Todos los días cientos de candidatos se presentan a los diferentes procesos de selección en las empresas, con la esperanza de encontrar una nueva oportunidad laboral.

Sin embargo, a medida que avanzan las pruebas y entrevistas, el grupo de aspirantes se reduce y al final solo uno es el elegido. Entonces, queda el sin sabor y una pregunta en la mente de muchos: ¿en qué fallé? Aunque las organizaciones no están obligadas a compartir el resultado del proceso de selección con los candidatos, una retroalimentación de las pruebas podría resultar beneficiosa para las dos partes.

“Un 95% de las entidades no da a conocer los resultados de la selección, pero sí deberían hacerlo”, afirma la psicóloga Leady Fajardo Castro, docente universitaria y consultora empresarial. “Por la transparencia del proceso y para ayudar al candidato a conocer sus debilidades”

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La forma correcta de hacerlo sería a través de correo electrónico, una vez haya finalizado el proceso de selección, “después de agradecerle a los candidatos su participación e informarles que se tendrán en cuenta para procesos en el futuro”. Quien debe realizar la retroalimentación es el área de Gestión Humana y no quien iba a ser el jefe directo, porque dicho departamento es el que cuenta con un balance general de las pruebas psicotécnicas y las entrevistas.

Pero, ¿qué gana la empresa y qué gana el aspirante? Aunque a simple vista, no parezca un tema relevante para la entidad, dar a conocer los resultados del proceso de selección a los candidatos trae varios beneficios.

Para la empresa:

– Aporta al buen nombre e imagen de la compañía.
– Así el candidato no haya pasado, va a hablar bien de la empresa.
– Garantiza la transparencia del proceso de selección.
– Contribuye al tema de responsabilidad social de la entidad.

Para el candidato:

– Les permite hacer un DOFA para identificar sus fortalezas y debilidades.
– Puede enfocarse en lo que está fallando y desarrollarse.
– Prepararse mejor para otros procesos de selección.
– Aumenta sus posibilidades de ser seleccionado.

 

Xposible habló con el especialista en Psicología de las Organizaciones, César Laverde; quien nos explicó todo lo que hay que saber sobre el método STAR en el reclutamiento.

A la hora de reclutar personal existen numerosas estrategias que les permiten a los gerentes de recursos humanos evaluar competencias y/o perfiles que son aptos o no para su empresa. Ahora hablaremos de una de las más eficientes: el método STAR.

Xposible – ¿Qué es?

César Laverde – El método STAR es una técnica que permite evaluar comportamientos para evidenciar si el entrevistado posee –o no– la competencia que se pretende evaluar.

X. – ¿En qué consiste?

C.L – La palabra STAR corresponde a las siglas en inglés para el acrónimo: Situation (Situaciones), Task (Tarea), Action (Acción) y Results (Resultados). Se basa en formular preguntas que induzcan al aspirante en procesos de memoria frente a dichos puntos. Por ejemplo: el entrevistado debe plantear brevemente una situación laboral positiva o negativa que haya vivido; explicar cuál fue su rol en dicho acontecimiento, cuáles eran sus responsabilidades durante el evento, las acciones que ejecutó para sobrellevarlo y los resultados de dicho proceso.

X. – ¿Para qué sirve?

C.L – Para procesos de selección enfocados en competencias. Cuando una organización diseña su estrategia de gestión humana bajo la perspectiva de crear perfiles de cargos basados en ciertas habilidades, el método STAR viene a ser el tipo de ‘entrevista’ que permite evaluar si el candidato posee o no las cualidades que se están buscando.

X. – ¿Es efectivo?

C.L – Sí, sobre todo, porque se induce a un proceso de memoria del candidato y eso es muy importante. Si el entrevistado no ha vivido las situaciones, tareas, acciones o resultados, que hacen referencia a una competencia puntual, muchas veces la entrevista se ve truncada y esto permite tomar decisiones más acertadas durante el proceso de selección.

X. – ¿Por qué son importantes metodologías como esta en la selección de personal?

C.L – Hoy en día, el mundo laboral está volcado a buscar a las personas más adecuadas y esto implica buscar gente altamente competente con respecto al cargo. La globalización está llevando a las organizaciones a competir por el posicionamiento y este se logra solo cuando los colaboradores, que son quienes realmente le dan valor a la organización, cuentan con el saber hacer (know how) en un contexto determinado; es el capital humano lo que diferencia a una empresa en términos de productividad y competencia en el mercado.

X. – En Colombia, ¿quiénes están usando el modelo?

C.L – Infortunadamente, en Colombia la técnica no es tan popular como en el resto del mundo; apenas es un tema emergente en las áreas de recursos humanos. Por el momento, empresas del sector privado son las más interesadas en usarla, así como universidades y compañías de head hunters como HAYS, quienes usualmente recurren a metodologías novedosas como el STAR para sus procesos de reclutamiento.

 

Las investigaciones alrededor del mundo han demostrado que la elección de un candidato puede estar influenciada por criterios inconscientes, como el género, la raza o la edad. Tres expertos en el tema le explicaron a Xposible qué hacer para blindar con objetividad sus procesos de reclutamiento.

Contar con los mejores talentos es uno de los principales objetivos de cualquier compañía, pero la realidad es que elegir al candidato preciso siempre será un desafío. Aunque lo ideal es que el entrevistador realice su selección, basado en las cualidades profesionales del individuo, en este juicio también pueden entrar a jugar un papel definitivo otros factores, no necesariamente relacionados con su idoneidad para el cargo.

De acuerdo con Rafael Ortega, Senior Client Partner para la región andina de la consultora en soluciones de alto impacto para el reclutamiento Korn Ferry, “el proceso de selección es uno de los escenarios de toma de decisiones en los que comúnmente se presentan sesgos cognitivos, identificados desde la teoría de la psicología social y la economía comportamental, que pueden llegar a causar percepciones equivocadas y, por lo tanto, conducir a una elección poco acertada”.

Para el experto, es claro que en su mayoría corresponden a sesgos inconscientes por los que un evaluador puede percibir características, competencias o habilidades del candidato de manera errónea y tomar la decisión de contratación a partir de este análisis, sin tener mayor evidencia o soporte.

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Hoy, líderes y gerentes de talento humano están llamados a combatir y liberar sus prácticas de selección de estos sesgos, para enfocarse en las cualidades y talentos de los mejores candidatos, pues existe un consenso general sobre la importancia de la diversidad para la consolidación de equipos de trabajo de alto desempeño. Para lograrlo, es fundamental entender cuáles son, identificar si existen en la organización y observar cómo operan en la elección de los colaboradores.

Los sesgos más comunes

Desde la teoría se han detectado diferentes tipos de sesgos que influyen a la hora de elegir a un candidato para un cargo, según explica Sofía Said, directora asociada de la consultora de Recursos Humanos Talengo. Estos son:

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Identificar los prejuicios

Si bien cada vez es más común la implementación de programas para promover la diversidad laboral en las organizaciones, aún no son suficientes los esfuerzos para tratar este tipo de sesgos que, al ser inconscientes, muchas veces se crean automáticamente durante una entrevista. Por esto, el primer paso para superarlos, y probablemente el más difícil, es reconocer su existencia e identificar cuáles son los que afectan particularmente a cada empresa.

Laura Alba, Human Resources Manager de la compañía multinacional de asesoramiento en selección Michael Page, explica que la mejor forma para identificar si se está siendo ‘víctima’ de estos sesgos es “emplear métricas para estudiar y conocer la concentración que hay en la compañía en términos de género, edad, profesión, experiencia, es decir, las características de esa población, y analizarlas de acuerdo con la cultura de la compañía. Según los resultados, es importante analizar por qué mi organización tiene concentraciones en determinadas variables”.

Una vez se identifican, Alba destaca la importancia de que los líderes de talento humano vinculen a su equipo, así como a las demás áreas de la organización, y analicen en profundidad las futuras vacantes para buscar perfiles fuera de la zona de confort que puedan traer un valor agregado a la compañía.

En sus palabras, para aumentar la diversidad en el equipo, “la clave está en que el proceso se centre en las características del cargo, más que en los candidatos que se postulen, es decir, coloquialmente, en ‘la silla’ y no en la persona que va a ocuparla”.

Claves para combatir los sesgos en la toma de decisiones

El principio básico para lograr que el proceso de selección sea más objetivo y libre de sesgos, asegura el consultor de Korn Ferry, es evitar que una sola persona sea quien tome la decisión. “Al momento de valorar un pool de candidatos debe contarse con un equipo que se pueda reunir e intercambiar percepciones para llevar a cabo un mejor juicio”, indica Ortega. Por su parte, desde la experiencia de Talengo, surgen diferentes recomendaciones, entre ellas:

  1. Consolidar un grupo de personas a cargo de los procesos de selección y reclutamiento diverso, es decir, que tengan distinta edad, género y perfil.
  2. Emplear pruebas estandarizadas que blinden con mayor objetividad los procesos.
  3. Aplicar pruebas de habilidad relacionadas con las tareas en las que se tendrá que desenvolver el candidato como una herramienta para aproximarse a su desempeño futuro, de manera que se juzgue en función de la calidad de su trabajo y no de su apariencia, edad o personalidad.
  4. Implementar prácticas como la revisión del currículo ‘a ciegas’, sin datos personales ni fotografía, para evitar que estos activen los sesgos.
  5. Asesorarse con expertos en búsqueda de perfiles que apliquen criterios de diversidad. Auditar procesos y políticas de recursos humanos para que sean neutrales en temas de género, edad, cultura, diversidad de perfiles o experiencias.

 

El recurso humano de una compañía es vital para lograr una ventaja competitiva permanente en el ámbito empresarial. Hoy, las entidades son conscientes de la importancia que tiene su grupo de colaboradores. Por eso, se propone como reto a las organizaciones encontrar, retener y fidelizar el talento para lograr mayores estándares de desempeño.

De acuerdo con Alexandra Correa Piñeros, Consultora Senior en Gestión del Talento Humano y Gerente General de CreeSer Consultores, el perfil de competencias es una herramienta eficaz, que favorece la labor del departamento de Recursos Humanos de una compañía.

“Al definir muy bien el perfil de un cargo por competencias, se alinea el factor humano con la estrategia, los procesos clave y la cultura de la organización. De esta manera se obtiene la bitácora para el desarrollo de las personas al interior de la compañía y al mismo tiempo, se logra apalancar a la empresa hacia la competitividad, propia de su ADN”.

En qué consiste su elaboración

Definir el perfil de un cargo por competencias, en lo posible, debe ser una tarea del área de Gestión Humana de la mano de otros colaboradores que según el caso, aporten de manera significativa a definir los aspectos clave para esa vacante. Sin embargo, también pueden apoyarse en consultores expertos en el tema.

Para elaborar el perfil de un cargo por competencias, Correa indica que se debe seguir una secuencia general, sin embargo, puede presentar modificaciones acordes con las necesidades o naturaleza de la compañía. Es fundamental preguntarse: ¿Cuál es la razón de ser de este cargo? ¿Cuál es su aporte a los resultados de gestión de la organización? ¿Qué desafíos tiene a corto, mediano y largo plazo? Preguntas orientadoras que ayudarán a diseñar un perfil de cargo apropiado.

Con estas respuestas, la entidad recopila información pertinente para desarrollar los objetivos del cargo y así definir las funciones o actividades que va a realizar el colaborador que ocupe dicha vacante. El siguiente paso, explica Correa, consiste en definir las competencias específicas y trasversales del cargo. “Estas son características exclusivas de habilidades, conocimiento o actitudes evidentes en comportamientos explícitos que los colaboradores de la organización deben tener y que viabilizan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo”.

Luego, se especifica el grado o nivel requerido para el desarrollo de las competencias relevantes para el cargo. Estos grados son descripciones o indicadores detallados de lo que se espera que realice el colaborador en cada competencia de su puesto de trabajo.

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Asimismo, se realiza una descripción del puesto de trabajo para obtener información adicional, como educación requerida, experiencia laboral, idiomas, posibilidad de traslado a otra ciudad (si la vacante lo requiere), entre otros aspectos significativos. “De esta manera, el perfil cumplirá con su potencial como herramienta integral del área de Gestión del Capital Humano en cada organización”.

También es esencial determinar en el perfil las relaciones dentro de la organización. Por ende, es indispensable revisar el organigrama actualizado y así, definir correctamente ¿De quién depende la posición? ¿A quién supervisa? ¿Quiénes son sus pares?

Sumado a esto, para no dejar nada en el ‘tintero’, Correa recomienda tener en cuenta los siguientes aspectos esenciales para la elaboración del perfil:

“Un perfil del cargo es una herramienta que debe tener un proceso dinámico, pues los requerimientos organizacionales van cambiando, conforme cambia el entorno. Además, siempre habrá nuevas competencias para que las organizaciones innoven, sean productivas y tengan éxito en los mercados, por ello, debe actualizarse constantemente”.

*Agradecimiento especial a Alexandra Correa Piñeros, Consultora Senior en Gestión del Talento Humano y Gerente General de CreeSer Consultores.

 

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