octubre de 2020
Atrás quedó el mundo empresarial de relaciones netamente laborales. En medio de la virtualidad y la complejidad impuestas por el coronavirus, las interacciones deben ser genuinas, cálidas y personales. En la experiencia del empleado recae la recuperación de las compañías.
Que los colaboradores son el corazón y el motor de una compañía no es un secreto. Que el compromiso y la pasión que sienten por su trabajo se traduce en un desempeño superior, tampoco. Sin embargo, la vida laboral desde hace cuatro meses resulta inverosímil.
¿Por qué el reto de motivar al talento humano y centrarse en la experiencia del empleado cobra más importancia que nunca en esta realidad incierta?
“Porque lograrlo aumenta significativamente las posibilidades de mantenerse vigente y ser capaz de responder a los desafíos que ha traído —y seguirá trayendo— el coronavirus”, asegura Claudia Sarmiento, Digital Solutions Leader de Korn Ferry en Colombia.
¿Cómo lograr tener empleados motivados en una cotidianidad compleja y cambiante? Es un reto más, pero es completamente lograble.
La experta identifica tres ejes de acción claros para, pese a la distancia, crear equipos conectados con sus aspiraciones laborales y el sentido de su trabajo. En ellos converge una misma capacidad: la escucha atenta de percepciones, propuestas e ideas.
1. La comunicación es prioridad en la experiencia del empleado
El interés genuino —y no meramente retórico— por el estado y el bienestar de cada uno de los colaboradores teje puentes firmes con ellos.
“Tenemos que poner mucho empeño en la relación con los empleados porque ha cambiado completamente. Antes eran vínculos muy laborales, pero en esta nueva realidad debemos fomentar relaciones que van más allá porque todo se juntó: a la casa entró el trabajo y al trabajo entró la vida personal”, afirma Sarmiento.
Idealmente, el contacto entre organización y talento debe darse en dos frentes: primero —de manera esporádica— en un enfoque diagnóstico formal, masivo y organizacional; y segundo —de manera constante— en una esfera informal, pero más personalizada y profunda.
El primer aspecto invita a indagar por el estado del clima organizacional por medio de encuestas, pulsos, diagnósticos y mediciones que permitan conocer cómo se siente el talento humano y su experiencia del empleado, a través del tiempo.
Cada mes de confinamiento —y tras él, cada mes de retorno a la oficina durante una pandemia— transforma las sensaciones y emociones de los colaboradores.
Conocer cómo se actualizan sus preocupaciones y angustias permite gestionarlas con mayor agilidad y pertinencia.
Además, es un modo de entender cómo fluctuó el compromiso del equipo durante la cuarentena y qué debilidades y fortalezas tuvo la gestión empresarial frente a este momento histórico. Sin duda, información valiosa para prepararse ante el futuro.
Por eso, aunque no hay una periodicidad estricta para llevar a cabo dichas mediciones, es importante no realizarlas una única vez.
Es recomendable, como mínimo, hacer un balance cada que un cambio en el escenario lo amerite: cuando llegó el coronavirus, uno durante la cuarentena y uno más antes de retornar a las oficinas.
Por su lado, las conversaciones más informales deben apuntar a un mayor grado de profundidad, confianza, transparencia y personalización en la relación entre líderes y colaboradores.
“Es necesario entender la realidad de cada colaborador para poder trabajar efectivamente en que esté comprometido y motivado”, explica Sarmiento.
Este tipo de interacciones propenden por la diferenciación entre los estilos de vida de los colaboradores y plantean un modo de apoyar a cada quien según corresponda.
“No todos estamos pasando por un mismo momento y no todos nos comprometemos igual. En una compañía simultáneamente pueden haber personas con hijos a cargo, otras con adultos mayores a cargo y personas que no tienen a nadie a cargo, pero que nunca habían estado solas tanto tiempo y deben enfrentar sus propios sentimientos”, complementa.
Sin embargo, hay que evitar caer en la intensidad o en la presión hacia los colaboradores porque compartan su intimidad. Se trata, en cambio, de poner la calidad de la conversación sobre la cantidad de charlas y de reemplazar la camaradería de pasillo por la cercanía virtual.
Estas conversaciones, breves, pero empáticas y muy significativas, motivan más que el temor a perder el trabajo: 81 % de los empleados trabaja más si siente apreciado frente al 37 % que fija la producción en función de su miedo, según una encuesta de Glassdoor.
“No se trata de hablar todos los días porque sí, sino de hacerlo con un propósito. Crear sesiones todas las semanas en las que no se hable de trabajo y la actividad central sea escuchar qué está sintiendo mi equipo, qué le está pasando, cómo está. Y a partir de ahí, tomar acciones que permitan a la compañía ser un soporte para sus colaboradores”, asegura la psicóloga, quien también propone evitar la ‘reunionitis’ e invita a asistir a los encuentros virtuales con la cámara activada para fortalecer lazos.
La escucha atenta crea un vínculo preciado entre líderes y colaboradores, sí, pero la confianza solo se válida cuando la información dada se convierte en acciones concretas en pro del bienestar.
2. Reinventarse, derecho y anhelo de los colaboradores
Desde antes de la propagación del coronavirus, la novedad es esencial para estar motivado. Desarrollarse de manera diferente a la usual, o hacer cosas nuevas, representa un respiro para los empleados.
“Es ideal que los líderes de la organización les den a los colaboradores la capacidad de cambiar y proponer sus ideas. De esa manera se van a sentir muy útiles y valorados y van a poner conocimiento propio, aunque no sea académico o parte de su ejecución laboral diaria, al servicio de los demás y de la compañía”, dice Sarmiento.
Esto implica dejar al talento humano transitar nuevos caminos: que si un miembro del equipo es apasionado por la tecnología y quiere hacer un tutorial de plataformas de comunicación digital, por ejemplo, se le permita hacerlo aunque no tenga una relación directa con su rol.
Después de todo, esta época también es una carta abierta al cambio, una invitación a redescubrir talentos, propios y ajenos, que anteriormente se mantenían en el anonimato.
3. El reconocimiento a un buen trabajo es un imán de nuevos logros
Plantearse superar los desafíos propios del coronavirus como quien corre una carrera a contrarreloj no es la manera más efectiva ni la más saludable de hacerlo. Las compañías y sus procesos tienen sus propios ritmos y respetarlos es importante.
Las metas a corto, mediano y largo plazo deben ser alcanzables: proponerse imposibles solo aumenta los niveles de frustración de los equipos.
El futuro motiva en la medida en la que luzca como un escenario factible. En esa medida, los retos laborales deben mostrarse a los colaboradores como pequeños peldaños de una escalera que los llevarán a la victoria y no como una montaña que necesita ser escalada rápido y sin ayuda.
Al estar sumergidos en una vida cotidiana que se antoja más confusa e incontrolable que antes, lograr cualquier pequeño paso constituye, en realidad, un avance de gigantes.
Así lo sienten, usualmente, los colaboradores y así necesitan ser reconocidos por su trabajo para mantener la calidad y el compromiso del mismo.
“El reconocimiento, preferiblemente público, siempre apalanca el compromiso de las personas. Ahora es mucho más importante porque es fruto de un esfuerzo mayor: mantener el equilibrio, la disposición al 100 y el soporte a la organización durante la cuarentena”, concluye Sarmiento.
Categoría: Tendencias Herramientas
