El 96 por ciento de las 250 empresas más grandes del mundo ya reportan su desempeño en materia de sostenibilidad, según un estudio de KPMG publicado en 2020. Estos son los beneficios y ventajas que trae esta nueva forma de hacer negocios.

La idea de que las empresas solo deben preocuparse por su rendimiento financiero está llegando a su fin. En 2002, apenas el 45 por ciento de las 250 empresas más grandes del mundo realizaban reportes de sostenibilidad, según encuestas de la consultora  KPMG. Hoy, el 96 por ciento llevan a cabo esta práctica. Así mismo, en las 100 empresas más grandes de 52 países esta cifra pasó del 18 al 80 por ciento en el mismo periodo.

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Estos datos revelan una tendencia clara: el avance a pasos agigantados de una nueva filosofía de negocio que incluye aspectos sociales, ambientales y de gobernanza.Hay que reinventar el capitalismo; teniendo fortaleza financiera, pero también generando impactos sociales positivos y minimizando los impactos ambientales. Las empresas que no cambien su forma de hacer negocios desaparecerán”, afirma Sergio Rengifo, director ejecutivo del Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible (Cecodes).

Realizar informes de sostenibilidad es una gran forma de comunicar el compromiso de una organización con la sostenibilidad del planeta. Pero también se ha vuelto una práctica cada vez más apreciada en el mercado, haciendo más competitivas a las empresas que se comprometen a hacerla de forma rigurosa y transparente. Estas son algunas de las ventajas que brinda la realización de informes de sostenibilidad.

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  1. Los informes de sostenibilidad son herramientas que permiten identificar fortalezas y oportunidades de mejora en la organización. 
  2. Reportar de forma cuantitativa el desempeño en materia de sostenibilidad es importante para cumplir los estándares de ingreso a mercados internacionales y para acceder a más fuentes de financiamiento. “Los inversores en Estados Unidos y alrededor del mundo continúan integrando factores sociales, ambientales y de gobierno corporativo en sus análisis. Los Principios de Inversión Responsable son hoy apoyados por grandes inversores institucionales con un total de 82 trillones de dólares en activos bajo su manejo”, escribió Jon Lukomnik, director del Investor Responsibility Research Institute, en 2018.
  3. Comunicar de forma transparente y efectiva la labor de sostenibilidad de una empresa sirve para atraer un mejor talento humano y consolidar la transformación cultural al interior de la compañía. Para Gustavo Yepes, director de Gestión y Responsabilidad Social de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad Externado, “los ‘millennials’ ahora tienen unas expectativas diferentes de la empresa, y estas prácticas hacen que se sientan más a gusto”.
  4. Mostrar el compromiso de una organización con la sostenibilidad sirve para construir confianza y reputación ante la sociedad y las comunidades directamente ligadas a las actividades de la empresa. En el informe ‘Sustainability Reporting Strategy’ emitido por la consultora Deloitte se afirma que esta práctica genera un reconocimiento de marca positivo asociado a “una organización socialmente activa y medioambientalmente amigable”.

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De lo voluntario a lo obligatorio

Si bien en la mayoría de países los informes en sostenibilidad son todavía voluntarios, la tendencia regulatoria avanza hacia la obligatoriedad. De acuerdo con un estudio del Global Reporting Initiative (GRI) publicado en 2020, ha habido un aumento sustancial de las regulaciones sobre reportes de sostenibilidad a nivel mundial. 

El número de directivas emitidas por entidades gubernamentales creció en un 74 por ciento desde 2016, y nueve de cada diez de ellas estaba dirigida al sector privado. Así mismo, una encuesta realizada por McKinsey en 2019 arrojó que un 82 por ciento de inversores y un 66 por ciento de los ejecutivos creen que las compañías deberían estar obligadas por ley a emitir informes de sostenibilidad. De hecho, las bolsas de Filipinas, Malasia, Singapur y Hong Kong, entre otras, han emitido guías sobre cómo reportar la sostenibilidad, invitando a las empresas a seguir sus directrices. 

De esta forma, empezar a llevar a cabo informes de sostenibilidad puede ser una ventaja significativa ante los cambios del futuro. “Tenemos que entender que el marco  conceptual de la sostenibilidad y sus reportes son realmente estratégicos para los negocios. Tanto en grandes como en medianas y pequeñas empresas. Son una forma de mejorar y de tener impactos positivos en ventas, relacionamiento y alianzas estratégicas con otros actores”, explica Rengifo.

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Una bandera de transparencia

En octubre, una encuesta del GRI realizada en 27 mercados halló que el 51 por ciento de los encuestados confían en los reportes de sostenibilidad empresariales; una cifra récord. Esto demuestra una creciente confianza en el compromiso de las empresas con la carrera global hacia la sostenibilidad. 

Para Yepes, la adopción de estándares comunes como el GRI, así como la certificación de los reportes con otras entidades, son prácticas que refuerzan esta transparencia. De hecho, este año por primera vez más de la mitad de las empresas que reportaron aplicaron a certificaciones con terceros, según KPMG. “Lo más importante es que la información que se coloque sea real. Muchos la podrán usar como ‘free press’ pero es estratégico informar tanto las cosas positivas como las negativas. Esa es la única forma de mejorar”, añade Rengifo.

Por otra parte, el mismo documento de KPMG destaca que los informes están cada vez más alineados con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) trazados por la ONU. En 2020, el 72 por ciento de las 250 empresas más grandes del mundo publicó reportes conectados a los ODS. En Colombia, Colsubsidio trabaja por ser  ejemplo de esta práctica. “Lo que hicimos desde que se promulgaron los ODS por parte de Naciones Unidas fue analizar los 17 objetivos, las 169 metas y los 232 indicadores y, de acuerdo con nuestra razón de ser, que es generar oportunidades para el cierre de brechas sociales, identificar cuál es la contribución que realiza Colsubsidio al cumplimiento de los ODS”, explica María Fernanda Quijano, jefe del Departamento de Investigaciones Sociales de la caja de compensación. Los resultados de esta gestión se comparten anualmente a los diferentes grupos de interés de la compañía a través de tres acciones: el informe de sostenibilidad, las memorias de impacto social y el Foro de Sostenibilidad que se realiza en alianza con Cecodes.

El mundo empresarial, trastocado por la pandemia, no es el mismo que antes. Su presente cambió y su porvenir también. Aun con perspectivas inciertas, una cosa parece segura: el futuro del trabajo exige prepararse desde ya para responder a las tecnologías, habilidades y empleos de 2025.

Son dos las irrupciones que enfrenta actualmente la esfera laboral. Por un lado, está una tendencia vigente a pesar de la pandemia: la creciente adopción de más y mejores tecnologías, por parte de las empresas, y su consecuente automatización. Por otro lado, está el impacto de la COVID-19 sobre la economía mundial, que según el Banco Mundial se contraerá en 5,2 por ciento y tendrá la peor recesión desde la Segunda Guerra Mundial. ¿Qué significa esto para el futuro del trabajo?

La combinación de estos factores —la automatización y la pandemia— ha creado un escenario sin precedentes, en el que, a diferencia de lo sucedido en años anteriores, la creación del empleo se desacelera mientras que su destrucción se acelera, de acuerdo al reporte anual The Future of Jobs, publicado el pasado octubre por el Foro Económico Mundial. 

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El informe prevé que para 2025, humanos y máquinas tendrán el mismo tiempo de trabajo. Esto se traduce en el posible desplazamiento de 85 millones de roles —debido a la nueva división laboral entre personas, algoritmos y maquinaria— y en la creación simultánea de 97 millones de nuevos puestos que respondan a dicha fractura. 

Además, el estudio arroja luz sobre otras posibles fisuras que traerán la automatización y la recesión pandémica en los próximos cinco años, en términos de empleabilidad, habilidades y capacitaciones: 

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El futuro líder del trabajo

Según esas estimaciones del Foro Económico Mundial, en tan solo cinco años el panorama laboral habrá cambiado drásticamente, lo que implica también una transformación profunda en los equipos de trabajo y su dirección. “El líder debe volver a lo básico y retomar su rol principal: estar al servicio de los otros porque está ahí gracias a ellos. Por eso, la humildad y la empatía son vitales”, asegura Juliana Duque, líder de Estrategia de Talento de Mercer.

Esa esencia de liderazgo inspirador se refleja en acciones cotidianas. “Cuidar al talento humano desde lo personal, dar las herramientas para que puedan dar su mejor desempeño, acompañar, brindar claridad, ayudar a conectarse con el por qué y el para qué de sus funciones, tener conversaciones sinceras y difíciles, retroalimentar de manera específica, resaltar sus logros y potenciar su desarrollo”, agrega la coach ejecutiva.

Es justamente ese actuar intrínsecamente humano el que permitirá que el trabajo humano sobresalga frente al que podría realizar una máquina o un algoritmo. Por eso, permanecer vigente exige mantener activa la curiosidad por la vida misma.

“La inteligencia humana siempre va más allá: no solo mide resultados y detecta información sino que es capaz de analizar profundamente, pensar críticamente, generar raciocinios complejos, encontrar conexiones e impactar el desarrollo propio y ajeno”, explica la psicóloga, quien también asegura que, en algunos escenarios, las habilidades blandas pueden ser más relevantes que las técnicas.

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En ese sentido y de acuerdo a las proyecciones del FEM y de Duque, las competencias preponderantes en el mercado laboral de 2025 serán transversales a todos los cargos: el pensamiento crítico y estratégico, el análisis, la resolución de problemas, la autogestión, el aprendizaje activo, la resiliencia, la tolerancia al estrés, la flexibilidad, la adaptabilidad, la resiliencia y, principalmente, la inteligencia emocional.

Más que adquirir de cero estas destrezas, la apuesta actual de líderes y colaboradores debe ser renovarlas, reaprenderlas y recapacitarse en ellas. “La palabra es reskilling porque se trata de competencias que ya tiene gran parte del talento humano y que solamente necesitan potenciarse más, poniéndose en los zapatos del otro y, al tiempo, manteniéndose al tanto del negocio gracias al pensamiento estratégico”, concluye Duque.  

El 75% de las razones por las que los empleados abandonan una empresa tiene que ver con el liderazgo del gerente. Es importante que invierta en las personas adecuadas para el trabajo, por lo que este test te ayudará a saber si tus líderes están gerenciando bien.

Dado que los gerentes tienen una influencia tan fuerte en la vida laboral, la satisfacción laboral y la retención de los empleados en una organización, hacer un análisis sobre sus fortalezas y debilidades nunca está de más.

Muchos de los altos cargos han sido promovidos por sus habilidades técnicas, sin tener en cuenta de qué manera gestionan a las personas. Un gerente debe saber cómo dirigir el trabajo de los subordinados, al mismo tiempo que lucha por el cumplimiento a cabalidad de los objetivos de la compañía.

Una encuesta de Gallup informó que el 75% de las razones por las que los empleados renuncian a una empresa tenían que ver con el gerente como, por ejemplo, el ambiente de trabajo.

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Teniendo esto en cuenta, los gerentes de línea que no disfrutan de su rol pueden tener un impacto negativo en la fuerza laboral. Es posible que algunos gerentes hayan asumido la responsabilidad de la administración luego de una promoción que se basó en habilidades técnicas en lugar de habilidades de personas.

Por eso, las habilidades blandas gerenciales cobran gran importancia. Según el estudio Perspectivas Económicas y Profesionales Latinoamérica 2019, realizado por PageGroup, estas permiten mejorar la eficiencia y productividad de los empleados, fomentar el compromiso de los colaboradores con la empresa y mejorar la cohesión a nivel de equipos.

“Al final estas habilidades son las que permiten que una persona se ajuste en realidad a un cargo y una empresa y son las que más cuesta encontrar y desarrollar, mientras los conocimientos técnicos son más fácilmente adquiridos”, señala el estudio.

Charles Goff-Deakins, miembro asociado del CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), con experiencia gerencial y de recursos humanos de los sectores público y privado, creó este test fácil de responder y de solo dos preguntas para saber qué tan buenos son sus gerentes:

Pregunta 1: ¿Cuánto te gusta ser gerente? (Escala 1-5)

Pregunta 2: ¿Qué tan seguro te sientes en la gestión de personas? (Escala 1-5)

Con esta sencilla encuesta, podrás identificar cuatro tipos de gerentes:

  1. A) Aquellos a los que les gusta ser gerentes y se sienten confiados en la gestión.
  2. B) Aquellos a quienes les gusta ser gerentes pero no se sienten confiados manejando personal.
  3. C) Aquellos a quienes no les gusta ser gerentes pero se sienten confiados manejando personal.
  4. D) A los que no les gusta ser gerentes y no se sienten confiados en la administración.

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Estos resultados dividirán a la organización en grupos. A y B disfrutan de ser gerentes, con B que necesita algo de apoyo adicional, mientras que los grupos C y D no disfrutan de ser gerentes, y D ni siquiera se siente lo suficientemente seguro como para gerenciar.

Considera el impacto que C y D están teniendo en tus colaboradores. ¿Es justo que el personal sea administrado por gerentes a quienes no les gusta administrar a pesar de las capacidades de gestión que puede tener tu personal?

Vale la pena señalar que debe ser increíblemente sensible acerca de cómo redactar la encuesta. Las personas no perderán sus empleos si caen en C y D, y esto debe ser enfatizado. Se debe dirigir de manera que su objetivo sea evaluar positivamente las responsabilidades de la administración, evitando que C y D mientan en sus respuestas.

¿Qué hacer después de aplicar el test para gerentes?

Puedes usar esta información para encontrar formas de optimizar los recursos destinados a cada grupo. Puedes eliminar las responsabilidades de administración de línea de gerentes en C y D, tanto como sea posible.

Y la inversión en capacitación y desarrollo que habrías colocado en estos grupos puede en cambio dirigirse a los grupos A y B en el futuro, quienes tendrán una voluntad más genuina de asumirla.

Como una transición, aquellos en el grupo C (que no disfrutan de la administración pero se sienten confiados para hacerlo) pueden brindar entrenamiento a aquellos en el grupo B (que disfrutan de la administración pero no con confianza).

Es posible que no haya un punto de referencia ideal para tu relación gerente-empleado, pero esta evaluación permitirá hacer un análisis de tu organización, equilibrando cuidadosamente las necesidades y la calidad de la administración.

No tengas miedo de que los gerentes de línea despojados de sus responsabilidades administrativas tengan menos trabajo que hacer. Lo más probable es que ya estén realizando tareas 100% técnicas (su trabajo) además de tareas de administración, una paradoja con la que muchos pueden relacionarse.

Orquestado de la manera correcta y entregado con un mensaje sensible y transparente, este test hará que tu fuerza de trabajo tenga más gerentes que están dispuestos a desarrollar sus habilidades de gestión y, a su vez, a desarrollar, motivar y apoyar a tu capital humano.

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Los departamentos de Talento Humano y Gestión Humana suelen ser vistos como uno sólo, lo que no permite un desarrollo pleno a la hora de llevar a cabo sus funciones. Conoce en qué se diferencian. 

Para alcanzar el éxito en una organización es necesario verla como un todo en el que cada uno de los colaboradores, desde sus diferentes puestos y cargos, crean todo un sistema conectado con el fin de producir un trabajo más eficiente.

Es por esto que el reconocimiento y diferenciación de dos áreas como lo son la Gestión Humana y la Gestión del Talento Humano es esencial para el progreso eficiente y ascendente de una empresa. Estos dos departamentos suelen ser vistos como uno sólo, lo que no permite un desarrollo pleno a la hora de llevar a cabo sus funciones; es por esto que además de saberlos diferenciar, es necesario darle a cada uno su espacio y lugar.

Empecemos por saber en qué consiste la Gestión Humana. Para esta área, el bienestar de los colaboradores pertenecientes a la organización es importante ya que esto deriva a una buena producción en su trabajo. Velar por el pago de su sueldo, sus momentos de descanso, permisos; todo aquello que haga que cada individuo se sienta parte de un todo que lo valora. Para comprender mejor las funciones que tiene este departamento, se le debe mirar desde una perspectiva administrativa.

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Como afirma el sociólogo Anthony Giddens, “las sociedades modernas nos han hecho a las personas más individualistas, más independientes y muchos de nuestros requerimientos son satisfechos por otros a quienes nunca conocemos, y que pueden vivir de hecho a muchos kilómetros de distancia. Es por esto que se necesita una tremenda cantidad de coordinación de actividades y recursos proporcionados por las organizaciones. Y este es el propósito de la Gestión Humana en una compañía, mantener todo este sistema unido y coordinado”.

Por otro lado, la Gestión del Talento Humano se enfoca en potencializar las capacidades y talentos de cada uno de sus colaboradores. La importancia de darle su lugar a este departamento consiste en que desde allí se puede generar un desarrollo y un avance integral, trabajando desde cada individuo la ampliación de su conocimiento y sus habilidades.

La búsqueda de talentos específicos que hagan grandes aportes a la organización, también hace parte de las funciones que tiene la Gestión del Talento Humano. Pero es importante tener en cuenta que la contratación de ciertos talentos no lo es todo; es esencial seguir cultivándolos con el propósito de siempre escalar.

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Asignarle a cada uno de estos departamentos, que tienen en común su interés en velar por la comodidad y calidad de trabajo de sus colaboradores, pero que se enfocan en diferentes ámbitos intelectuales y personales de cada uno; es uno de los pasos para llegar a generar sentido de pertenencia, y por ende, mayor producción laboral.

Óscar Eduardo Recio, vicepresidente de Recursos Humanos de Nestlé, cómo esta compañía contribuye al desarrollo de la vida laboral, personal y profesional de su gente.

Con presencia en 189 países, Nestlé es considerada la compañía líder de la industria global de alimentos y bebidas, según la clasificación 2018 de la revista Forbes. Con 328 mil empleados, también ocupa el puesto 48 entre las 2 mil primeras empresas del planeta.

Creada en Vevey (Suiza) a finales del siglo XIX, esta multinacional inició operaciones en Colombia en 1944. En la actualidad, luego de 75 años de actividad productiva, se ha convertido en una marca muy cercana a los hogares en el territorio nacional, teniendo presencia, con sus productos, en 8 de cada 10 núcleos familiares.

Sobre el manejo de su personal, Xposible consultó con Óscar Eduardo Recio, vicepresidente de Recursos Humanos de Nestlé Colombia, quien en 2002 ocupó el primer cargo de este tipo en la compañía al asumir la Jefatura de Personal. Estas funciones también las ha desempeñado en Perú.

Xposible: ¿Qué significa para Nestlé estar en el Top 10 de Colombia como una de las compañías con mayor capacidad para atraer y retener talento humano?
Óscar Eduardo Recio: Es un gran orgullo y el resultado del trabajo que hemos venido haciendo durante años,
no solo para atraer el mejor talento a nuestra compañía, sino para que su experiencia como parte de la familia Nestlé contribuya al desarrollo de su vida laboral, personal y profesional.

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X.: ¿Qué hacen ustedes en el área de Gestión Humana para obtener este tipo de reconocimiento?
Ó. E. R.: Ofrecemos procesos de adquisición de talento transparentes que le dan un gran valor a la diversidad,
entendiendo esto como un factor fundamental para tener una visión más amplia que enriquece nuestro negocio.

Además, promovemos una cultura de alto desempeño, en la cual, a través del liderazgo inspirador y la transparencia, creamos espacios para desarrollar el más alto potencial de nuestra gente y acompañarlos en su proceso de evolución. Esto lo evidenciamos con un índice de rotación de nuestra gente inferior a 5 %.

X.: ¿Qué los diferencia del resto de compañías en el país?
Ó. E. R.: Con nuestro propósito de mejorar la calidad de vida y contribuir a un futuro más saludable, nos
hemos comprometido a agregar valor a la sociedad ofreciendo productos saludables y sabrosos, desarrollando comunidades más prósperas y autosuficientes, y preservando los recursos naturales para las generaciones futuras.

En 2013 lanzamos globalmente la Iniciativa por los Jóvenes —que llega a Colombia en 2015—, compartiendo el objetivo de brindar herramientas a los jóvenes para el mundo laboral y el emprendimiento.

Nuestra ambición global es ayudar a 10 millones de jóvenes de todo el mundo a tener acceso a oportunidades económicas para 2030. Trabajamos en tres pilares fundamentales: primero, empleo y empleabilidad. Estamos decididos a ayudar a los jóvenes a desarrollar sus habilidades para que puedan encontrar trabajo a través de nuestras actividades de: Empléate, Entrénate, Oriéntate y Más Oportunidades.

Segundo, agroemprendimiento. Ayudamos a equipar a la próxima generación de agricultores al apoyarlos a mejorar el rendimiento económico de sus cultivos y convertirse en líderes en la agricultura. Y tercero, emprendimiento: aprovechamos el espíritu empresarial al identificar y fomentar el talento de los jóvenes en las organizaciones.

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X.: ¿Por qué cree que su empresa es una de las más atractivas  para el talento humano que sale de las universidades?
O. E. R.: Somos una empresa sólida con una trayectoria en el mundo de más de 150 años, con visión de largo
plazo en cada una de las acciones y las cosas que hacemos, por lo tanto esto ofrece estabilidad laboral y proyección profesional. Desde la Iniciativa por los Jóvenes hemos orientado esfuerzos para llegar a un amplio grupo de universidades, impactando a más de cinco mil jóvenes anualmente, dándoles a conocer no solamente las oportunidades de entrenamiento y de empleo, sino también proporcionándoles herramientas de orientación para la búsqueda de su primer empleo.

Además del proceso de selección, el desempeño eficiente de un funcionario depende en gran medida de la inducción que recibe por parte de la compañía para la cual comenzó a trabajar.

Esta capacitación debe aportar al nuevo empleado una perspectiva a grandes rasgos de la empresa y en lo particular un conocimiento más profundo de sus funciones.

De acuerdo con la psicóloga Maria José Imbett, “la inducción debe ser un espacio para que las personas que ingresan a una organización puedan familiarizarse con la empresa y se lleven una buena impresión de la misma.” 

Para que esto ocurra y el proceso de inducción sea exitoso, Imbett sugiere tener en cuenta varios factores:

En un escenario ideal, después de la inducción debe, además, contemplarse un plan de desarrollo de ese nuevo talento dentro de la compañía.

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Atrás quedó el mundo empresarial de relaciones netamente laborales. En medio de la virtualidad y la complejidad impuestas por el coronavirus, las interacciones deben ser genuinas, cálidas y personales. En la experiencia del empleado recae la recuperación de las compañías.

Que los colaboradores son el corazón y el motor de una compañía no es un secreto. Que el compromiso y la pasión que sienten por su trabajo se traduce en un desempeño superior, tampoco. Sin embargo, la vida laboral desde hace cuatro meses resulta inverosímil.

¿Por qué el reto de motivar al talento humano y centrarse en la experiencia del empleado cobra más importancia que nunca en esta realidad incierta?

“Porque lograrlo aumenta significativamente las posibilidades de mantenerse vigente y ser capaz de responder a los desafíos que ha traído —y seguirá trayendo— el coronavirus”, asegura Claudia Sarmiento, Digital Solutions Leader de Korn Ferry en Colombia.

¿Cómo lograr tener empleados motivados en una cotidianidad compleja y cambiante? Es un reto más, pero es completamente lograble.

La experta identifica tres ejes de acción claros para, pese a la distancia, crear equipos conectados con sus aspiraciones laborales y el sentido de su trabajo. En ellos converge una misma capacidad: la escucha atenta de percepciones, propuestas e ideas.

1. La comunicación es prioridad en la experiencia del empleado

El interés genuino —y no meramente retórico— por el estado y el bienestar de cada uno de los colaboradores teje puentes firmes con ellos.

“Tenemos que poner mucho empeño en la relación con los empleados porque ha cambiado completamente. Antes eran vínculos muy laborales, pero en esta nueva realidad debemos fomentar relaciones que van más allá porque todo se juntó: a la casa entró el trabajo y al trabajo entró la vida personal”, afirma Sarmiento.

Idealmente, el contacto entre organización y talento debe darse en dos frentes: primero —de manera esporádica— en un enfoque diagnóstico formal, masivo y organizacional; y segundo —de manera constante— en una esfera informal, pero más personalizada y profunda.

El primer aspecto invita a indagar por el estado del clima organizacional por medio de encuestas, pulsos, diagnósticos y mediciones que permitan conocer cómo se siente el talento humano y su experiencia del empleado, a través del tiempo.

Cada mes de confinamiento —y tras él, cada mes de retorno a la oficina durante una pandemia— transforma las sensaciones y emociones de los colaboradores.

Conocer cómo se actualizan sus preocupaciones y angustias permite gestionarlas con mayor agilidad y pertinencia.

Además, es un modo de entender cómo fluctuó el compromiso del equipo durante la cuarentena y qué debilidades y fortalezas tuvo la gestión empresarial frente a este momento histórico. Sin duda, información valiosa para prepararse ante el futuro.

Por eso, aunque no hay una periodicidad estricta para llevar a cabo dichas mediciones, es importante no realizarlas una única vez.

Es recomendable, como mínimo, hacer un balance cada que un cambio en el escenario lo amerite: cuando llegó el coronavirus, uno durante la cuarentena y uno más antes de retornar a las oficinas.

Por su lado, las conversaciones más informales deben apuntar a un mayor grado de profundidad, confianza, transparencia y personalización en la relación entre líderes y colaboradores.

“Es necesario entender la realidad de cada colaborador para poder trabajar efectivamente en que esté comprometido y motivado”, explica Sarmiento.

Este tipo de interacciones propenden por la diferenciación entre los estilos de vida de los colaboradores y plantean un modo de apoyar a cada quien según corresponda.

“No todos estamos pasando por un mismo momento y no todos nos comprometemos igual. En una compañía simultáneamente pueden haber personas con hijos a cargo, otras con adultos mayores a cargo y personas que no tienen a nadie a cargo, pero que nunca habían estado solas tanto tiempo y deben enfrentar sus propios sentimientos”, complementa.

Sin embargo, hay que evitar caer en la intensidad o en la presión hacia los colaboradores porque compartan su intimidad. Se trata, en cambio, de poner la calidad de la conversación sobre la cantidad de charlas y de reemplazar la camaradería de pasillo por la cercanía virtual.

Estas conversaciones, breves, pero empáticas y muy significativas, motivan más que el temor a perder el trabajo: 81 % de los empleados trabaja más si siente apreciado frente al 37 % que fija la producción en función de su miedo, según una encuesta de Glassdoor.

“No se trata de hablar todos los días porque sí, sino de hacerlo con un propósito. Crear sesiones  todas las semanas en las que no se hable de trabajo y la actividad central sea escuchar qué está sintiendo mi equipo, qué le está pasando, cómo está. Y a partir de ahí, tomar acciones que permitan a la compañía ser un soporte para sus colaboradores”, asegura la psicóloga, quien también propone evitar la ‘reunionitis’ e invita a asistir a los encuentros virtuales con la cámara activada para fortalecer lazos.

La escucha atenta crea un vínculo preciado entre líderes y colaboradores, sí, pero la confianza solo se válida cuando la información dada se convierte en acciones concretas en pro del bienestar.

2. Reinventarse, derecho y anhelo de los colaboradores

Desde antes de la propagación del coronavirus, la novedad es esencial para estar motivado. Desarrollarse de manera diferente a la usual, o hacer cosas nuevas, representa un respiro para los empleados.

Es ideal que los líderes de la organización les den a los colaboradores la capacidad de cambiar y proponer sus ideas. De esa manera se van a sentir muy útiles y valorados y van a poner conocimiento propio, aunque no sea académico o parte de su ejecución laboral diaria, al servicio de los demás y de la compañía”, dice Sarmiento.

Esto implica dejar al talento humano transitar nuevos caminos: que si un miembro del equipo es apasionado por la tecnología y quiere hacer un tutorial de plataformas de comunicación digital, por ejemplo, se le permita hacerlo aunque no tenga una relación directa con su rol.

Después de todo, esta época también es una carta abierta al cambio, una invitación a redescubrir talentos, propios y ajenos, que anteriormente se mantenían en el anonimato.

3. El reconocimiento a un buen trabajo es un imán de nuevos logros

Plantearse superar los desafíos propios del coronavirus como quien corre una carrera a contrarreloj no es la manera más efectiva ni la más saludable de hacerlo. Las compañías y sus procesos tienen sus propios ritmos y respetarlos es importante.

Las metas a corto, mediano y largo plazo deben ser alcanzables: proponerse imposibles solo aumenta los niveles de frustración de los equipos.

El futuro motiva en la medida en la que luzca como un escenario factible. En esa medida, los retos laborales deben mostrarse a los colaboradores como pequeños peldaños de una escalera que los llevarán a la victoria y no como una montaña que necesita ser escalada rápido y sin ayuda.

Al estar sumergidos en una vida cotidiana que se antoja más confusa e incontrolable que antes, lograr cualquier pequeño paso constituye, en realidad, un avance de gigantes.

Así lo sienten, usualmente, los colaboradores y así necesitan ser reconocidos por su trabajo para mantener la calidad y el compromiso del mismo.

“El reconocimiento, preferiblemente público, siempre apalanca el compromiso de las personas. Ahora es mucho más importante porque es fruto de un esfuerzo mayor: mantener el equilibrio, la disposición al 100 y el soporte a la organización durante la cuarentena”, concluye Sarmiento.

Tener una cultura organizacional innovadora es una meta a la que toda compañía debería aspirar en esta era. Para comprender cómo se puede lograr, Xposible habló con Julia Fernández, gerente general de NEXA, Contact center y BPO.

La innovación se ha convertido en un pilar esencial en las organizaciones, pues los consumidores o usuarios quieren encontrar soluciones novedosas e inmediatas a sus necesidades. Es por esto que contar con un talento humano con el conocimiento y la actitud necesaria para alcanzar este fin es fundamental.

Un ejemplo en esta materia es NEXA del Grupo Aval, un business process outsourcing(BPO) que nace en 1976, bajo el nombre de Ventas y Servicios S.A. como una iniciativa de Banco de Occidente y que hoy presta el servicio de Contact Center y BPO a otras compañías. NEXA del Grupo Aval, después de lanzar su nueva marca, busca convertirse en un referente de empresa ágil, fluida, digital y, por supuesto, innovadora.

“Nuestra meta es que en algún momento innovar no sea una tarea adicional que tenga el colaborador, sino que sea lo que él viene a hacer todos los días, incluso en algo tan elemental como la forma en que resuelve un problema a un cliente”, dijo a Xposible Julia Fernández, gerente general de NEXA del Grupo Aval.

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Para lograr que la innovación sea parte integral de la compañía, se creó una estrategia para potenciar las capacidades del talento humano. Su cultura organizacional se basa en cuatro pilares que Fernández explica así: “Apasionados, es decir, nuestro talento tiene pasión por el servicio, cocreadores, que se trata de crear con nuestros clientes de manera conjunta estrategias para los usuarios finales; referentes, significa que los colaboradores son conocidos por su capacidad de liderazgo, buen comportamiento, ejemplo de ser humano, entre otros valores; protectores, que quiere decir que cuidamos a nuestros clientes, accionistas, usuarios y colaboradores”.

Del talento humano, sin duda, depende cómo se conduce y comporta una organización, por eso para NEXA, Contact center y BPO del Grupo Aval es esencial sensibilizar y capacitar a sus colaboradores. En este proceso de redireccionamiento de la empresa y con su nueva marca, se busca mostrar que la compañía es fluida y dinámica, lo que es fundamental cuando se tiene en cuenta que la mayor parte de sus empleados son millennials y centennials.

Es por esto que una de las estrategias que se implementaron es la construcción de una cultura organizacional alrededor del concepto de la felicidad. “Nuestra cultura organizacional está enfocada en que los colaboradores sean felices trabajando. Es por esto que en nuestra organización nosotros no decimos “estamos trabajando” sino “workeando”, pues tiene ese tinte de ‘se puede disfrutar el trabajo’”, dijo Camila Medina, jefe de comunicaciones de NEXA del Grupo Aval.

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Otro de los pilares de su estrategia de talento humano es que las personas estén entrenadas y constantemente desarrolladas y retadas; lo que es clave para la felicidad y retención del talento. “Para nosotros es muy importante que nuestro talento humano esté especializado pues el mercado y nuestros clientes requieren conocimiento e innovación. En pocas palabras, la estrategia del talento humano se centra en la gestión del conocimiento”, dice Medina.

Abogar por una cultura organizacional que tenga como eje transversal la innovación es más que importante en el panorama empresarial actual. Al respeto, Fernández dice que “las organizaciones que no sean capaces de incorporar eso a la cultura, son organizaciones que muy probablemente van a tener dificultades en el futuro. La transformación de las organizaciones no puede quedarse en un grupo cerrado de innovadores. Esto debe ser algo de la cultura general en las organizaciones; si no se hace así, las empresas no vamos a ser lo suficientemente competitivas en un mercado tan exigente como el que nos espera en el futuro”.

 

Existen varios recursos que pueden ayudar a evaluar el rendimiento y los resultados de los procesos de gestión de talento humano. Te contamos cuáles son los que debes tener en cuenta, especialmente en esta era de la transformación digital.

Los indicadores, también conocidos como KPI (en inglés: Key Performance Indicator), son esenciales para cualquier organización ya que aportan información que muestra cómo evoluciona una variable en el tiempo.

Según explica PeopleNext, consultora estratégica en alineación y optimización del talento humano, pueden estar relacionados con una actividad, un proceso, un área funcional o con “algo” que interesa medir para analizar.

En gestión humana, los indicadores son esenciales, pues brindan información del personal de la compañía y de su comportamiento dentro de la organización, lo que se ve reflejado en la productividad y éxito de la empresa.

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Para Adriana Garcés, gerente de Talento Humano de ManpowerGroup, estos son algunos de los más importantes.

#1. Tipos de liderazgo: Evaluar los estilos de liderazgo impacta en la retención del personal, lo que significa un ahorro de dinero en procesos de selección y en las curvas de aprendizaje. “Perder un talento es costoso. Además, con esta variable también se mide la reputación de la organización porque un mal líder es el protagonista de muchas conversaciones y al final lo que queda es que los jefes o líderes de tal empresa son muy inhumanos”, señala.

Por otro lado, da cuenta de niveles de estrés, de ausentismo laboral, clima organizacional y niveles de rotación, ya que un mal líder tiende a tener varias bajas de empleados.

#2. LearnabilityEste concepto hace referencia a la capacidad que tiene un individuo para aprender nuevos conocimientos que sean aplicables a su trabajo y que le permitan mantenerse empleable a largo plazo.

Garcés afirma que un indicador clave es “formación- horas- hombre”, en donde hay una responsabilidad de la organización por formar a los colaboradores en las aptitudes que el mercado hoy requiere. Con el fin de que ellos contribuyan a su propio desarrollo y al mismo tiempo, generen valor a la compañía.

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#3. High potencials: Esto es tener en cuenta las personas claves, porque una organización puede tener 500 personas pero solo entre el 10% y 20% están conectados con la estrategia de la organización.

“Se deben detectar esos high potencials’ para hacer programas para ellos, para elevar su motivación y promover sus competencias ya desarrolladas. Este es uno de los pilares de medición que demuestran que una empresa está gestionando correctamente su talento”.

#4. Nómina: Rubén Cortés, gerente senior de Nómina de BDO en Colombia, afirma que una tendencia en el tema del pago a los colaboradores es “el manejo por outsourcing, ya que permite a las organizaciones enfocarse en el core de su negocio y disminuir el costo de esta operación. Además, les permite acceder a especialistas en derecho laboral, seguridad social y gestión ante la Unidad de Gestión Pensional y Parafiscales”.

Para esto es importante verificar que la plataforma tecnológica que se esté usando esté debidamente parametrizada para evitar errores por malos cálculos, que en el futuro pueden significar demandas por parte de los ex empleados y sanciones por parte de los entes de control.

Por último existen otros indicadores más convencionales, como el tiempo medio por contratación (que es el tiempo que transcurre desde que un empleado comunica su baja y deja la empresa, hasta que otro candidato es seleccionado), la accidentalidad laboral y el tiempo promedio en alcanzar las metas planteadas.

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