y la inversión en capacitación y desarrollo que habrías colocado en estos grupos puede en cambio dirigirse a los grupos A y B en el futuro, quienes tendrán una voluntad más genuina de asumirla.

Como una transición, aquellos en el grupo C (que no disfrutan de la administración pero se sienten confiados para hacerlo) pueden brindar entrenamiento a aquellos en el grupo B (que disfrutan de la administración pero no con confianza).

Es posible que no haya un punto de referencia ideal para tu relación gerente-empleado, pero esta evaluación permitirá hacer un análisis de tu organización, equilibrando cuidadosamente las necesidades y la calidad de la administración.

No tengas miedo de que los gerentes de línea despojados de sus responsabilidades administrativas tengan menos trabajo que hacer. Lo más probable es que ya estén realizando tareas 100% técnicas (su trabajo) además de tareas de administración, una paradoja con la que muchos pueden relacionarse.

Orquestado de la manera correcta y entregado con un mensaje sensible y transparente, este test hará que tu fuerza de trabajo tenga más gerentes que están dispuestos a desarrollar sus habilidades de gestión y, a su vez, a desarrollar, motivar y apoyar a tu capital humano.

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Los departamentos de Talento Humano y Gestión Humana suelen ser vistos como uno sólo, lo que no permite un desarrollo pleno a la hora de llevar a cabo sus funciones. Conoce en qué se diferencian. 

Para alcanzar el éxito en una organización es necesario verla como un todo en el que cada uno de los colaboradores, desde sus diferentes puestos y cargos, crean todo un sistema conectado con el fin de producir un trabajo más eficiente.

Es por esto que el reconocimiento y diferenciación de dos áreas como lo son la Gestión Humana y la Gestión del Talento Humano es esencial para el progreso eficiente y ascendente de una empresa. Estos dos departamentos suelen ser vistos como uno sólo, lo que no permite un desarrollo pleno a la hora de llevar a cabo sus funciones; es por esto que además de saberlos diferenciar, es necesario darle a cada uno su espacio y lugar.

Empecemos por saber en qué consiste la Gestión Humana. Para esta área, el bienestar de los colaboradores pertenecientes a la organización es importante ya que esto deriva a una buena producción en su trabajo. Velar por el pago de su sueldo, sus momentos de descanso, permisos; todo aquello que haga que cada individuo se sienta parte de un todo que lo valora. Para comprender mejor las funciones que tiene este departamento, se le debe mirar desde una perspectiva administrativa.

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Como afirma el sociólogo Anthony Giddens, “las sociedades modernas nos han hecho a las personas más individualistas, más independientes y muchos de nuestros requerimientos son satisfechos por otros a quienes nunca conocemos, y que pueden vivir de hecho a muchos kilómetros de distancia. Es por esto que se necesita una tremenda cantidad de coordinación de actividades y recursos proporcionados por las organizaciones. Y este es el propósito de la Gestión Humana en una compañía, mantener todo este sistema unido y coordinado”.

Por otro lado, la Gestión del Talento Humano se enfoca en potencializar las capacidades y talentos de cada uno de sus colaboradores. La importancia de darle su lugar a este departamento consiste en que desde allí se puede generar un desarrollo y un avance integral, trabajando desde cada individuo la ampliación de su conocimiento y sus habilidades.

La búsqueda de talentos específicos que hagan grandes aportes a la organización, también hace parte de las funciones que tiene la Gestión del Talento Humano. Pero es importante tener en cuenta que la contratación de ciertos talentos no lo es todo; es esencial seguir cultivándolos con el propósito de siempre escalar.

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Asignarle a cada uno de estos departamentos, que tienen en común su interés en velar por la comodidad y calidad de trabajo de sus colaboradores, pero que se enfocan en diferentes ámbitos intelectuales y personales de cada uno; es uno de los pasos para llegar a generar sentido de pertenencia, y por ende, mayor producción laboral.

La presencia de robots en el ámbito organizacional potencia la productividad y plantea diferentes retos a la gestión del talento humano, como la pérdida de algunos empleos y la adquisición y generación de nuevas habilidades. Un fenómeno que ya se está empezando a asumir en Colombia.

Ya no es un producto de la ciencia ficción. La automatización laboral es una realidad. El estudio The Future of Jobs Report, del Foro Económico Mundial, indica que hacia 2022 cuatro tecnologías van a dominar en diferentes sectores económicos: el internet móvil de alta velocidad, la inteligencia artificial, el Big Data y la tecnología Cloud.

En cuanto a la adopción de estas tecnologías, el reporte señala que es muy probable que en un plazo de tres o cuatro años, el 85% de las compañías encuestadas —cerca de 15 millones de trabajadores involucrados en ellas— expanda sus operaciones al ámbito del Big Data. Y la robotización no se queda atrás: el rango de empresas que piensan implementarla hacia 2022 oscila entre el 23 y el 37%, de acuerdo con las necesidades de cada industria.

De modo que se visualiza un nuevo panorama organizacional. Según el mismo estudio, una de las transformaciones más importantes tiene que ver con la distribución de tareas ejecutadas por humanos y máquinas, que hoy es de 71 y 29%, respectivamente. Pero en 2022 se estima que sea del 58 y 42%. Esto varía según las tareas específicas.

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Actualmente el procesamiento de datos e información es llevado a cabo en el 46% de los casos por máquinas. En tres años, se calcula que será del 62%. Por lo demás, no es la única función que tiende a la automatización. Los estudios y los expertos coinciden en que, de igual manera, esto aplica para labores físicas, repetitivas, predominantes en las industrias de la manufactura.

“A nivel general, creemos que 50% de las actividades por las cuales se les paga a los empleados tienen el potencial de ser automatizadas, al adaptarse a la tecnología disponible. Mientras menos del 5% de las ocupaciones pueden ser completamente automatizadas, cerca del 60% cuenta con, por lo menos, un 30% de actividades que son susceptibles de esta nueva tendencia”, indica, por su parte, el estudio A Future That Works: Automation, Employment, and Productivity, de McKinsey Global Institute.

Una realidad que involucra a 1.200 millones de empleados a nivel mundial y 14,6 billones de dólares en salarios, lo cual —a su vez— implica en un 50% a las cuatro grandes economías: China, India, Japón y Estados Unidos, según dicha consultora. Un contexto en el que los robots y las nuevas tecnologías serán las protagonistas.

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Incluso, McKinsey calcula que la productividad mundial va a crecer en una tasa anual entre el 0,8 y 1,4%. Pero tampoco se trata de un escenario apocalíptico en el que el ser humano se va a ver relegado a las máquinas.

Si bien el informe Tendencias Globales de Talento 2019 de Mercer advierte que más de la mitad de 7.300 ejecutivos encuestados prevén que la inteligencia artificial y la automatización reemplazarán uno de cada cinco puestos actuales de su organización, también se proyecta que —citando al Foro Económico Mundial—se generarán 58 millones de nuevos puestos de trabajo que exigirán una serie de perfiles y capacidades relaciona- dos con el talento humano.

Regresando al informe del Foro Económico Mundial, la tendencia apunta a que habilidades como la creatividad, el pensamiento crítico, la persuasión, la negociación, la atención al detalle, la resiliencia, la flexibilidad y la resolución de problemas mantengan su valor o se revaloricen. Y en suma, el informe de Mercer prevé que se dé un crecimiento de demanda en puestos como servicio al cliente, ingeniería y gerencias, posiciones que requieren habilidades como comunicación avanzada, negociación, liderazgo, dirección y adaptabilidad.

“En cuanto a las máquinas se van a encargar de las tareas más previsibles, este conjunto de habilidades van a marcar la diferencia. La automatización podría hacernos aún más humanos”, concluye el estudio de McKinsey.

La Revolución de Habilidades

El estudio Se buscan personas: los robots las necesitan de ManpowerGroup lo deja claro: “las compañías ya no pueden ser puramente consumidoras de trabajo. Necesitan ser constructoras de ciclos de talento, ayudando a las personas a desarrollar su resiliencia y capacidad para moverse de un cargo a otro. En la Revolución de las Habilidades, así es como las personas van a complementar los robots en lugar de ser reemplazadas por ellos”.

Los expertos de ManpowerGroup añaden que para el año 2022 más de la mitad de los empleados —54%—requerirá una significativa capacitación de habilidades. Un 35% necesitará una formación de más de seis meses, un 9% tardará entre 6 y 12 meses y a un 10% le tomará más de un año. Todo esto, en un contexto cambiante, en el que se espera una actualización constante de los recursos tecnológicos disponibles.

No menos importante es la capacidad de autodesarrollo, de autogestión, pues la voluntad de aprendizaje es crucial en dicho proceso. “Cada vez las personas tienen en sus manos el desarrollo de su carrera”, comenta Marietna Cantillo, líder de Career en Mercer Colombia.

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Por su parte, Pablo Londoño, reclutador ejecutivo, speakercoach de carrera y experto en marca personal, lo compara con el ámbito deportivo. “Puede que un entrenador quiera enseñarle a un futbolista una técnica que lo ayudará a potenciar sus resultados, pero si este no muestra disposición, no tiene la iniciativa, no hay nada que hacer”, afirma.

De suerte que surge un reto para los gerentes de recursos humanos: “Este perfil se reinventa. Debe ser una persona de negocios, mucho más ligada a entender el día a día de la compañía, su proyección. Así sabrá mejor qué tipo de perfiles y talentos va a buscar”, explica Alejandro Paz, Executive Manager en Adecco Professional Colombia.

Esto teniendo en cuenta que, según Marietna Cantillo de Mercer Colombia, cuando las empresas hacen planeaciones, reformulaciones frente a la proyección de la compañía, apenas en un 20% de los casos se convoca a los gerentes de Recursos Humanos. “Es un momento de oro para los líderes de Gestión Humana. La oportunidad de ganar ventaja competitiva alrededor del talento. Esta era nos obliga a entender más las estrategias de negocio”, agrega.

La apuesta por el talento no puede dejar por fuera a aquellas personas cuyos cargos, eventualmente, cedan ante la automatización. “En este caso, el desafío es ver sus capacidades y en caso de sentirse en riesgo, actualizar sus competencias claves para reubicarlas dentro de la organización y no perder esos conocimientos. También podría ser una oportunidad para cerrar una vacante con un recurso interno”, asegura Patricia Vargas, gerente de Right Management en ManpowerGroup.

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La optimización del talento no es el único desafío en lo referente al campo de los recursos humanos. En la era de la conectividad, lo normal es que empiecen a imperar formas de contratación alternativas: trabajos a medio tiempo, trabajo desde la casa, vinculaciones con proyectos de empresas internacionales. No en vano, el 59% de los empleadores encuestados por el Foro Económico Mundial estiman que las dinámicas geográficas de las cadenas de valores a su cargo se modificarán.

Esta situación involucra dos retos: el primero, frente a los procesos de retroalimentación y medición del desempeño, en la medida que se pierden los encuentros físicos; el segundo, con respecto a un desfase detectado en el informe de ManpowerGroup: “el 97% de los trabajadores manifiesta estar abierto a los diversos enfoques de trabajo de las nuevas generaciones, pero solo un 25% de los empleadores encuestados está ofreciendo estas formas de trabajo alternativas”.

Por último, en el informe de McKinsey se identifica un desafío relacionado con la estructuración de los sistemas educativos, en cuanto estos deberían ayudar a mejorar habilidades básicas en ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas, además de generar nuevos énfasis en creatividad, pensamiento crítico y pensamiento sistémico.

¿Y en Colombia?

Alejandro Paz, de Adecco Professional Colombia, distingue tres escenarios: el de las compañías tradicionales, que tienen el tema de la automatización laboral dentro de sus planes de implementación pero aún no es prioritario; el ámbito de las startups, que ya lo han interiorizado más; y las compañías digitales en un estado avanzado, toda vez que esta es la esencia de su negocio.

Por su parte, Patricia Vargas, de ManpowerGroup, identifica un desafío de liderazgo —sobre todo en las empresas tradicionales— a la hora de interactuar con equipos multigeneracionales y multidisciplinarios y que se van a exponer a dinámicas de cambio más rápidas que lo habitual.

Con respecto a la adopción de nuevos modelos de trabajo, Pablo Londoño señala que el país aún está rezagado: “Nos cuesta entender que la productividad no tiene nada que ver con el hecho de estar sentado al frente del escritorio del jefe”.

Entre tanto, Marietna Cantillo, de Mercer, señala que la clave está en no dejar a la apuesta por el talento en el último lugar de la lista de prioridades: “el problema es que enfrentamos la transformación teniendo como centro la tecnología y no los modelos de negocio. Y al final, las transformaciones exitosas son aquellas que logran hacerlo tan bien que la tecnología no es el centro del cambio. Se vuelve casi invisible”.

Innovación, agilidad y flexibilidad son algunas de las características del trabajo en red. ¿Cuál es el rol de los líderes en este modelo? ¿Cómo pueden las empresas iniciar su transformación? ¿Cuáles son las ventajas y las dificultades de la redarquía en comparación con un modelo jerárquico?

La redarquía o el trabajo en red no es un modelo nuevo. Empresas líderes globalmente como Google, Apple, Amazon y Microsoft la han implementado desde hace varios años. Ahora bien, la pandemia de la COVID-19 —y la cuarentena decretada como medida para contener la tasa de contagio del virus— ha llevado a que distintas organizaciones hayan cambiado su modelo de trabajo tradicional por uno en red prácticamente de un día para otro.

“Las empresas han probado la redarquía en los últimos meses y ya ninguna de ellas quiere renunciar a lo que ha descubierto”, afirma José Cabrera, español, autor del libro Redarquía: más allá de la jerarquía y quien desde hace 10 años tiene una consultora organizacional enfocada en áreas de innovación estratégica, excelencia en la ejecución y la aplicación de nuevas tecnologías a los procesos empresariales.

Xposible habló con él para entender a fondo las implicaciones de esta revolución extendida en la manera de trabajar.

¿Qué es la redarquía?

“El principal logro de este modelo de organización del trabajo, uno colaborativo y en red, es que cualquier persona, independientemente de la posición que ocupa en el organigrama, pueda tomar la iniciativa y pueda innovar”, explica Cabrera a través de una videollamada por Zoom.

Y agrega: “Haciendo de la necesidad una virtud, muchas organizaciones se dieron cuenta de que sus estructuras jerárquicas no respondían adecuadamente a la ruptura que suponía el confinamiento. De manera natural, estas transitaron a un modelo que hizo más ágiles sus estructuras, que hizo más autónomos a sus colaboradores y que creó redes de colaboración que permitieron niveles de productividad inimaginables incluso antes de la pandemia”.

José Cabrera lleva 10 años hablando sobre redarquía —tras una carrera directiva en Sun Microsystems—, lo cual lo ha llevado a identificar el principal miedo de los líderes ante este nuevo paradigma: lo denomina el ‘sistema inmune corporativo’.

“El modelo jerárquico, que ha imperado durante muchos años, fue diseñado esencialmente para que las organizaciones sean predecibles, repetitivas, fiables y escalables. Cuando quieren hacer algo nuevo, este sistema inmune se activa y la innovación se pospone. Lo primero que hago a nivel gerencial es explicar que la redarquía no implica la sustitución de la jerarquía, sino que son dos estructuras que se complementan. Si las dos operan al mismo tiempo, se explotan las viejas certezas y se explora la manera de abordar los nuevos desafíos”, dice.

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Instrucciones para el cambio

Estos son los tres primeros pasos, según Cabrera, para que una organización incursione en la redarquía.

  1. Visión compartida por toda la dirección. La redarquía y la jerarquía son complementarias. La primera, una estructura ágil y en red, permite innovar. La segunda, en cambio, hace que los resultados de la segunda sean viables, escalables y alineados con la visión de la organización.
  2. Nuevos líderes. El liderazgo tradicional, de arriba a abajo, de orden y mando, debe ser reinterpretado. El nuevo líder debe ser una especie de arquitecto social, con habilidades como la empatía, la inclusión y la orientación hacia los resultados, que opera más bien como un facilitador de la colaboración dentro de su propio equipo.
  3. Multidisciplinariedad. Además, los equipos deben ser autogestionados, ágiles, flexibles y orientados hacia la innovación.

¿Quién es el jefe en la redarquía?

¿Es posible trabajar sin jefes? Esta es la pregunta más común y repetida que le formulan a Cabrera: “En la redarquía, no hay un jefe que le dice a cada uno lo que tiene que hacer, sino que es el propio equipo el que de forma colaborativa distribuye los roles y las tareas. Esta capacidad de adaptación facilita la innovación y el emprendimiento corporativo. El jefe es el equipo, por decirlo de alguna manera”.

Y añade, tras una pausa: “Sin el jefe tradicional, la redarquía se alza como la forma natural para innovar. Los equipos en red coordinan el talento humano sin necesidad de sacrificar la pasión y la motivación de las personas. No se trata de quitarle el mérito a la jerarquía, ya que ha creado las organizaciones que tenemos hoy en día, pero sí se trata de reconocer que es una estructura inflexible a la hora de crear algo diferente”.

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La metáfora de la pandemia

“La pandemia aceleró el trabajo en red dentro de las organizaciones, pero no solo es eso: hay varias semejanzas. Se ha implantado un sentido de urgencia mundial. Las personas están enfermas. Las empresas también están enfermas. La humanidad está trabajando a contrarreloj para encontrar una vacuna y para agilizar los test para detectar el coronavirus. A diferencia de este mundo que tanto nos ha golpeado, las empresas tienen una vacuna a la mano: se llama innovación. Y claro, hay también un test para saber si una empresa está enferma. La innovación no es una opción en este contexto. La innovación es la vacuna para la supervivencia”, explica el consultor español.

Dentro de ese juego de palabras, Cabrera propone a las empresas que asesora un test rápido —dice que toma menos de cinco minutos— para saber si una empresa se tiene que ‘vacunar’. Estas son las preguntas:

  1. ¿Está preparada su organización para innovar en tiempos de crisis?
  2. ¿Invierte su empresa lo suficiente en innovación?
  3. ¿Tienen la cultura correcta para innovar?
  4. ¿Tiene un ecosistema de innovación que hace posible que cualquier persona, independientemente de la posición que ocupa en el organigrama, pueda innovar?
  5. ¿Es la agilidad empresarial una competencia estratégica de su organización?

“La vacuna para las empresas, insisto, afortunadamente existe y es la innovación. La redarquía, por su parte, es la estructura natural para innovar”, concluye Cabrera.

Xposible te da a conocer los 10 errores más comunes que dificultan el trabajo en equipo; evalúa qué tanto aparecen en tu organización. 

Lo primero que tenemos que entender es que es indispensable dejar de enfocarte en el “yo” y comenzar a crear y creer en el “nosotros”, a pesar de que no sea nada sencillo batallar con las opiniones de cada persona.

Uno de los factores que más debemos analizar a la hora de pensar en unidad es que si un solo ejecutor realiza una tarea en una hora, ¿cuánto podrán demorarse dos o más colaboradores? La respuesta nos la da la matemática básica: 30 minutos o menos.

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En esta entrega nos enfocamos en esas situaciones comunes que debes evitar, para que no se generen conflictos al interior de tu grupo.

  1. Solo decide el líder

No hay nada más molesto que trabajar por y para un líder que toma las decisiones de manera déspota, evadiendo o anulando las ideas de los demás. Esto desmotiva a los empleados y casi siempre (por no decir siempre) se pierden opiniones muy productivas. Si escuchas y abres la mente, el camino para implementar cualquier estrategia o cambio será más fácil.

  1. Áreas divididas

Es importante que establezcan objetivos comunes, que trabajen por las mismas metas. Para ello es fundamental que comuniques de manera clara la misión del proyecto de la empresa, definiendo cómo cada miembro y departamento ayudará a obtenerlas; evitando así que comiencen a culparse los unos a los otros por no alcanzarlas. Logra que se entienda que tanto los inconvenientes como los atinos son compartidos.

  1. Los miembros del equipo no se conocen

No te escandalices, pero es mucho más común de lo que imaginas que en los equipos no se conozcan o no se comuniquen continuamente. Si quieres que tu orquesta (equipo de trabajo) se entienda con armonía, deben haber canales suficientes de comunicación, que se escuchen y reciban retroalimentación, pero sobre todo que identifiquen la cara de sus coequiperos.

  1. No confiar en nadie

La confianza es el peldaño más importante, así se identifican las habilidades de cada uno, se designan roles y se identifican los mejores canales de ayuda entre ellos. Es además determinante para empoderar a los colaboradores y no terminar haciendo solo lo que era un trabajo en grupo.

  1. Nadie habla mal de quien no está

El chisme es algo que no se puede permitir en ningún caso. Cuando se presente una inconformidad con el proceder de alguien, es mejor que fomente la comunicación directa, para no distribuir información con los que no les corresponde y dejar que repercuta en comentarios distorsionados.

  1. El mal genio no cruza la puerta

Esas personas negativas y que todo el tiempo están renegando desgastan a todo el mundo y generan un pésimo ambiente de trabajo. Si existe en tu equipo, es probable que sea mejor asignarle tareas que no le impliquen mucho trabajo en equipo o, aún mejor, comenzar a desarrollar un plan de mejoramiento para incluirlo en próximos proyectos.

  1. Pilas con la diversidad

Todos somos seres totalmente diferentes, es casi imposible encontrar personas que piensen, interactúen o trabajen exactamente igual. En ese orden de ideas, hay que dejar los prejuicios a un lado y abrirse a todas las posibilidades…de todas las persona hay mucho que aprender.

  1. Ser el “antipático”

Una cosa es ser serio, pero otra es caer en la nula empatía con los demás, porque generará obstáculos. Sé cortés, amable, y humilde; estas prácticas siempre son bien recibidas por todos los individuos y mejoran el ambiente para fomentar que las ideas fluyan.

  1. No escuchar a nadie

Si no dejas participar a los demás, no lograrás estimular el sentido de pertenecía ni la colaboración, evitando la generación de nuevas ideas y soluciones. En pocas palabras, entorpece la esencia del trabajo en equipo que es la colaboración.

  1. Nunca se dice qué está bien hecho, solo que hay algo mal

No recaigas en el error de no evaluar asertivamente al equipo, debes reconocer y exaltar públicamente todo aquello bien hecho, al igual que hacer una apropiada retroalimentación cuando las cosas no están saliendo bien en su tarea.

Ahora la pregunta es ¿qué tan frecuentemente has cometido alguno de estos errores? Llegó la hora de que empieces a darle solución para que todo mejore en tu empresa, recuerda que “el trabajo en equipo es la habilidad de trabajar juntos hacia una visión común. Es el combustible que le permite a la gente común obtener resultados poco comunes”, como asegura Andrew Carnegie.

 

Implementar ambos conceptos en la organización es el nuevo reto que tienen los directivos, principalmente con el objetivo de empoderar a los colaboradores, proponer cambios y asumirlos. En Xposible hacemos una mirada a la importancia del liderazgo innovador en la organización.

Una encuesta del Boston Consulting Group revela que el 66% de los 2.468 ejecutivos encuestados, sitúan la innovación entre las tres prioridades estratégicas más importantes para sus organizaciones. Sin embargo, qué pasa cuando el liderazgo pasa a ser parte esencial de la estrategia de la organización no como un elemento aislado, sino, articulado a la innovación.

Este es el reto que se presenta como tendencia para la alta gerencia y los directivos no solo de RR.HH; es un desafío, ya que adquirir habilidades en liderazgo es una tarea que requiere invertir un esfuerzo considerable de tiempo y esfuerzo. Hablar de liderazgo innovador aplicado en el escenario organizacional es un objetivo de mayor complejidad.

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De acuerdo a la investigación realizada por el Center for Creative Leadership  (CCL) acerca de convertirse en un líder que estimule la innovación, el liderazgo creativo tiene una diferencia clave en cuanto al liderazgo por sí solo; mientras uno se encarga de gestionar el trabajo en equipo, el otro se encarga de generar el compromiso para algo que aporta valor.

Liderazgo es un proceso por el cual un individuo o un grupo generan la dirección, el alineamiento y el compromiso por su trabajo compartido. Mientras que el liderazgo en innovación es el proceso de generar la dirección, el alineamiento y el compromiso necesario para complementar algo que aporta valor”. Menciona la investigación.

Comportamientos de un líder innovador

El CCl en su investigación menciona 5 comportamientos de un líder innovador: curiosidad, prestar atención, centrarse en el recurso humano, tener un juicio afirmativo y tolerancia al ambigüedad, cada una interviene en construir dicho comportamiento.

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La curiosidad,  “Podemos desarrollar la capacidad de ser curiosos y preguntar: “¿qué pasaría si…?” o “¿cómo puedo usar algo que no parece encajar aquí en absoluto?”. La curiosidad nos ayuda a cambiar nuestro enfoque desde “esto jamás lo aprobará la Dirección…” a “me pregunto cómo podríamos conseguir que la Dirección nos apruebe esto”.

Centrarse en el cliente se puede reinterpretar como centrarse en el capital humano, teniendo en cuenta que los colaboradores son los clientes internos. La investigación menciona dos puntos: prestar atención y mirar a través de los ojos del otro; el resultado es crear oportunidades para adaptar productos, servicios o en el caso de la gestión de RR.HH., identificar necesidades que puedan mejorar el ambiente laboral.

En cuanto a los Juicios Afirmativos menciona que “también aportan reconocimiento y promueven una sensación de logro y progreso, que según una investigación de Amabile et al. (2010) es el número uno a la hora de mantener a los empleados motivados. Criticar es fácil, pero el enfoque del “vaso medio vacío” desmotiva a los que, en su día, trabajaron duro para llenar el vaso”.

Hablamos de Tolerancia a la Ambigüedad, como el pilar del pensamiento creativo que conduce a la innovación. Sin embargo, la ambigüedad es incómoda y desafiante. Puede ser un signo de indecisión o de falta de cumplimiento, el truco es equilibrar la necesidad de seguir adelante con la necesidad de mantenerse abierto a posibilidades adicionales” menciona el estudio.

Finalmente, hacer una pausa reflexiva acerca de la situación a la que se le dio un primer diagnóstico puede ayudar a encontrar un segundo diagnóstico más asertivo, más creativo y más innovador. De esto se trata el último comportamiento del líder innovador, “La noción de ser reflexivo en el momento puede ayudarle a fijarse en algo, aquí se trata de contemplar una situación desde varias perspectivas diferentes, prestando atención a los detalles”, puntualiza la investigación.

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En Colombia se necesitan cinco personas para producir lo mismo que un trabajador en Estados Unidos. ¿Por qué? Xposible habló con Marcela Eslava, economista de la Universidad de Los Andes sobre la productividad laboral en el país.

Colombia, de acuerdo con el Informe Nacional de Competitividad 2018-2019 del Consejo Privado de Competitividad, ha crecido en lo social y lo económico durante los últimos 15 años. Pero tiene un problema de productividad laboral, de generación de valor y de innovación.

Las empresas en países desarrollados producen más y mejor con el mismo capital económico y de trabajo que las colombianas. No es de extrañar que, según explica el informe, en 2015 Colombia necesitara cinco trabajadores para hacer lo mismo que una persona en Estados Unidos.

Marcela Eslava, investigadora y docente de la  Universidad de Los Andes, es una de las autoras del informe. Ella explica que este fenómeno afecta el crecimiento: “La productividad laboral es lo que puede permitir que el país se vuelva más desarrollado”.

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En las empresas, específicamente, el tema apunta a las capacidades gerenciales, algo en lo que a Colombia, según Eslava, le va particularmente mal.

Cuando se encuestan empresarios sobre contratación de personal y seguimiento de procesos, estamos lejos de adoptar prácticas que mejoren la productividad”, dice la investigadora y señala que Colombia está rezagada incluso con respecto a América Latina: “Estamos en posiciones similares a las de algunos países del África subsahariana”.

La segunda parte del problema tiene que ver con la innovación. No solo porque no se usa tecnología que mejore los procesos productivos sino porque los productos, en sí mismos, son poco innovadores.

No se trata solo de la cantidad de producto que se hace por empresa o por colaborador, sino cuánto valor se genera. Necesitamos adoptar tecnologías más eficientes”.

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El tercer aspecto tiene que ver con que la relación de las empresas con el Estado es costosa o, en algunos casos, conflictiva. “Por un lado —explica Eslava—, un grupo de empresas relativamente reducido está sometido a regulaciones muy costosas. Por el otro, una masa muy grande escapa del radar de esas regulaciones y genera competencia desleal, como pasa con el sector informal. Todo esto hace que el crecimiento sea más difícil y costoso”.

Sin lugar a dudas, Colombia afronta retos importantes a nivel de políticas públicas para abordar esta problemática, que afecta directamente el desarrollo económico del país.

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Los negocios, las personas y las labores cambian con el tiempo. Xposible te muestra las 5 tendencias relacionadas con procesos de selección y gestión del talento, según Forbes.

En el 2017 a nivel global, el área de RR.HH. se caracterizó por desarrollar procesos de selección enfocados en conocer a las personas. También, se evidenció el papel de la tecnología con el uso de plataformas que facilitaban el reclutamiento y el desarrollo del talento humano. El 2018 profundizará en varias de estas, según Forbes, que presentamos a continuación:

1. Candidatos pasivos:

La primera tendencia está relacionada con el proceso de selección a través de redes sociales, ya que permite ponerse en contacto más fácilmente con los candidatos. Así, las redes funcionarán como una ayuda para los reclutadores quienes, más allá de revisar hojas de vida a través de sitios web especializados pueden llegar a encontrar personas y grupos de interés a través de hashtags, foros y otras herramientas de comunicación en línea; permitiéndole al área de RR.HH. conocer y entender mejor a las personas.

2. Trabajo remoto:

Aunque se viene adelantando en muchas organizaciones, el modelo de teletrabajo o trabajo virtual se posicionará aún más en el 2018, ya que se busca facilitarles a los colaboradores un balance entre la vida laboral y personal. En EE. UU., por ejemplo, “es una tendencia trabajar en casa, en una cafetería o en cualquier otro lugar donde haya Wi Fi. En las últimas dos décadas, el volumen de empleados que hacen teletrabajo se ha cuadruplicado; ahora son aproximadamente el 37%”, explica Forbes. De esta forma, fomentar este modelo de trabajo es una manera de retener a los empleados y de aumentar su satisfacción laboral.

3. Contratación a ciegas:

Se trata de ir más allá de los datos demográficos de los candidatos (que en ocasiones pueden sesgar a los reclutadores), para observar en las hojas de vida únicamente las habilidades de las personas y su experiencia profesional. Esto le permite a la organización ser más diversa y evitar la discriminación.

¿Cómo hacer una contratación a ciegas en la gestión de talento? Omitiendo antecedentes laborales del candidato, datos como el sexo, edad, raza y religión y revisando las hojas de vida a través de softwares de reclutamiento, por ejemplo.

4. Gamificación:

Es una técnica basada en el juego competitivo, la cual se puede utilizar durante el proceso de selección, de marketing o de entrenamiento. Funciona a través de aplicaciones digitales en las que se les da un reto a los candidatos, quienes se deben esforzar por aumentar su puntaje en la plataforma y mostrar sus habilidades a los reclutadores; al tiempo en que estos últimos analizan la información que arroja el programa.

Adaptarse a este tipo de tendencias permitirá que el área de Recursos Humanos tenga la información requerida para evaluar las fortalezas y debilidades de los candidatos, permitiéndoles motivarse y encaminarse hacia la mejora continua.

5. Empleados a prueba de futuro:

Es una realidad que con la transformación digital muchos puestos de trabajo desaparecerán o se modificarán, por lo cual una de las múltiples tareas de RR.HH. es preparar a sus colaboradores para que estén en nuevos cargos y se mantengan en la organización. “Esto significa identificar al personal que esté dispuesto a adoptar diferentes aspectos del trabajo: administración, resolución de problemas y otras áreas que requieren un elemento humano y aprovechar ese potencial para prepararlo para el futuro”, afirma Forbes.

De esa manera, Gestión Humana ahorrará dinero porque invertirá en su propio talento e irá de la mano con la transformación digital.

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Para Pablo Álamo, director del área de Excelencia Humana en Prime Bussiness School de la Universidad Sergio Arboleda, “estas tendencias suponen un enorme reto para los responsables de la gestión humana en las organizaciones. Lo fácil es quedarse en el pasado, en lo que se ha comprobado que funciona. Lo difícil es encontrar la mejor propuesta para los empleados, proveedores y clientes que son nativos digitales”, dice.

Por eso, agrega que “es importante que las organizaciones estén al tanto de las tendencias en la gestión del talento porque es clave saber leer el mercado, la mente de los clientes (internos) y dar la mejor respuesta a sus necesidades y motivaciones de desarrollo personal. Al final, la productividad -que tanto ansían las organizaciones- en entornos altamente competitivos solo es posible con personal cualificado y altamente motivado”.

El gran reto no es solamente implementar las tendencias, sino lograr que sean coherentes con la estrategia de la compañía. Además, es importante que el área de RR.HH. se empodere, entienda el negocio y pueda operar de forma activa en la implementación de estas tendencias. Conoce aquí los conceptos en los que se puede basar su organización para implementar un cambio digital como el que requieren las tendencias del 2018.

La ejecución de prácticas conscientes, acordes con los diferentes objetivos corporativos de una empresa positiva, se traducen en crecimiento, rentabilidad y productividad. 

María Reina, experta en talento humano y gerente de María Reina Consultores, explica por qué las compañías positivas son el ejemplo a seguir en estos tiempos de inmediatez, nuevas exigencias de los clientes y dificultades económicas.

¿Por qué es importante una empresa positiva?

Una empresa nace para tener éxito y mantenerse aún en los momentos de ciclos económicos lentos y críticos. Una compañía debe generar valor para todos sus stakeholders: socios, empleados, clientes, proveedores y medioambiente; de otra forma, no es sostenible en el tiempo.

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Hoy por hoy se exige un modelo de negocio totalmente resiliente o adaptable a los cambios de la cuarta revolución industrial o digital. La eficiencia y la productividad son resultados de la consciencia y si esta variable no está presente, el balance de una organización es tan negativo que inclusive algunos expertos sugieren que es razón suficiente para repensar su existencia.

¿Cuáles son las cinco características de una empresa positiva?

  1. Es aquella donde el norte, rumbo o visión es clara para todos los empleados.
  2. Su líder convoca e influye en que la visión sea trabajada y vivida por todos, sin importar el cargo.
  3. El capital humano se valora como el activo más preciado.
  4. Más allá del proceso transaccional de la nómina, existe una política y una cultura para capturar el talento, retenerlo, desarrollarlo y motivarlo.
  5. Es una organización en la cual la promesa de valor y de la marca se cumple de manera responsable y sostenible.

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¿Cuáles son las prácticas negativas que se deben evitar?

  1. Falta de objetivos claros y a largo plazo (más o menos 5 años).
  2. Permanecer en el éxito del pasado y en modelos estratégicos viejos. Hoy todas las empresas deben estar transformando la manera de hacer las cosas. Los nuevos modelos de negocio, por ejemplo, exigen una fuerza de capital humano con competencias diferentes.
  3. La indiferencia con el talento humano. Es inútil pensar solamente en su vinculación y en los aspectos salariales y no en la motivación y parte humana.
  4. No tener planes de desarrollo individual para sus empleados, ni una política de reconocimiento.
  5. Falta de buenas prácticas de comunicación internas.
  6. No tener una orientación de servicio al cliente.
  7. Carencia de una estrategia de sostenibilidad.

Y si una empresa quiere apostarle al positivismo, ¿cuál es la clave para lograrlo?

La recomendación es siempre revisar la empresa en 360º, es decir: su modelo de negocio, la visión estratégica y, por supuesto, su talento. Asimismo, es importante establecer un plan claro de comunicación interna y externa con el objetivo de evitar el malestar de los colaboradores, y el desplome con los clientes y proveedores. El liderazgo también es fundamental para manejar esas crisis; se requiere de una persona que, además de ser productiva y asertiva, tenga la inteligencia emocional y la empatía necesarias para guiar al equipo.

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José Manuel Echeverri, vicepresidente de Recursos Humanos y Sostenibilidad de Protección, instó a las empresas a entender que la transformación digital es un tema del presente y no del mañana.

La Cuarta Revolución Industrial cobra cada día más vigencia en la sociedad actual, en la que -por ejemplo- hay más suscripciones a dispositivos móviles que personas en el planeta, y más de las mitad de los 7.300 millones de habitantes en los cinco continentes tiene acceso a Internet, según el informe global 2018 de la Unión Internacional de Telecomunicaciones, UIT en inglés.

Un tercer actor que está inmerso en esta dinámica es el sector empresarial, el mismo en el que se vienen integrando las nuevas tecnologías para cambiar su forma de funcionar. El año pasado, Deloitte, una de las cuatro mayores firmas auditoras del planeta, publicó un estudio sobre la Industria 4.0 en el que reveló que el 90 por ciento de los ejecutivos consultados en América, Asia y Europa dijo que sus organizaciones recopilan información del mundo físico.

“Casi todos los encuestados (94%) indicaron que la transformación digital en una organización es imprescindible. Sin embargo, solamente el 68 por ciento de los encuestados y un 50 por ciento de los CEO la ven como una vía para la rentabilidad”.

Para ampliar esta fotografía, en diálogo con Xposible, José Manuel Echeverri, vicepresidente de Recursos Humanos y Sostenibilidad de Protección, planteó la existencia de una brecha en su adopción “que puede ser económica; pero, realmente es más de conocimiento” entre las grandes empresas y las pymes, que son más del 90 por ciento del parque empresarial en el mundo y más del 95 por ciento en Colombia, según Acopi.

Para mí, la brecha y foco de las pymes está en el acceso al conocimiento (el cual está totalmente disponible) y cómo aprovecho los centros de pensamiento o de investigación, universidades y sitios de emprendimiento que existen en cada ciudad en Colombia y en donde efectivamente hay información valiosa que es de consumo libre y que les permitirá a ellos acceder a una transformación a su medida”, asegura.

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Acceder a este conocimiento y poder contar con el apoyo de desarrolladores que, en el mundo y el país, estarían encantados de trabajar con este tipo de unidades productivas en la realización de prototipos, les permitiría a las pymes dar un “salto cuántico” en el propósito de tener una experiencia digital con sus clientes.

José Manuel Echeverri les hizo un llamado a las empresas a pensar en términos de presente. “Cuando hablamos de transformación digital, tenemos que capitalizar y potenciar su aplicación en nuestros negocios. Esto no es en el futuro, es cómo logro hacerlo realidad hoy”, afirma Echeverri, primer colombiano en el Top 10 de Influenciadores de Latinoamérica (2019) por desarrollo de contenido en Talento Humano.

Enfatizó el mensaje al reconocer que las empresas, incluyendo las de mayor tamaño, todavía piensan que
“está bastante lejos” el futuro sofisticado de la inteligencia artificial y de robots que se ven en Youtube, Google, videos y películas.

“Este mundo digital está transformando a nuestras compañías, lo cual implica tener ‘organizaciones líquidas’, con estructuras en constante movimiento y evolución, en donde los organigramas y las jerarquías empiezan a diluirse; en donde la ciencia de datos, la inteligencia artificial y la tecnología, se convierten en un pilar fundamental para lograr gestionar las personas, la cultura y en general a la compañía.

Algunos ejemplos del uso de estas herramientas, los vemos reflejados en los procesos de atracción de talento con reconocimiento facial y gamificación, en tomar el pulso de la cultura con análisis de sentimientos y en herramientas predictivas con impacto en la productividad o en la detección temprana del potencial de liderazgo de una persona”, manifiesta.

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LIDERAZGO

Si nos enfrentamos a organizaciones líquidas, en constante movimiento y evolución, como un organismo vivo, se hace fundamental el rol del líder; en donde los estilos tradicionales de comando y control no son la opción más efectiva para lograr movilizar a los equipos y obtener resultados sobresalientes.

Esto implica un estilo de liderazgo inspirador, trascendiendo en las personas para lograr desarrollar el máximo potencial de cada miembro del equipo, involucrarse y aprender a detectar, de manera temprana, las agilidades de cada persona para poder ubicarla en el lugar en donde puede dar el máximo de luz, sintiendo que pertenece a un propósito superior.

La transformación digital, más que un reto técnico, es un reto adaptativo, en el que el líder es el protagonista y nuestra capacidad de aprender de manera acelerada se vuelve crítica”, advierte el experto.

RECONOCIDOS

José Manuel Echeverri expresó su satisfacción por el reconocimiento que ha recibido Protección en el mercado por el proceso de transformación digital que experimenta y las acciones que ejecuta para la satisfacción de los clientes. Asimismo, destacó la postura de su equipo humano.

“Nuestros colaboradores entienden que esa transformación llegó. Tenemos que prepararnos, mejorar nuestras capacidades y reentrenamos para que la organización nos ayude a desarrollar estas nuevas tecnologías que van en beneficio de ellos como personas, pero también de nuestros clientes”, dice.

Este proceso de mejora de las capacidades se ha hecho, según explica, alrededor de la ciencia de datos, mecanismo que les ha “permitido que los empleados se sensibilicen con este tema y así puedan tener una mejor experiencia, cumpliendo sus sueños, se retan, aprenden y nos entrenamos”.

La experiencia del empleado, según José Manuel Echeverri.

“Cuando hablamos de Employee Experiencelo primero que debemos definir es cuál es el viaje del empleado en nuestras empresas, para así identificar cómo brindar una experiencia extraordinaria en cada etapa del viaje, medir cada punto de contacto, generar valor y -con la suficiente flexibilidad y velocidad para realizar los ajustes necesarios- obtener esa experiencia extraordinaria.

Esto es un gran reto para las compañías porque debemos garantizar una oferta de valor clara sin generar falsas expectativas, para lograr conectar a nuestros colaboradores con un propósito claro, donde podamos encontrar intersecciones entre los sueños de los empleados y los de las compañías”.

 

Con la automatización de los procesos productivos, capacidades como la creatividad o la flexibilidad cognitiva serán aún más trascendentales en los próximos años. ¿Cómo potenciarlas?

Resolución de problemas complejos, pensamiento crítico, creatividad, gestión de personas, coordinación con otros, inteligencia emocional, toma de decisiones, orientación al servicio, negociación y flexibilidad cognitiva son las habilidades que el Foro Económico Mundial considera que serán “las más importantes” que la fuerza laboral requerirá en el año 2020. ¿Qué se entiende por cada una de ellas?

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Según Patricio Espinosa, gerente general de IBM Colombia, en los años que se avecinan “la interacción humana va a tener más valor que nunca”. A pesar de la creciente automatización de muchos empleos, o precisamente a raíz de esto, cada vez se necesitarán más las competencias que solo un ser humano puede proporcionar, ligadas a las relaciones interpersonales.

De acuerdo con Ramiro Bado, director de Hays Colombia, “un perfil competente debe combinar con asertividad especialización en términos profesionales con el desarrollo de habilidades blandas”. Esto quiere decir que las personas mejor preparadas para los cambios que se avecinan son las que, además de sus conocimientos técnicos, desarrollen capacidades encaminadas a crear buenas relaciones interpersonales que se traduzcan en un crecimiento para una compañía.

Las habilidades blandas son llamadas así en contraposición a las duras o habilidades relacionadas con el conocimiento curricular de una persona. Las blandas solo se desarrollan, o se ponen en práctica, en el momento en que una persona comienza sus actividades laborales, lo que las hace más difíciles de medir o descubrir desde el proceso de reclutamiento. En este sentido, el nuevo panorama laboral, que las exigirá permanentemente, obliga a la transformación de dos sectores: las compañías, desde sus oficinas de Talento Humano, y el educativo. ¿Cuáles son los retos para ambos?

El reto de las compañías

Con la automatización y la robotización de muchos de los procesos productivos, las compañías también han venido transformándose para saber cómo optimizar estos recursos y combinarlos con los talentos de sus colaboradores. La tecnología creará un panorama productivo que cambiará rápidamente de año a año, lo que requerirá cada vez oficios y personas con capacidades más analíticas para adaptarse a las máquinas y a sus cambios permanentes.

“En una realidad mutable, las compañías buscan perfiles integrales con capacidades analíticas y de liderazgo”, anota Ramiro Bado, pero el mundo no solo será muy cambiante, sino que se volverá con el pasar de las décadas más especializado, lo que creará nuevas ofertas donde los seres humanos podrán cumplir un rol fundamental, y siempre, lo que ya es una realidad, en combinación con la inteligencia artificial.

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En los años que se avecinan la presencia de software y robots creará un desempleo creciente, que posiblemente se estabilizará cuando la industria y la academia comprendan el verdadero protagonismo de hombres y mujeres en este contexto. Durante el 2018 se vendieron cerca de 400.000 robots en el mundo. Y un robot, según una entrevista en la revista Forbes con Carlos Toxtli, experto en el tema, suplanta entre dos y tres empleos, y con el tiempo suplantará muchos más.

Este panorama plantea varias cuestiones:

1) Los robots no necesitan horarios ni tiempos de comida y por esto cumplirán las funciones de varios hombres, ¿las harán mejor o sin supervisión?

2) ¿Cómo se administrarán estas máquinas y quiénes serán sus dueños?

3) ¿Cuántas personas y qué tipo de habilidades requerirán para supervisar el trabajo de estas máquinas?

4) ¿Existirán algunos sectores productivos que no necesitarán de esta inteligencia artificial?

5) ¿Cómo se comportará la economía en un mundo robótico?

6) ¿Será posible imaginar que este contexto traiga más tiempo para hombres y mujeres, para invertir en sus vidas personales mientras los robots (propios o no) trabajan?

Los desafíos del sector educativo

No ha existido ninguna revolución industrial anterior que no implique una gran revolución educativa. De acuerdo con el Foro Económico Mundial, los primeros sectores que se verán afectados por la automatización serán: administración, producción, construcción, arte, diseño, entretenimiento, legal, instalación y mantenimiento. Ante lo que las universidades e instituciones educativas tienen una obligación urgente de transformar sus ofertas y propuestas.

Ahí es donde las habilidades blandas deben entrar y atravesar todos los currículos. Aunque muchas habilidades blandas se desarrollarán desde la infancia y la adolescencia, la formación universitaria estará abocada a perfeccionarlas para quien lo requiera. Y lo tendrá que hacer con formaciones rápidas y concretas, porque, como dice Patricio Espinosa, “las personas tendrán que convertirse en lifelong learning, aprendizaje constante, porque un título universitario y una maestría no serán suficientes”. Lo que quiere decir que el mundo exigirá de una persona una actualización permanente, a lo largo de toda su vida laboral.

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Y si el nuevo ecosistema industrial obligara que todos estén en constante actualización de conocimiento, los centros educativos deben prepararse para esto y saber que sus ofertas tienen que adelantarse a los oficios que el mercado requiera. De la misma manera que deberán saber analizar y mediar la vida útil de cada oficio y, ante sus rápidas obsolescencias, ser oportuno con los nuevos cargos que se crearán constantemente.

A raíz de la velocidad con la que actualmente ocurren los cambios es que se requieren individuos críticos, con análisis, con capacidad para tomar decisiones, con inteligencia emocional, con flexibilidad cognitiva y dispuestos a coordinar procesos y solucionar problemas complejos.

Características generales de los trabajos del futuro

 

Diseñar, gestionar y optimizar son tres acciones clave para fortalecer el employee experience de tu organización y aportar al bienestar y a la estabilidad de la misma.

La vida se compone de experiencias que las personas recogen tanto a nivel personal como laboral. Y precisamente por eso las organizaciones deben preocuparse porque la experiencia del colaborador en su lugar de trabajo sea gratificante. Esto es catalogado como employee experience, una iniciativa para conseguir empleados felices, comprometidos y alineados con los objetivos organizacionales.

Según Forbes, “el employee experience va mucho más allá de hacer el empleo divertido y agradable; implica el diseño y la entrega de experiencias distintivas para los empleados que están alineadas con la cultura deseada”.

Teniendo en cuenta lo anterior, es necesario plantear una estrategia que fortalezca la percepción de los colaboradores hacia la organización. Para ello, es recomendable aplicar los siguientes tres pasos:

1. Diseñar

Para empezar es importante “evaluar la esencia de la empresa para identificar cuáles son los elementos que definen la personalidad de la compañía”, explica la revista de tecnología e informática Computing.

Después de ello, se debe desarrollar el enfoque que se le dará a esa experiencia de empleado. Es recomendable que sea similar a la de customer experience, es decir, “tratar de asimilar a los colaboradores con los clientes, ofreciéndoles un tratamiento que se inspire en las mejores estrategias de optimización de la experiencia del cliente”, afirma en su blog de LinkedIn Gabi Navarro, CEO de ICR Evolution, software para Call Center y Contact Center.

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Según Teresa Niubó, directora de Recursos Humanos de Affinity Petcare, multinacional de alimentos para mascotas, “al igual que en la estrategia del customer experiencese debe empezar por segmentar a los empleados agrupándolos en clusters basados en sus necesidades o deseos. Debemos saber qué es lo que nuestro empleado hace, siente, desea y piensa en cada fase de su experiencia. Para ello, será necesario proveernos de información (encuestas y evaluaciones para saber cómo está la compañía y hacia dónde se quiere llegar) y a la vez adoptar una actitud muy empática para conseguir el máximo conocimiento”.

Se trata de generar acciones y condiciones que hagan que la percepción del colaborador por su espacio de trabajo y labor sea positiva, entre ellas están tecnologías adaptadas a las necesidades, espacios físicos agradables y feedback constante, capacitación, posibilidades de crecimiento, planes de bienestar, entre otras.

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2. Gestionar

Marianna Karagiannakis, fundadora de la consultora boutique especializada en personas y cultura Flowcultura, explica en Computing que “el employee experience depende de que una organización pueda garantizar que el día a día de los empleados refleje lo que se les dijo que sería. En otras palabras, ¿refleja la realidad lo que dicen los folletos de promoción?”.

Este es quizás uno de los pasos clave, pues es con la gestión de procesos y acciones que los colaboradores se van a convencer de que existe una coherencia entre lo que se dice y se hace. Además, es una oportunidad para que la organización promueva su marca empleadora, ya que un colaborador feliz seguramente querrá transmitir eso a través de redes sociales o del ‘voz a voz’. Logrando de esta manera, atraer talento a la organización y posicionarse como un gran lugar para trabajar.

En este punto se recomienda que “RR.HH. sea más receptivo y enfocado en las personas. También que se construya una cultura fuerte y con embajadores de marca empleadora que permitan atraer talento y reducir costos en captación de profesionales cualificados”, agrega la consultora especialista en bienestar ‘Departamento de Felicidad’.

3. Optimizar

El último paso de esta estrategia es la mejora continua. Para que esto pase se debe medir, analizar, ajustar y repetir la estrategia. “Hacer uso de people analytics es importante para conocer las demandas de nuestros trabajadores, incorporarlas a la estrategia y volver a medir para tomar decisiones”, explica ‘Departamento de Felicidad’.

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Tenga en cuenta que además de sus servicios o productos, los colaboradores son su carta de presentación a nivel externo, por lo que trabajar en el employee experience le traerá grandes beneficios al ser catalogado como uno de los mejores lugares para trabajar, destacarse por la innovación, aumentar la productividad y la motivación, fortalecer su marca empleadora y generar más ingresos.

 

Pensar que los líderes son un grupo de personas con un “don divino”, extrovertidos, carismáticos y con facilidad de expresión, es un concepto del pasado. Ahora se habla del mettaliderazgo, el líder que se lidera a sí mismo  y lidera a los demás; a través de su ejemplo para crear nuevas y mejores realidades al interior de una organización.

Actuar en automático diariamente, levantarse, bañarse, comer y caminar hacia el trabajo, cumplir con una rutina, fue algo que empezó a notar el mexicano Roberto Mourey en las personas que estaban a su alrededor. Esa falta de pasión, junto con el concepto del líder heroico e inalcanzable, lo motivó a romper con un paradigma que siempre había existido. Para él, a diferencia de las tradicionales teorías de liderazgo, todos llevamos un gran líder dentro de nosotros; que se vale de sus valores, fortalezas, carácter y de su estilo propio para influir en los demás.

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Roberto es un speaker internacional, experto en liderazgo y cultura organizacional, y el creador del concepto de Mettaliderazgo, reconocido y aplicado en diferentes industrias alrededor del mundo, así como en pequeñas, medianas y grandes empresas; y que tiene como objetivo diseñar una cultura organizacional, con ayuda de “Mettalíderes” dispuestos a alcanzar y exceder las metas trazadas a nivel personal y organizacional. Pero ¿cómo lo logran? A partir de las premisas básicas del Mettaliderazgo y un concepto diferente de cultura organizacional:

  1. El liderazgo es una habilidad, NO un don

Es una capacidad que se puede desarrollar, no es un talento innato, a través del cual se logra influir en el corazón y comportamiento de los demás; para hacer realidad una visión u obtener ciertos resultados.

  1. Es MUY personal

Cada “Mettalíder” tiene un estilo propio, arraigado a su pasión y a su propia fórmula de liderazgo. La clave está en su carácter, en cómo se trata a sí mismo, cómo trata a los demás, cómo desperdicia o invierte su tiempo, etc.; pues su comportamiento es fiel reflejo de sus valores.

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  1. La cultura es la mejor estrategia para formar “Mettalíderes”

La cultura es el reto más importante dentro de una organización. Si desde un principio se definen los valores a seguir, la visión, el propósito, qué se debe hacer, a quién se quiere ayudar, para qué, con qué valores se va a hacer esto, es fácil proyectarse. Así, todos los miembros del equipo sacarán la mejor versión de sí mismos.

“En pocas palabras, el Mettaliderazgo es dejar de dirigir y empezar a influir, es dejar de dar órdenes y empezar a inspirar”, asegura Roberto Mourey, quien recientemente fue invitado a participar en el Tercer Foro Empresarial de Liderazgo, organizado por Star Consulting, que en esta oportunidad tuvo como tema central los nuevos paradigmas en la cultura organizacional.

“Si una organización quiere mejorar sus resultados, debe convertir su cultura en una ventaja competitiva”, agrega, pues esta tiene un poder inmenso e impacta directamente en los miembros de la organización y en los objetivos. Según el concepto de Mettaliderazgo, la cultura de una organización es como el carácter de una persona; se trata de cómo esta enfrenta la adversidad y sale fortalecida. Mientras que el clima organizacional es como el estado de ánimo de una persona.

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Por esta razón hace énfasis en que si alguien quiere que cambie el comportamiento de su equipo, debe empezar por cambiar su cultura, para diseñar, ahí sí, la cultura organizacional, definiendo los resultados que quieren lograr y el tipo de cultura que va a generar esos resultados.  

De acuerdo con el modelo DNA + 3, creado por Roberto Mourey, el “Mettalíder” utiliza cinco sentidos: su identidad (quién es), la trascendencia (para qué existe), su dirección (cuál es su misión), la accountability (cómo se adueña de sus resultados) y su consciencia (intención de estar presente); para diseñar su cultura personal y construir la organizacional.

Xposible habló con el especialista en Psicología de las Organizaciones, César Laverde; quien nos explicó todo lo que hay que saber sobre el método STAR en el reclutamiento.

A la hora de reclutar personal existen numerosas estrategias que les permiten a los gerentes de recursos humanos evaluar competencias y/o perfiles que son aptos o no para su empresa. Ahora hablaremos de una de las más eficientes: el método STAR.

Xposible – ¿Qué es?

César Laverde – El método STAR es una técnica que permite evaluar comportamientos para evidenciar si el entrevistado posee –o no– la competencia que se pretende evaluar.

X. – ¿En qué consiste?

C.L – La palabra STAR corresponde a las siglas en inglés para el acrónimo: Situation (Situaciones), Task (Tarea), Action (Acción) y Results (Resultados). Se basa en formular preguntas que induzcan al aspirante en procesos de memoria frente a dichos puntos. Por ejemplo: el entrevistado debe plantear brevemente una situación laboral positiva o negativa que haya vivido; explicar cuál fue su rol en dicho acontecimiento, cuáles eran sus responsabilidades durante el evento, las acciones que ejecutó para sobrellevarlo y los resultados de dicho proceso.

X. – ¿Para qué sirve?

C.L – Para procesos de selección enfocados en competencias. Cuando una organización diseña su estrategia de gestión humana bajo la perspectiva de crear perfiles de cargos basados en ciertas habilidades, el método STAR viene a ser el tipo de ‘entrevista’ que permite evaluar si el candidato posee o no las cualidades que se están buscando.

X. – ¿Es efectivo?

C.L – Sí, sobre todo, porque se induce a un proceso de memoria del candidato y eso es muy importante. Si el entrevistado no ha vivido las situaciones, tareas, acciones o resultados, que hacen referencia a una competencia puntual, muchas veces la entrevista se ve truncada y esto permite tomar decisiones más acertadas durante el proceso de selección.

X. – ¿Por qué son importantes metodologías como esta en la selección de personal?

C.L – Hoy en día, el mundo laboral está volcado a buscar a las personas más adecuadas y esto implica buscar gente altamente competente con respecto al cargo. La globalización está llevando a las organizaciones a competir por el posicionamiento y este se logra solo cuando los colaboradores, que son quienes realmente le dan valor a la organización, cuentan con el saber hacer (know how) en un contexto determinado; es el capital humano lo que diferencia a una empresa en términos de productividad y competencia en el mercado.

X. – En Colombia, ¿quiénes están usando el modelo?

C.L – Infortunadamente, en Colombia la técnica no es tan popular como en el resto del mundo; apenas es un tema emergente en las áreas de recursos humanos. Por el momento, empresas del sector privado son las más interesadas en usarla, así como universidades y compañías de head hunters como HAYS, quienes usualmente recurren a metodologías novedosas como el STAR para sus procesos de reclutamiento.

 

Te explicamos el método Birkman, un análisis completo sobre el ser humano; esto te permitirá conocer más a tus colaboradores. Conoce su historia y sus más importantes aportes. 

Esta prueba psicométrica avalada por la APA (Asociación Americana de Psicología) y aplicada por las 500 mayores empresas estadounidenses de la lista Fortune, así como por reconocidas compañías colombianas, es una herramienta que ha resultado integral para la selección de cargos directivos.

Hace 63 años, el ex piloto de la Segunda Guerra Mundial Roger Birkman dejó un legado: creó un instrumento para medir los intereses, las necesidades y los comportamientos de un individuo; que con el tiempo cobró un gran valor para las personas y las organizaciones. A través de una encuesta de 342 preguntas muy sencillas, Birkman propuso evaluar la personalidad y analizar todas las dimensiones del ser humano.

Esta prueba científica es considerada una de las más exactas y completas, tanto así que las mejores universidades del mundo como Stanford y entidades como la NASA, la utilizan en sus prácticas organizacionales. ¿A qué se debe? Para María Reina, consultora organizacional y de Talento Humano, Birkman tiene un poder único para reconocer, interpretar y generar un plan de vida, y de crecimiento para equipos de trabajo y a nivel organizacional.

“Los seres humanos somos como el iceberg, la punta es lo que conoces de ti mismo o lo que permites que conozcan de ti, pero debajo del iceberg, esa parte que no se ve, que está debajo del agua, es donde se esconden tus necesidades y temores. Lo interesante del Birkman es que permite conocer todo el ser humano, ver la punta y lo que está sumergido en el agua al mismo tiempo”, comenta María.

¿En qué consiste Birkman?

Para revelar esta “fotografía exacta” de una persona o de un equipo de trabajo, el método Birkman plantea los siguientes principios básicos:

  1. Cada ser humano es una CRIATURA ÚNICA E IRREPETIBLE, con un POTENCIAL inmenso.
  2. La prueba no juzga, ni clasifica, VALORA.
  3. Enfatiza en los aspectos positivos de la PERSONALIDAD.
  4. Cree firmemente que las personas pueden fortalecer su desempeño en relación con sus INTERESES y TALENTOS.

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Así mismo, propone once necesidades o componentes de los seres humanos, los cuales permiten determinar la manera como se relacionan consigo mismos y con los demás:

  1. Self-awareness: La CONCIENCIA sobre sí mismo y acerca de cómo se comunica.
  1. Aceptación: La necesidad de ser ACEPTADO y de TRABAJAR EN EQUIPO.
  1. Autoridad: El MANEJO de la autoridad.
  1. Ventaja: La necesidad de RETRIBUCIÓN (económica o emocional).
  1. Reto: Dónde nace el MOTOR de su fuerza interior (autoestima).
  1. Empatía: Capacidad de COMPRENDER a los demás, sin dejarse afectar a sí mismo.
  1. Actividad: La necesidad de estar en MOVIMIENTO.
  1. Cambio: La ADAPTABILIDAD para cambiar.
  1. Independencia: Capacidad de INNOVAR.
  1. Reflexión: Capacidad de TOMAR DECISIONES.
  1. Estructura: Necesidad de tener ORDEN.

Según Birkman, si estas necesidades son satisfechas, el comportamiento de la persona es productivo, de lo contrario, es improductivo, es decir de tensión, causado a raíz del sentimiento de frustración. Lo que implícitamente se ve reflejado en su conducta. Sobre este tema, Birkman utiliza cuatro colores (rojo, verde, azul y amarillo) para describir los diferentes tipos.

Cada color tiene un significado en cuanto al desempeño de la persona, ya que expone un panorama general del individuo, cómo se enfrenta a los objetivos y lleva a cabo las tareas. Los colores ofrecen un gran aporte a la Cuadrícula de Estilo de Vida, imagen que revela los intereses a profundidad de la persona, sus necesidades y comportamientos, su enfoque organizacional, liderazgo, entorno de trabajo preferido y su inteligencia emocional.

Verdades y mitos de la prueba

Generalmente se utiliza para la selección de talento humano, sin embargo esta NO es su única aplicación. En Colombia, se ha utilizado para la evaluación, desarrollo, análisis motivacional y de cultura organizacional, en empresas como Avianca, Alpina, Grupo Bolívar, Alfa, Anditel, entre otras.

Aunque NO es una prueba médica, sí es muy acertada en su diagnóstico. Por ejemplo, puede analizar el potencial de tristeza de una persona, si esta presenta comportamientos delictivos, así como de otro tipo.

 

Tener una cultura organizacional innovadora es una meta a la que toda compañía debería aspirar en esta era. Para comprender cómo se puede lograr, Xposible habló con Julia Fernández, gerente general de NEXA, Contact center y BPO.

La innovación se ha convertido en un pilar esencial en las organizaciones, pues los consumidores o usuarios quieren encontrar soluciones novedosas e inmediatas a sus necesidades. Es por esto que contar con un talento humano con el conocimiento y la actitud necesaria para alcanzar este fin es fundamental.

Un ejemplo en esta materia es NEXA del Grupo Aval, un business process outsourcing(BPO) que nace en 1976, bajo el nombre de Ventas y Servicios S.A. como una iniciativa de Banco de Occidente y que hoy presta el servicio de Contact Center y BPO a otras compañías. NEXA del Grupo Aval, después de lanzar su nueva marca, busca convertirse en un referente de empresa ágil, fluida, digital y, por supuesto, innovadora.

“Nuestra meta es que en algún momento innovar no sea una tarea adicional que tenga el colaborador, sino que sea lo que él viene a hacer todos los días, incluso en algo tan elemental como la forma en que resuelve un problema a un cliente”, dijo a Xposible Julia Fernández, gerente general de NEXA del Grupo Aval.

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Para lograr que la innovación sea parte integral de la compañía, se creó una estrategia para potenciar las capacidades del talento humano. Su cultura organizacional se basa en cuatro pilares que Fernández explica así: “Apasionados, es decir, nuestro talento tiene pasión por el servicio, cocreadores, que se trata de crear con nuestros clientes de manera conjunta estrategias para los usuarios finales; referentes, significa que los colaboradores son conocidos por su capacidad de liderazgo, buen comportamiento, ejemplo de ser humano, entre otros valores; protectores, que quiere decir que cuidamos a nuestros clientes, accionistas, usuarios y colaboradores”.

Del talento humano, sin duda, depende cómo se conduce y comporta una organización, por eso para NEXA, Contact center y BPO del Grupo Aval es esencial sensibilizar y capacitar a sus colaboradores. En este proceso de redireccionamiento de la empresa y con su nueva marca, se busca mostrar que la compañía es fluida y dinámica, lo que es fundamental cuando se tiene en cuenta que la mayor parte de sus empleados son millennials y centennials.

Es por esto que una de las estrategias que se implementaron es la construcción de una cultura organizacional alrededor del concepto de la felicidad. “Nuestra cultura organizacional está enfocada en que los colaboradores sean felices trabajando. Es por esto que en nuestra organización nosotros no decimos “estamos trabajando” sino “workeando”, pues tiene ese tinte de ‘se puede disfrutar el trabajo’”, dijo Camila Medina, jefe de comunicaciones de NEXA del Grupo Aval.

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Otro de los pilares de su estrategia de talento humano es que las personas estén entrenadas y constantemente desarrolladas y retadas; lo que es clave para la felicidad y retención del talento. “Para nosotros es muy importante que nuestro talento humano esté especializado pues el mercado y nuestros clientes requieren conocimiento e innovación. En pocas palabras, la estrategia del talento humano se centra en la gestión del conocimiento”, dice Medina.

Abogar por una cultura organizacional que tenga como eje transversal la innovación es más que importante en el panorama empresarial actual. Al respeto, Fernández dice que “las organizaciones que no sean capaces de incorporar eso a la cultura, son organizaciones que muy probablemente van a tener dificultades en el futuro. La transformación de las organizaciones no puede quedarse en un grupo cerrado de innovadores. Esto debe ser algo de la cultura general en las organizaciones; si no se hace así, las empresas no vamos a ser lo suficientemente competitivas en un mercado tan exigente como el que nos espera en el futuro”.

 

El Big Data es el gran recurso del nuevo milenio y los científicos de datos, los genios encargados de analizarlo y monetizarlo. Su labor los ha convertido en los profesionales más cotizados del mundo.

Cada periodo de la historia produce nuevas profesiones y especialidades según sus necesidades. Y la era actual, enmarcada en avances como el Internet y las comunicaciones virtuales, exige profesionales capaces de analizar los más de 2,5 trillones de bytes de información digital.  Generados diariamente a través de las redes sociales, las transacciones, las señales de GPS de los teléfonos celulares y las búsquedas en la web, entre muchas otras fuentes. Estos son conocidos como científicos de datos.

El término fue acuñado en 2008 por D.J. Patil y Jeff Hammerbacher, líderes de las áreas encargadas de analizar la data de LinkedIn y Facebook, respectivamente, quienes lo usaron para describir su labor de una manera más precisa.

Con el tiempo, empresas como Amazon, Google, Apple y Airbnb, entre otras compañías cuyo negocio se encuentra en el mundo digital; empezaron a contratar profesionales capaces de interpretar la información generada por sus usuarios para convertirla en claras tendencias de consumo.

¿A qué hora compran los usuarios en Internet? ¿A través de qué dispositivos se adquieren ciertos bienes? ¿Qué prefieren? ¿En qué están interesados? ¿Cuál es el mejor momento para publicar una oferta o una promoción en la web? Estas y otras preguntas por el estilo fueron resolviéndose a través del análisis de conjuntos de datos tan gigantescos, que se deben medir en petabytes.

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Para lograrlo, los llamados científicos de datos deben contar con una formación integral y un background educativo bastante amplio. No se trata de una sola carrera universitaria ni de una única especialización. En realidad, la ciencia de los datos es un campo interdisciplinario que mezcla conocimientos de las ingenierías de sistemas, la estadística, las matemáticas, la economía y hasta los negocios, con el objetivo de tomar unos cuantos millones de datos, encontrar patrones en ellos y traducirlos en excelentes estrategias de marketing y en mejores ganancias.

Uno de los profesionales de esta área más conocidos es George Roumeliotis, actual Data Science Manager de Arbnb y excabeza del equipo de análisis de datos de Walmart y de la compañía Intuit, en Silicon Valley. Su formación académica incluye un pregrado en Matemáticas Aplicadas de la Universidad de Sídney y un PhD en Astrof ísica de la Universidad de Alabama, lo que demuestra que un científico de datos puede provenir de muchas ramas de la ciencia desde que tenga un claro enfoque computacional.

Antes de autodenominarse científico de datos, Roumeliotis se desempeñaba como teórico y astrofísico computacional en la Universidad de Stanford. Desde allí tuvo la oportunidad de crear algoritmos en 3D para inferir en los campos magnéticos que producen bengalas solares.

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Esta experiencia fue la base que luego le permitió dedicarse a la construcción de productos innovadores con base en datos que no solo atrapan a los clientes, sino que también significan ventajas competitivas para una empresa.

Además de manejar las últimas tecnologías —en especial aquellas que tienen que ver con aprendizaje automático (machine learning) e inteligencia artificial—, los científicos de datos deben saber comunicar sus hallazgos. De nada les sirve encontrar patrones que evidencien los hábitos de compra de los clientes, si estos no pueden ser convertidos en productos o estrategias comerciales que generen rentabilidad o una mejor calidad de vida para el ser humano.

Antes, los expertos en datos sabían interpretar una cantidad limitada de información y podían ponerla en orden sobre una tabla de Excel. Actualmente asumen el reto de ordenar y descifrar una cantidad enorme de información flotante que resguarda en su interior un valioso tesoro: la solución a muchos de los desafíos que enfrenta el mercado de hoy.

El científico de datos…

¿Dónde formarse?

Si bien la ciencia de datos no es una carrera en sí misma y se nutre de muchas disciplinas, existen posgrados y cursos que les permiten a quienes ya tienen los conocimientos básicos una mejor aproximación a dicho oficio. Estos son algunos de ellos:

 

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