De acuerdo con Arturo Mejía, vicepresidente de Talento de Alpina, esta es la fórmula para llevar los mejores productos a sus consumidores.

Creada en 1945 por los inmigrantes suizos Walter Gogel y Max Banzinger, quienes llegaron al país tras huir de la Segunda Guerra Mundial, Alpina se ha convertido en una multilatina colombiana del sector de la producción de alimentos, con énfasis en la línea de lácteos.

Sobre el manejo de sus empleados, Xposible dialogó con el abogado Arturo Mejía, vicepresidente de Talento de Alpina, quien, desde su cargo, tiene la responsabilidad de liderar las estrategias de cultura, atracción, formación y desarrollo, y relaciones laborales.

Xposible: ¿Qué significa para Alpina estar en el Top 10 de Colombia como una de las compañías con mayor capacidad para atraer y retener talento humano?
Arturo Mejía:
 En Alpina nos sentimos orgullosos de poder trabajar con una marca que ha estado presente en la vida de todos los colombianos por más de 70 años y de mantenernos por sexto año consecutivo en los primeros puestos a nivel de talento humano. Nuestra marca es el resultado del trabajo de nuestros Alpinistas. Son ellos el motor de esta compañía y este tipo de reconocimientos reflejan los esfuerzos por ofrecer un entorno de alta calidad laboral, desarrollo, empoderamiento, liderazgo, ética y transparencia.

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X.: ¿Qué hacen ustedes en el área de Gestión Humana para obtener este tipo de reconocimiento?
A. M.:
 Somos conscientes de que para llevar los mejores productos a nuestros consumidores debemos atraer y retener al mejor talento. Fomentamos la formación, el desarrollo y crecimiento de nuestros colaboradores desde cuando ingresan a la empresa como practicantes y aprendices, en posiciones retadoras, con programas de liderazgo, mentoring, talleres y capacitación. Además, desarrollamos un modelo de evaluaciones de desempeño y juntas de planeación de talento, insumo principal para gestionar los planes de desarrollo y carrera dentro de la compañía de todos los alpinistas.

X.: ¿Qué los diferencia del resto de compañías en el país?
A. M.:
 Lo que lo que nos hace realmente diferentes frente a las demás empresas del sector es nuestra gente, por eso creemos que la marca representa a los casi seis mil colaboradores que día a día hacen su trabajo con amor, entusiasmo y calidad, dispuestos a generar conversaciones difíciles, a preguntarse cómo ser parte del cambio y a revisar constantemente cuál es el modelo que necesitan. Hemos decidido enfocarnos en el propósito de trabajar por y para los colaboradores desarrollando estrategias que permitan mejorar los ambientes de trabajo año tras año.

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X.: ¿Por qué se destacan?
A. M.:
 En nuestra compañía hemos evolucionado para convertirnos en una organización liderada por la fuerza de su cultura. En Alpina encuentran Alpinistas que trabajan con pasión para lograr sus metas, que asumen cada desafío como una oportunidad de aprendizaje y que se apoyan el uno al otro para alcanzar logros de manera integrada. La cultura Alpina se caracteriza por la forma en que hacemos las cosas: mantenemos conversaciones abiertas, nos obsesiona ser cada vez más rápidos y efectivos, anticipamos soluciones, agregamos valor cuidando la calidad de nuestros procesos y productos, y siempre vamos más allá de nuestro rol. En Alpina se vale equivocarse, reconocemos nuestros errores con humildad y aprendemos de ellos. Lo más importante: ¡nos sentimos absolutamente orgullosos de hacer parte de esta gran compañía!

X.: ¿Por qué cree que su empresa es de las más atractivas para el talento humano que egresa de las universidades?
A. M.:
 Creo que un elemento muy atractivo en el mercado laboral es que la gente tiene claro que Alpina alimenta tu vida, no solo con productos, sino con un ambiente laboral en el cual la gente aprende, crece, y puede ser feliz. Una de las estrategias que se ha trabajado para darle fuerza al crecimiento de los colaboradores es la estrategia de atracción y retención de practicantes, en la cual les damos la oportunidad de iniciar su vida laboral con nosotros a través de assessments y entrevistas diferentes en las cuales realmente analizamos es la persona, la actitud y las ganas de aprender en un ambiente dinámico, retador y lleno de buenos momentos, convirtiendo esto en el mejor complemento para la formación académica y profesional.

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X.: ¿En qué se enfocan a la hora de atraer talento?
A. M.:
 Para Alpina es muy importante contar con el mejor talento, que se rete y afronte con pasión los desafíos necesarios para alcanzar en equipo resultados extraordinarios. Por eso, al momento de atraerlo nos enfocamos más en la actitud de las personas, que en su conocimiento técnico, porque estamos seguros de que lo que nos permite contar con el mejor talento es propiamente la posibilidad de empoderar cada vez más a nuestra gente. La principal estrategia ha sido abrir permanentemente opciones de carrera y oportunidades retadoras, inclusive saliéndonos del molde tradicional de desarrollo.

 

Para las organizaciones resulta costoso formar a sus empleados si al cabo de una corta temporada estos deciden irse, sin retorno de la inversión en su desarrollo. ¿En qué casos vale la pena tomar el riesgo y generar el talento al interior?

El diferencial que se les exige a las compañías y el employee experience —como nueva tendencia— retan cada día a los líderes, quienes se debaten entre sus ideales de propuestas y la realidad del presupuesto asignado para su área. La clave es, entonces, entender muy bien cuáles son las capacidades que deben desarrollar para generar un valor adicional frente a sus clientes.

El primer paso es identificar qué actividades pueden automatizarse y qué habilidades requieren sus colaboradores para que presten un servicio diferenciador en las áreas que van a estar implicadas por el avance de la transformación digital.

Esto no quiere decir que las demás habilidades que deben desarrollar en sus colaboradores pasen a segundo plano o son menos importantes; seguramente también van a generar un efecto positivo en el desarrollo en el negocio, pero muy probablemente esta necesidad no será algo permanente y constante, sino que su periodicidad de pronto será más larga, mientras que cuando se trata de las capacidades que van a desarrollar valor y serán un diferenciador para generar una compra o una conexión con sus clientes, es fundamental hacer la inversión necesaria para contar con ese talento internamente”, asegura Lina Correa, gerente de ManpowerGroup Solutions Colombia.

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Al respecto, el presupuesto para formación es uno de los rubros que debe tener mayor importancia dentro de la organización, porque es lo que le va a ayudar a mantener a sus colaboradores listos y preparados para los cambios que está exigiendo el mercado. La retribución, por ende, serán clientes contentos y fieles a la compañía, y la captación de nuevos.

El porcentaje de formación que asigne la compañía depende de las necesidades que pueda tener en sus áreas de desarrollo. Hay empresas que ya cuentan con áreas de desarrollo de training, listas y experimentadas, y simplemente tendrán que hacer ajustes en el desarrollo de las capacitaciones.

Si su entrenamiento está enfocado simplemente a producto o técnicas de ventas, muy seguramente la organización debe enfocarse además en habilidades y transformación digital. El rubro será mucho mayor si las compañías no tienen áreas de entrenamiento y deben empezar de cero.

Oportunidades dadas por la capacitación

El retorno de la inversión en formación va enfocado hacia entender si los trabajadores están bien capacitados. “Finalmente, los colaboradores están en las empresas para generar ciertos indicadores.

Una empresa contrata a alguien para hacer un conjunto de tareas; por lo tanto, muy seguramente la medición de esas funciones va a permitirles a las empresas, de alguna manera, ver el retorno de su inversión.

Si la empresa sabía que una persona tenía un gap de un 20% y eso estaba causando que tal vez su proceso en el área de facturación fuera más lento, la compañía puede apostarle a ayudarla a desarrollar un 10% —no el 20% porque no siempre se llega al 100%—, y seguramente podrá ver beneficios importantes en la agilidad de los procesos, construcción de valor, disminución de deserción de clientes o aumento en la facturación”, indica Correa.

Según un estudio realizado por ManpowerGroup en 2018, en Norteamérica el costo del volumen de negocios y de la sustitución puede superar el 30% de los salarios, mientras que el costo de la formación sigue siendo inferior al 10% de los salarios. Además de proporcionar formación interna presencial y en línea, las empresas también están aprovechando recursos externos: el 26% se ha asociado con instituciones externas como escuelas, universidades y organismos de la industria, para construir comunidades de talento.

Empresas más capacitadas, empresas más exitosas

La relevancia de la inversión en formación se evidencia en los resultados del Estudio sobre tendencias globales de talento de 2019 realizado por la consultoría de talento, salud, previsión social e inversiones Mercer. Esta investigación examinó algunos puntos clave de las organizaciones para detectar en qué se diferencian las compañías de alto crecimiento de aquellas con un crecimiento moderado de sus ingresos, y cómo se comparan las empresas que acaban de iniciar su proceso de transformación digital con aquellas que se encuentran en una etapa más avanzada del proceso.

En los últimos años, las organizaciones han recurrido a la reestructuración para impulsar la creación de valor. En este sentido, más del 90%de las compañías planeaban rediseños organizacionales en 2017 y 2018. No obstante, los principales esfuerzos de rediseño suelen llevar a la volatilidad del rendimiento a corto plazo y no garantizan un retorno. A medida que las compañías pasan a estructuras de trabajo más horizontales y culturas de trabajo más ágiles, las ventajas de la reestructuración disminuyen.

Las compañías de elevado crecimiento tienen cuatro veces más probabilidades de contar con una estrategia de capital humano integrada. Algunos de sus intereses estratégicos pueden incluir trasladar empleados a áreas de negocios con mayor retorno, experimentar con nuevas tecnologías, trasladar una oficina a un lugar más cercano a pools de talento clave o invertir en talentos no tradicionales para facilitar el acceso a empleos calificados.

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En este proceso, el uso de trabajadores eventuales está aumentando, en particular para las habilidades transferibles, como la gestión de proyectos y el diseño de experiencia de usuario (UX, por su sigla en inglés).

Además, el 51% de los empleados está dispuesto a asumir un puesto interno a corto plazo (internal gig), para adquirir experiencia (frente al 39% registrado en 2018), por lo que está claro que las personas entienden los beneficios de aprender en el trabajo. Cuando el aprendizaje se imparte adecuadamente, las personas permanecen y progresan en la organización, dado que el desarrollo de sus habilidades les ayuda a acelerar su carrera.

Los empleados compartieron que el pensamiento creativo y el aprendizaje sobre tecnología son las dos principales habilidades que los ayudarían a mantener su competitividad. En un entorno donde se valora la capacidad de aprendizaje, existe un renovado interés no solo en definir habilidades valoradas, sino en acreditar lo que las personas han logrado. Los títulos académicos y las calificaciones de desempeño anteriores no reflejan lo que una persona puede aportar a un puesto. La acreditación puede ayudar a cuantificar el progreso de una compañía.

El modelo de empleo gig, basado en trabajos cortos, esporádicos y realizados de manera independiente, permite la inversión y retención de los principales trabajadores que efectúan trabajos de mayor valor y aquellos relacionados con el capital intelectual.

El promedio de inversión en programas de capacitación en nuevas habilidades es de 1.000 dólares estadounidenses por persona, y las compañías en China y en la industria de retail son las que más invierten (2.000 dólares estadounidenses en ambos casos). El foco está en el aprendizaje dirigido por el propio empleado y al aprendizaje práctico, así como los programas más formales de capacitación en nuevas habilidades. Los gobiernos y las organizaciones están facilitando el acceso al aprendizaje para ayudar a cerrar la brecha del conocimiento.

Retención como parte de la estrategia

Un temor muy común en los empresarios que invierten en capacitación en sus empleados es que estos se vayan al poco tiempo. En este sentido, la retención se convierte en una de las alternativas para lograr el retorno de inversión.

“La pregunta que se plantean las compañías es qué deben hacer para que esas personas que se capacitan hoy para los requerimientos que necesitan estén un tiempo permanente, porque las empresas tampoco pueden pretender que las personas se queden toda la vida en un cargo, pues es un hecho que las generaciones actuales son candidatos continuos; es decir, aunque estén en una empresa, siguen buscando trabajo porque quieren ver cómo está el entorno y evaluar otras alternativas en el mercado. Una recomendación es diseñar planes de retención”, aconseja Correa.

¿Cuánto tiempo requiere una empresa para que el personal que capacite continúe en la compañía, para recibir el retorno de la inversión de lo que invirtió en ese talento? La especialista de ManpowerGroup considera que puede hablarse de dos o tres años, y seguramente puede variar según las necesidades de cada compañía, su foco estratégico y sus áreas. Lo que es un hecho es que la labor de retención es fundamental para obtener retribución de este tipo de inversión.

 

Esta es una de las preguntas que se hacen los profesionales de RR. HH. para responder a los desafíos inmediatos. Así se ve el panorama de uno de sus puntos clave: atraer y retener el talento.

“Dada esta crisis de salud pública y económica, para que una organización responda y salga a flote tiene que recurrir a su talento humano. Es un círculo. Algunas organizaciones lo han reducido, pero al mismo tiempo dependen de ese talento para volver a ser sostenibles, para recuperar su rumbo”, afirma Diana Marín, Managing Consultant de Korn Ferry y líder en la práctica de Professional Searching.

El 24 de marzo inició en Colombia la cuarentena obligatoria como medida de contención del brote de enfermedad por coronavirus, lo cual ha impactado en los sectores económicos del país.

Según el informe Perspectivas de la Economía Mundial, del Fondo Monetario Internacional, se estima un decrecimiento del -2,4% del Producto Interno Bruto de la economía nacional respecto al 2019.

En este marco, las áreas de recursos humanos han respondido de diferentes maneras frente a su reto de atraer y retener el talento y a las necesidades que han surgido.

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“Por lo general, el tema de atraer y retener el talento se ha encasillado, pero de hecho tiene varias aristas. Uno de los desafíos es dejarlo de ver como algo transaccional: ‘necesito esto y tú lo encuentras’. Se necesita una visión integral de las necesidades del negocio, de la compañía y de cada área”, dice Marín, quien lleva 14 años en esta consultora.

Y agrega: “En este momento las organizaciones están viendo hacia sí mismas. Buscan identificar y potenciar su talento. Están analizando su estructura para volverla más pequeña y así reducir costos, y esto ha abierto conversaciones interesantes sobre el talento. Ahora se necesitan otro tipo de competencias y rasgos en empleados o candidatos”.

Competencias para atraer y retener el talento

Entre las competencias que ahora tienen más fuerza en el mercado, la consultora enumera:

“Hasta hace poco se le ha dado mucho peso al conocimiento y a la experiencia de las personas, pero ahora, más que nunca, a las competencias blandas”, advierte.

Sobre la resiliencia, por dar un ejemplo, el Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés) ha dicho que esta competencia es crucial para que gobiernos y empresas salgan fortalecidas de esta crisis.

W. Lee Howell, Managing Director de la organización, dijo: “Luego de la Gran Recesión post-2008, la resiliencia surgió como un concepto medular para afrontar los riesgos financieros globales. En la edición de 2013 del Informe de Riesgos Globales del Foro Económico Mundial, la resiliencia se definió como la capacidad para ‘recuperarse más rápido después del estrés, tolerar un estrés mayor y estar menos perturbado por una cierta cantidad de estrés’”.

Marín, por su parte, añade que, según una encuesta de Korn Ferry en China, país que lidera la reactivación de la economía global, “esta se ha logrado gracias a la eficiencia y la concentración en logros. Los equipos de trabajo han demostrado mucha agilidad y se han movido en un ambiente colaborativo, a pesar de estar conectados virtualmente”.

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Un nuevo orden

Sin lugar a dudas, las nuevas competencias que se buscan y el confinamiento obligatorio han dado lugar a un nuevo proceso de reclutamiento.

Según una encuesta entre los clientes de esta consultora, en el país asiático 56% de las empresas que tenían en marcha procesos de selección decidieron detenerlos, pero al cabo de unos meses algunas decidieron reactivar su búsqueda con nuevos perfiles.

“Las pruebas o herramientas de valoración de candidatos no han cambiado, ya que estas cubrían diferentes aspectos en temas de competencias, rasgos de personalidad, elementos motivadores y ajuste a la cultura. No obstante, han cambiado las respuestas de los candidatos y el análisis que hacemos”, dice Marín.

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En cuanto a los hallazgos de las pruebas, una recomendación generalizada entre los profesionales de RR. HH. es que estos deben ser validados a través de una conversación.

“Son charlas profundas. No se pregunta por una competencia en específico, digamos la resiliencia, sino que se pide traer a la mesa situaciones para saber cómo el candidato las manejó. Es muy importante tener a la mano hechos medibles y cuantificables. Por otro lado, está todo el tema del lenguaje corporal”, dice la consultora.

Sobre este último punto, se expande: “Las entrevistas virtuales, si bien ya existían, ahora se presentan como un reto. El lenguaje no verbal ha ayudado a identificar la pasión que inyectan los candidatos en lo que están contando. Ahora debemos aprender a tener esa sensibilidad a través de una pantalla y a lograr la comunicación efectiva que se lograba con una entrevista personal”.

Las respuestas

A partir de su experiencia, Marín hace una lectura de lo que ha encontrado en los últimos meses: el cambio en las motivaciones de los candidatos.

“He encontrado de todo. Algunos candidatos se han adaptado a la selección virtual y se han arriesgado a dar un salto. En este momento, ellos valoran mucho más la reputación de la compañía y su estabilidad financiera y estratégica, por encima de la compensación salarial que ofrece y el crecimiento al interior de la misma organización”.

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En último lugar, como etapa del proceso, se encuentra la adaptación al trabajo.

“El acompañamiento es otro reto de las organizaciones. Los nuevos empleados tienen que ser muy ágiles, ya que incluso no hay procesos de inducción. Ahora tienen que conocer a sus equipos de manera virtual, y los líderes están estableciendo objetivos de manera distinta. Los primeros tres meses siempre han sido críticos, pero ahora hay más atención frente a la curva de aprendizaje en este tiempo”, concluye Marín.

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