De acuerdo con el Foro Económico Mundial, la brecha de género no se cerrará a nivel mundial en los próximos 200 años. Sin embargo, los esfuerzos organizacionales y de las trabajadoras pueden aportar de manera significativa para que las oficinas sean un territorio de equidad.

En diálogo con Xposible, Cristina De Armas, consultora de Género del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en Colombia; y Diana Sigüenza Ortiz, cofundadora de la consultora SEE Investing y su línea con enfoque de género SEE Women Latam, comparten  8 estrategias puntuales para cerrar la brecha de género.

Desde Recursos Humanos

  1. Abolir sesgos inconscientes que afectan principalmente a las mujeres, como el sesgo de belleza —juzgar a un candidato por su apariencia física— o la asociación entre maternidad con pérdida de productividad.
  2. Evitar preguntas personales que sean innecesarias para conocer el posible desempeño de una candidata y que tiendan a ratificar los estereotipos sobre el rol social de la mujer: por ejemplo, si se está casada o se tiene hijos.
  3. Programar convocatorias online con términos y palabras inclusivas en los buscadores de empleo. “Si adquiere información sesgada, hasta la tecnología y la inteligencia artificial van a estar afectadas por los comportamientos humanos conscientes o inconscientes”, asegura Diana Sigüenza.
  4. Incluir programas de mentoría para contribuir al empoderamiento del talento femenino.
  5. Enfatizar los beneficios que tienen los equipos diversos en términos de reputación, desempeño, productividad, innovación y economía, especialmente frente a sectores que mantienen la duda en la necesidad del enfoque de género.
  6. Integrar succession planning a la estrategia: analizar la representación por niveles e incluir la posibilidad de seguir creciendo verticalmente en la organización a través del monitoreo a mujeres de alto desempeño.
  7. Crear indicadores de gestión de talento femenino para identificar oportunidades y para que la brecha salarial esté identificada y bajo control.
  8. Aumentar el nivel de conciencia y madurez de la compañía. “Que siempre el nombre del juego sea desempeño, resultado, capacidad y meritocracia para que nunca se presenten dudas, rumores y juicios poco compasivos sobre si la oportunidad dada a una mujer responde a algo más que a su potencial”, explica Cristina De Armas.

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Desde la mujer para cerrar así la brecha de género

  1. Que el mundo laboral sea un escenario donde el talento femenino tenga mayor acogida, representación y remuneración exige que las mujeres transformen su relación consigo mismas.
  2. Esa capacidad intransferible de replantear cómo se autoperciben es también un potencial y una responsabilidad propia.
  3. El primer lugar es de la felicidad: “Es fundamental que la mujer se sienta plena en el proceso y que no pierda la sensación de satisfacción, de identidad propia, de autenticidad, completitud y bienestar”, dice Cristina De Armas.
  4. Alejarse de la noción de “demostrar” capacidad: si las mujeres en puestos de liderazgo llegan a ellos en lo que se siente como una batalla campal de años, extenuadas y rendidas por evidenciar públicamente que merecen estar ahí, entonces esas líderes pierden su esencia y la posibilidad de crear e inspirar.
  5. Trabajar en sí mismas, poner el foco en el autocuidado y aumentar la seguridad y el autoestima a través de herramientas psicológicas: es necesario poner fin a la autoexclusión de cargos gerenciales por temor a no estar bien preparadas o a no ser capaces de regentar paralelamente la vida profesional y la personal. No siempre es necesario tener todas las habilidades para postularse a una vacante, pero sí es vital la confianza en que estas se podrán desarrollar al ejercer el rol.
  6. Tener claridad en lo que se busca: “Eso no se puede poner en manos de nadie más. Cada una necesita saber hasta dónde quiere llegar y estar convencida de que puede lograrlo, para entender qué recursos propios, del entorno y de la organización necesita”, asegura De Armas.
  7. Aumentar las habilidades de negociación: “Muchas mujeres tienen miedo de decir cuánto quieren ganar o aceptan una cifra inferior a la que merecen por temor a no ser contratadas”, explica la cofundadora de SEE Women Latam.
  8. Convertirse en un agente de cambio: que el talento femenino que llegue a posiciones jerárquicas no desarrolle un liderazgo autocrático, ni masculinizado —actuar como usualmente lo haría un hombre para imponerse sobre su equipo—. Por el contrario: desde esa posición de poder debe desarrollar la empatía, la sororidad, la complicidad y la capacidad de inspirar a otras mujeres a llegar a puestos altos.

Recursos Humanos ha pasado de ser el área encargada de manejar únicamente procesos operativos a tener un pensamiento más estratégico; por esa razón, debe ser liderada por un gerente con visión. Te contamos cuáles son esas competencias que deberías tener o potenciar para lograr el éxito en la gerencia de RR.HH.

Según el portal web empresarial Impulsa Popular, “un gerente de Recursos Humanos es clave para cualquier empresa, pues en él recae la gran responsabilidad de elegir al personal que va a trabajar para la organización, de coordinarlo, motivarlo, capacitarlo y supervisarlo”.

Pero eso no es todo, también es un profesional con una visión global de la organización, por lo que es necesario que acompañe y apoye la estrategia de la empresa para impactar directamente en los resultados de esta. Es decir, que sea un business partner de los CEO para mostrar resultados y generar un retorno de inversión a la organización.

En video: la lingüística es clave para liderar exitosamente.

En ese sentido, se debe trabajar por reunir diversas ‘competencias críticas’ que le permitirán a este líder triunfar en la administración del Recurso Humano. Según Carlos Roldán, Gerente de la División de Recursos Humanos de Michael Page, estas se refieren a:

Al requerir integralidad para liderar todos los frentes de esta área se requiere estar actualizado “a través de cursos y estudios que le permitan visualizar los cambios que tiene la legislación laboral y que se enfoquen en desarrollo del liderazgo, servicio al cliente, negociación, derecho laboral, salud ocupacional, entre otros temas que tienen que ver con el manejo de personas”, explica Roldán.

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A esto agrega que, la oferta digital en formación para gerentes de RR.HH. es amplia. Sin embargo, la academia sigue liderando el tema y las diferentes universidades del país ofrecen programas cortos, especializaciones y maestrías que enriquecen su labor.

La formación que se elija está delimitada por el desempeño actual de la persona. Es decir, si se está liderando el área de RR.HH. en una industria manufacturerael profesional a cargo debe contar con conocimientos en derecho laboral que en determinado momento le permitan negociar con sindicatos. Ya no tienen que ser precisamente psicólogos como antes; ahora es posible encontrar abogados, ingenieros industriales, economistas, entre otros, porque el área se ha vuelto mucho más diversa y estratégica”, concluye Roldán.

Las cualidades ya mencionadas deben complementarse con habilidades comunicativas y facilidad de adaptación a los diferentes entornos, ya que uno de los grandes retos del nuevo siglo es la transformación digital, un acontecimiento que permea todas las áreas y sectores y que es necesario saber manejar para lograr mayor alcance y resultados.

Conoce aquí el perfil de un líder a cargo de un proceso de transformación digital.

*Contenido actualizado el 17 de agosto de 2018.

Que una compañía cuente con un Reglamento Interno de Trabajo, no solo se hace imprescindible para que la organización pueda cumplir con lo dictado por la ley, en este caso el Código Sustantivo de Trabajo.

Es ineludible porque como en toda sociedad, al interior de una empresa es necesario que los individuos que participan en esta tengan claro las reglas del ‘juego’. En este orden de ideas, el Reglamento Interno de Trabajo es una herramienta que permite regular las relaciones internas de la compañía.

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De acuerdo con Leidy Lozano, Analista de Desarrollo Organizacional, el reglamento es un mecanismo que le permite a un empleador y a sus colaboradores tener claridad de las sanciones, los beneficios y las obligaciones de las dos partes.

“Es el mecanismo a través del cual logras el sentido de pertenencia por parte de los colaboradores. Te permite gestionar la cultura organizacional porque promueve o prohíbe ciertas conductas laborales, y además es una prueba de que la empresa cumple con lo que exige la Ley y es responsable a la hora de comunicarlo a sus colaboradores”.

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¿Qué debe incluir el reglamento?

En la elaboración del reglamento, además del departamento de Gestión Humana, debe intervenir el Gerente o Representante Legal de la organización. A este grupo de trabajo se suma el acompañamiento de abogados internos y externos, que brindan asesoría jurídica y son los encargados de verificar que el reglamento cumpla con lo demarcado por la Ley.

Este documento traza el vínculo laboral entre empleador y empleado. Por eso al crearlo se deben tener en cuenta las necesidades de la organización y lo más importante, la norma laboral vigente para salvaguardar los derechos de sus colaboradores.

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Teniendo esto presente, de acuerdo con Leidy, un Reglamento Interno de Trabajo debería mencionar:

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Que todos tengan claro el reglamento

Una vez publicado, los colaboradores tienen 15 días para leerlo y hacer las observaciones que consideren necesarias. Para que esto se cumpla, el proceso de socialización del Reglamento Interno de Trabajo debe ser eficaz.

Para poner al tanto a todos los funcionarios de la empresa, es válido utilizar los medios de comunicación internos de la compañía, como la cartelera de la empresa o la Intranet. También a través de una circular interna enviada por un correo electrónico corporativo.

Y de ser factible para la empresa, con la ayuda de material P.O.P. generar campañas de expectativa al interior de la entidad y el lanzamiento del reglamento, para que haya recordación dentro de los colaboradores.

“Los trabajadores tienen el deber de leerlo. Si transcurridos 15 días no hay lugar a ajustes, entonces, por Ley se fijan dos copias en físico para publicarlas dentro de las instalaciones de la compañía. Es necesario que sea en un lugar donde haya un flujo de personas numeroso”.

Así mismo, es importante que Recursos Humanos le cuente a sus colaboradores, que el Reglamento Interno de Trabajo es un proceso participativo, que también respalda sus derechos como empleados y tiene en cuenta su punto de vista.

 

Dos expertas aseguran que la pandemia está visibilizando la existencia de la brecha de género a nivel global. Este puede ser el primer paso para crear una conciencia colectiva y transformaciones empresariales sobre una realidad cuestionada.

Antes de la propagación del virus, la equidad laboral entre hombres y mujeres ya era un escenario desafiante. De acuerdo con el Foro Económico Mundialla brecha de género no se cerrará en los próximos 200 años. 

Además, hay menos mujeres liderando grandes compañías que hombres llamados ‘John’, y el porcentaje promedio de la brecha salarial es de 20,5 %, según la Organización Internacional del Trabajo.

Históricamente, las compañías han afrontado un reto doble para luchar contra la brecha de género: tener mayor representación femenina en puestos de liderazgo y, simultáneamente, garantizar que ganen lo mismo que sus colegas hombres en esas posiciones.

Ahora, una tercera variable se suma a la ecuación: lograr lo anterior a bordo de una pandemia.

Dos aspectos propios de la coyuntura de la COVID-19 han impactado directamente la esfera laboral de la inequidad de género: un ritmo de vida más pausado y la imposición del teletrabajo.

La ralentización generalizada del día a día conlleva un aumento de atención y conciencia: “Ahí florece la posibilidad de hablar de temas importantes desde otro nivel de apertura, atención y compromiso”, asegura Cristina De Armas, consultora de Género del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en Colombia.

Por su lado, el teletrabajo pone el foco sobre una de las raíces de la inequidad laboral: la exigencia de la dimensión familiar, un universo vasto y complejo cuya gestión usualmente recae sobre los hombros de su componente femenino.

“Las mujeres han estado históricamente sobrecargadas más allá de las tareas propias de sus trabajos con los deberes de la casa. Y aún hay empresas que se niegan a ver que llegar de una jornada laboral a ser mamás, cuidadoras y administradoras del hogar, con el tiempo, puede volverse insostenible y afectar la productividad”, asegura Diana Sigüenza Ortiz, psicóloga especialista en Gestión Humana y cofundadora de la consultora SEE Investing y su línea con enfoque de género SEE Women Latam.

“Se necesita conciencia, atención al cuidado de estas mujeres y confianza en ellas para que lo logren”, advierte.

Sumadas, estas aristas hacen aún más evidente la brecha de género, pero abren la oportunidad de formular políticas de género más potentes y transversales a las compañías.

“Probablemente, la brecha salarial siga existiendo tras la pandemia, pero esta es una oportunidad única para que las empresas realmente sean conscientes de que los equipos diversos generan una mayor rentabilidad, propenden por la responsabilidad social, aumentan la competitividad empresarial y se posicionan en el mercado”, complementa Sigüenza.

¿Cómo materializar efectivamente estas transformaciones y reducir la brecha de género?

Requiere trabajar en dos dimensiones: “Se necesita generar un nivel de conciencia mayor para propiciar oportunidades y para que todas las personas involucradas piensen que las mujeres sí tienen la capacidad, el potencial, las habilidades y la inteligencia emocional exigida para producir los resultados que la organización necesita”, explica De Armas, fundadora de la consultora en negocios incluyentes InspirandoT.

Y, simultáneamente, “se necesita preparar a la mujer, empoderarla y equiparla para que ella misma pueda autoliderar y potenciar su carrera”, concluye.

Ahora que los líderes han estado más expuestos a lo que acarrea cuidar un hogar es de esperarse que, durante la ‘nueva normalidad’, esa conciencia se traduzca en un aumento de propuestas para crear equipos multidisciplinarios e igualar el acceso a oportunidades y derechos.

Las nuevas formas de transmitir conocimiento dan lugar a que personas expertas en Recursos Humanos tomen liderazgo en los canales digitales. Sigue los consejos de cinco de los influencers de RR.HH. más importantes en Latinoamérica.

En 2018, Gointegro, la consultora experta en employee experience en América Latina, tomó la iniciativa de crear el primer ranking latinoamericano compuesto por expertos de Recursos Humanos: #HRInfluencersLatAm

De acuerdo con el ranking, un HR influencer se cataloga como el profesional, que por medio de sus redes sociales y de manera presencial, contribuye al crecimiento de los colaboradores, empresas y colegas compartiendo sus conocimientos y experiencias. 

El ranking de los 100 influencers se define a partir de tres etapas: la nominación, votación y publicación del listado. Los seleccionados se destacan por 4 características principales:

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Xposible habló con 5 de los expertos de Recursos Humanos, que entraron en el Top 10 de #HRInfluencersLatAm, sobre los desafíos que deben enfrentar los líderes de Recursos Humanos, sus recomendaciones en el campo y las tendencias para el 2020.

Ignacio Fernández

Foto cortesía Ignacio Fernández

Speaker y consultor internacional en bienestar organizacional, equipos de alto desempeño y liderazgo efectivo. Autor de los libros GPS interiorFelicidad organizacional y Liderazgo efectivo para el alto desempeño. Ha sido profesor universitario y durante 14 años fue director del departamento de Psicología Organizacional de la Universidad Adolfo Ibáñez en Chile. Elegido como el Nº 1 en el ranking #HRInfluencersLatAm 2019Socio de LEAD Institute.

Xposible: ¿Cuál es el principal obstáculo que enfrenta un líder de RR. HH.?
Ignacio Fernández: El principal obstáculo es la mentalidad extractiva e hiperjerárquica de los directivos, pues existen empresas donde solo les importan las utilidades y no el cómo hacen las cosas. Muchos de los directivos o dueños de empresas piensan que el fin justifica los medios, no les importan los empleados, el medio ambiente ni la comunidad.

A quienes trabajábamos en RR. HH. nos han enseñado que el cambio ocurre de arriba hacia abajo y cuando nos encontramos a un directivo desinteresado en este tipo de temas, nos deprime.

Sin embargo, los estudios sobre equipos de alto desempeño y de seguridad psicológica han demostrado que el cambio se genera de manera local, a nivel micro dentro de los equipos. Por ende, los encargados de Talento Humano deben formar a los líderes de equipos para que tengan buenos resultados a través de estrategias de liderazgo colaborativo, confianza, etc.

La clave para blindarse de esa mentalidad extractiva es dando buenos resultados, pues ese tipo de directivos solo les importa el qué, es decir, los resultados.

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X.: ¿Qué consejos darías a los encargados de Recursos Humanos en esta era digital?
I.F.: Que tienen que trabajar en dos líneas: en una intensa formación de los líderes de la organización, haciendo que estos sean firmes en el rol y cercanos a los colaboradores. Formarlos para que sean facilitadores de condiciones, pues el rol de los jefes ya no es dar órdenes y controlar sino es crear condiciones para que las personas puedan organizarse y colaborar.

En otra línea, les aconsejaría, que deben encontrar procesos de Recursos Humanos que habiliten más el trabajo colectivo, es decir, pasar de sistemas de compensación individual a sistemas de compensación en equipo. Que en los perfiles de selección se incluya todo lo que tiene que ver con colaboración, seguridad psicológica y construcción de confianza.

X.: ¿Cuáles serán las tendencias de talento humano para el 2020?
I.F: Una de las tendencias es la ‘redarquía’, es decir, la organización en red. Donde se articulen fortalezas colectivas para que de ahí salga la inteligencia colectiva, la innovación y los resultados. Es importante mencionar las metodologías ágiles; sin embargo, usar este tipo de estrategias sin la existencia de una mentalidad ágil solo ocasiona que se fracturen los procesos.

También, está el liderazgo colectivo: para que suceda la colaboración y ‘redarquía’ se necesita una forma de liderazgo en que se le dé poder a cada uno de los integrantes de un equipo. Se verá cómo la jerarquía tradicional cede un poco el control y quienes no lo hacen, pierden ventaja competitiva.

Por último, siguiendo la mirada colectiva, será tendencia el desarrollo del talento colectivo. Desde hace tiempo se habla del talento, pero desde una perspectiva individual y hoy la evidencia demuestra que las personas solas no llegan a ninguna parte. Se requiere encontrar metodologías de colaboración para que el talento colectivo se despliegue.

Marcelo Nobrega

Foto cortesía Marcelo Nobrega

 

 

Cuenta con más de 20 años de experiencia como ejecutivo de Recursos Humanos, especialmente enfocado en coaching ejecutivo, gestión del cambio, transformación cultural y desarrollo organizacional y de liderazgo. Trabajó como HR Director de Arcos Dorados en Brasil. Ha participado en una amplia gama de organizaciones de membresía, publicaciones, libros, juntas y servicios comunitarios y recientemente recibió el reconocimiento como el influencer Nº2 de Recursos Humanos en América Latina.

Xposible: ¿Cuál es el principal obstáculo que enfrenta un líder de RR. HH.?
Marcelo Nobrega: Subestimar su poder. Lo que se necesita para tener éxito en un mundo de cambio continuo es el dominio de Recursos Humanos. Estamos hablando de habilidades blandas, gestión del cambio, comportamientos, liderazgo, cultura, etc. Es hora de que RR.HH. brille, intensifique el juego y tome un papel protagonista. Y la realidad es que el mundo está esperando eso porque nadie más sabe qué hacer en este momento.

X.: ¿Qué consejos les darías a los encargados de Recursos Humanos en esta era digital?
M.N.: Que sean valientes y guíen el camino. Deben tomar la iniciativa y transformar primero la función de Recursos Humanos, para luego ayudar a los otros departamentos a hacer lo mismo.

La gestión del cambio es otra habilidad clave que deben dominar los profesionales de RR. HH. Hay muchos técnicos de Talento Humano por ahí, es necesario hablar con ellos, evaluar y adoptar sus soluciones y servicios. Se debe pensar como una startup: ágilmente. Experimentar, aprender de la experiencia y avanzar rápidamente. Si no se hace, la competencia lo hará. El pensamiento de diseño (design thinking), digital y ágil son conceptos que deben ser parte de su repertorio. 

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X.: ¿Cuáles serán las tendencias de talento humano para el 2020?
M.N.: Creo que el objetivo de RR. HH. siempre será hacer que las personas tengan éxito. En ese sentido, ayudar a las personas a avanzar en sus habilidades blandas seguirá estando en el top de la lista. Otro tema muy importante es el desarrollo del liderazgo y la sucesión. La gente siempre está creciendo, los negocios evolucionan, cambian o se cierran y los equipos forman, producen y disuelven; el papel de los líderes es fundamental para que un negocio tenga éxito en un panorama volátil.

Lo nuevo hoy es la velocidad de la transformación digital. Veo que RR.HH. desempeña un papel importante en esto. Primero, se debe promover y ser el catalizador del cambio: los equipos de Recursos Humanos entienden a las personas y cómo involucrarlas en el cambio. La segunda faceta es ayudar a las personas a navegar en este ambiente estresante; los estudios muestran que el bienestar mental y la salud son preocupaciones cada vez mayores en todas partes.

Ignacio Casillas

Foto cortesía Ignacio Casillas

Profesional con experiencia de más de 21 años en el mundo de la gestión del talento. Le apasionan los cambios que produce la transformación digital, la carrera de la inteligencia artificial y cómo las personas serán las que lideren el cambio digital a través de la innovación. Actualmente, trabaja como director regional Caribe y Centroamérica de ManpowerGroup y es el #3 del ranking de influencers de RR. HH. en Latinoamérica.

Xposible: ¿Cuál es el principal obstáculo que enfrenta un líder de RR. HH.?
Ignacio Casillas: el principal obstáculo es la integración generacional en la organización, porque hoy en las organizaciones conviven 3 o 4 generaciones, todas con diferentes motivaciones y expectativas respecto a ser empleado, a qué se espera de un empleador, conceptos y expectativas sobre un jefe, sobre planes de compensación y beneficios.

Definitivamente, en esta nueva era, donde el talento es lo más importante, hay que aprovechar la experiencia de las generaciones anteriores y el dinamismo y entusiasmo de las nuevas generaciones. Ese es el gran reto y si le agregamos el componente que nos integra la implementación de la tecnología en la ejecución de los procesos, se vuelve en un gran reto.

X.: ¿Qué consejos les darías a los encargados de Recursos Humanos en esta era digital?
I.C.: Primeramente, recomendaría asegurarse de que tienen a las personas adecuadas en el puesto adecuado para enfrentar la era digital que ya está aquí; después, asegurarse que cuentan con el talento necesario para desarrollar las habilidades necesarias que la era digital demandará en su organización. También, asegurar que se tienen los mecanismos necesarios para retener y atraer el nuevo talento, trabajar en conceptos de marca empleadora para ser atractiva al momento de buscar nuevo talento.

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X.: ¿Cuáles serán las tendencias de talento humano para el 2020?
I.C: Las tendencias en talento humano para los próximos años estarán marcadas por tres conceptos básicos:

Andressa Paltiano 

Foto cortesía Andressa Paltiano

Referente mundial en employee experience e innovación de Recursos Humanos. Especialista en Transformación Digital y catalogada como la quinta persona de RR. HH. más influyente en América Latina, siendo la única mujer en el top 5. Se define como una persona enamorada de las personas y la tecnología. Actualmente, trabaja como gerente de Recursos Humanos de Experta Corporate.

Xposible: ¿Cuál es el principal obstáculo que enfrenta un líder de RR. HH.?
Andressa Paltiano: La resistencia a la tecnología. Los profesionales de Recursos Humanos tienen que entender que la tecnología está a favor del ser humano. Estamos viviendo en una época donde varias generaciones están actuando simultáneamente y se necesita saber cómo nos ubicamos los líderes de Talento Humano para valorar las competencias de cada una y los aportes que brinda la tecnología.

X.: ¿Qué consejos les darías a los encargados de Recursos Humanos en esta era digital?
A.P.: Mi recomendación sería estudiar la tecnología de la información, incluso en el entorno de los Recursos Humanos; comprendiendo que la tecnología es fundamental para los resultados de cualquier área y que en el futuro ninguna perdurará sin esta.

C.H.: ¿Cuáles serán las tendencias de Talento Humano para el 2020?
A.P.: Transformación digital y la inteligencia artificial son los procesos en aumento hoy en día, sabiendo que estas innovaciones deben ser una parte obligatoria de la vida cotidiana de todos los profesionales en 2020.

Hablando específicamente de Recursos Humanos, entendemos que las prácticas de transformación digital, tales como el uso de herramientas de inteligencia artificial para la contratación de los profesionales, por ejemplo, proporciona una mayor agilidad y asertividad en el proceso.

Fernando Troilo

Foto cortesía Fernando Troilo

Consultor en Recursos Humanos, coach internacional certificado y el influencer Nº6 de RR.HH. en Latam 2019. Ha trabajado por más de 15 años en posiciones gerenciales, implementado prácticas de efectividad organizacional, cultura, engagement, desarrollo de liderazgo, entre otros. Actualmente, es el director del posgrado en Recursos Humanos y profesor de la Universidad del CEMA, profesor de posgrado en la Universidad de Buenos Aires, la Universidad Diego Portales de Chile y la Universidad ORT de Uruguay.

Xposible: ¿Cuál es el principal obstáculo que enfrenta un líder de RR. HH.?
Fernando Troilo: Uno de los principales desafíos que enfrentan los gerentes de Talento Humano es acompañar a las empresas en los procesos de transformación digital y esto a causa de la cultura organizacional, ya que si es una cultura que es resistente al cambio y no tiene suficiente flexibilidad, le va a llevar más trabajo al área llevar un proceso de transformación.

Ahora, la forma en la que pueden resolver este obstáculo es precisamente tener un enfoque antropocéntrico, no pensar que solo RR. HH. puede hacer la transformación cultural sino que debe trabajar, codo a codo, con los gerentes de los distintos departamentos y con todo los empleados en general.

X.: ¿Qué consejos les darías a los encargados de Recursos Humanos en esta era digital?
F.T.: Innovar, pensar de una manera distinta a la que se ha venido pensando hasta este momento. Recurrir a herramientas y procesos que se adaptan a los paradigmas de la agilidad, pues la necesidad de adaptación rápida a los cambios es un factor clave que se vive hoy en las empresas. 

Por lo cual, los procesos tradicionales ya no funcionan y los líderes tienen la responsabilidad, sobre todo desde el hacer que desde el formarse, de poner en práctica nuevas herramientas para gestionar las áreas de Talento Humano, como: metodologías ágiles, desing thinking, etc.

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X.: ¿Cuáles serán las tendencias de Talento Humano para el 2020?
F.T.: La principal tendencia que ha venido transformando la gestión de Recursos Humanos es un enfoque antropocéntrico, esto quiere decir, pensarla desde el empleado. Donde la construcción de las prácticas de Talento Humano ya no son realizadas de manera centralizada desde el área, sino en conjunto con los empleados de las organizaciones. 

A partir de esto, se trabajará en: la experiencia del colaborador con el empleado; la generación de compromiso organizacional, viéndolo como motor de los resultados del negocio; la utilización de datos y digitalización tanto de los procesos de RR. HH. como los de toda la compañía, aquí el área tiene un papel importante pues debe acompañar el proceso de la organización porque toda transformación digital en el fondo es una transformación humana.

Una persona que posee un amplio conocimiento sobre algo es valiosa, pero una que además de eso se familiariza con el tema digital, lo es aún más. Así son los empleados híbridos o integrales, colaboradores que se mueven en el mundo de la tecnología sin que esta sea necesariamente la carrera que estudiaron.

Este tipo de talentos se caracterizan por el empirismo, pues vienen de otras disciplinas y se han especializado en aspectos digitales, temas que hoy son determinantes para la innovación, la disrupción y para crecer a la velocidad a la que la tecnología lo está haciendo”, afirma Daniel Camacho, Senior Manager IT & e‑Commerce, de Michael Page Colombia, empresa líder a nivel mundial en asesoramiento de selección de personal cualificado.

Involucrar a este tipo de individuos en la organización permite que se trabaje con más visión, pues se sale del pensamiento cuadriculado de que solo quien tiene formación tecnológica es el que entiende los procesos digitales, y se comienza a entender que gracias a los talentos híbridos esas mismas situaciones se pueden analizar desde otras perspectivas, dándoles más espacio a la creatividad y a la innovación.

Juan Pablo Arango, profesional y aspirante a Máster en Mercadeo y Dirección comercial de la Universidad de Barcelona, con experiencia en investigación de mercados, explica en el portal web ‘Bien pensado’, que “cada vez más, las empresas migran al modelo que propone ‘hibridar talentos’, siendo una oportunidad de transformar procesos e involucrar la perspectiva de todos para encontrar la mejor manera de hacer las cosas”.

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Al saber esto, “la responsabilidad de las organizaciones está en la capacidad de conjugar, mezclar y fusionar talentos (aún por muy distantes que puedan ser los de un ingeniero a los de un financiero o los de un diseñador), dejando que cada uno aporte su experiencia, opiniones y soluciones frente a un reto o dificultad”, agrega Arango.

En ese sentido, el área de Recursos Humanos tiene dos opciones: traer talento híbrido nuevo a la organización o formarlo. En el primer caso, se debe tener en cuenta que estos profesionales pueden ser más costosos, sin embargo, su experiencia puede traerle grandes aportes a la compañía, pues la lleva a pensar de manera diferente.

Para ello, se recomienda realizar pruebas de innovación para analizar qué tan disruptivo es el pensamiento de la persona; asimismo, se debe hacer una convocatoria amplia para que los esfuerzos invertidos en encontrar este tipo de colaboradores no se pierdan.

“Esto permite hacer comparaciones entre los diferentes candidatos y tomar decisiones acertadas en la selección”, explica Daniel Camacho.

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En el segundo caso, es importante que el área de Recursos Humanos junto con los líderes de equipo analice si los empleados que ya se encuentran en la organización tienen el potencial para desarrollarse digitalmente.

“Crear semilleros de colaboradores hace que aumente el sentido de pertenencia de estos y que se formen de acuerdo con el objetivo de la organización”, agrega Camacho.

Cuando se le apuesta a este modelo, es fundamental tener en cuenta que “no es algo que se debe forzar; se trata de incentivar la creatividad, de reconocer a las personas que le apuestan a la innovación digital, de tener claro el objetivo de negocio para saber qué se necesita específicamente en las personas, de promover el trabajo en equipo y entender qué le apasiona a cada uno de los empleados”, asevera Arango.

En ambos casos es importante que los colaboradores reciban capacitaciones y talleres para que se especialicen y dominen mucho mejor el tema digital. Cabe aclarar que este tipo de personas ejecutan sus labores bajo metodologías ágiles de trabajo, por lo que la compañía también debe sumar esfuerzos para alinearse con estos equipos híbridos.

Contar con este tipo de colaboradores traerá grandes beneficios para la compañía y será determinante para que los objetivos de transformación digital se cumplan de la manera esperada. Recursos Humanos tiene un papel protagónico en este proceso, porque además de identificar los beneficios de trabajar con talentos híbridos, trabaja en desarrollarlos y gestionarlos dentro de la organización.

La gestión de los colaboradores no es una tarea fácil, por eso encontrarse con un caso de acoso laboral es más común de lo que parece. ¿Sabes cómo identificarlo? Aquí te contamos lo que debes conocer al respecto para evitar multas y propiciar un ambiente de trabajo sano.

¿Sabías que la carga excesiva de trabajo o el cambio permanente de horario se catalogan como acoso laboral? Como estas situaciones hay muchas que se pueden presentar en su organización y es importante que desde la gerencia de Recursos Humanos se tenga claridad sobre los diferentes tipos de acoso que existen, para evitar que se dañen las relaciones laborales y, lo que es peor, se exponga a la organización a problemas legales.

Para ello, Xposible conversó con el abogado y consultor Jairo Burgos de la Espriella, quien explicó los puntos claves sobre la Ley 1010 del 2006, que enmarca los tipos de acoso laboral que existen en el mundo organizacional.

Según la ley, el acoso laboral se refiere a “toda conducta persistente y demostrable, ejercida sobre un colaborador por parte de un empleador, un jefe o superior jerárquico inmediato o mediato, un compañero de trabajo o un subalterno, encaminada a infundir miedo, intimidación, terror y angustia, a causar perjuicio laboral, generar desmotivación en el trabajo, o inducir la renuncia del mismo”.

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¿Cuáles son los tipos de acoso?

Según la legislación colombiana, existen seis modalidades de acoso laboral:

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De acuerdo con Jairo Burgos de la Espriella, “el caso más común de acoso es el del jefe hacia los empleados (es decir, vertical-descendente), que se manifiesta de diversas maneras, por ejemplo, con exigencias exageradas en el trabajo y/o con hostigamiento del trabajador en el ejercicio de sus funciones o en su vida íntima”.

¿Qué acciones ejecutar desde la gerencia de RR.HH. para evitar el acoso laboral?

Lo primero a tener en cuenta es que los líderes deben dar un buen ejemplo de respeto hacia sus colaboradores. Por lo que es importante que desde la gerencia de RRHH se promueva una cultura organizacional sana. Es decir, que se brinden espacios de trabajo tranquilos, en los que los colaboradores se sientan valorados y respetados; para que sean más productivos y tengan un mayor nivel de compromiso.

Los líderes de cada equipo también deben asegurarse del buen funcionamiento de las instancias laborales para prevenir y resolver los casos de acoso laboral. Generando credibilidad y confianza, aspectos que fortalecerán la percepción de justicia y equidad en el trato. Esto se debe apoyar con un buen plan de comunicación para que los colaboradores conozcan las conductas abusivas y se atrevan a denunciarlas frente a los comités de convivencia laboral de la organización.

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¿Cuáles son las consecuencias del acoso laboral?

En el tema legal puede implicar indemnizaciones, el pago de una multa entre dos y diez salarios mínimos legales mensuales y pagarle a las EPS y ARP, el 50% de gastos generados a causa de enfermedades laborales, consecuencia del acoso constante.

Además, el acoso destruye la cultura organizacional, afecta negativamente la credibilidad del líder y la confianza en la compañía. Nadie sensato quiere estar en una empresa en la que el acoso es una práctica constante.

No permitas que el ambiente laboral y la integridad de tus colaboradores se vean afectados por malas conductas y prácticas. El papel de Recursos Humanos es vital para promover buenas relaciones laborales, retener y atraer talento a la compañía.

*Contenido actualizado el 16 de agosto de 2018.

 

En Xposible te explicamos qué herramientas tecnológicas de selección y gestión de talento humano puedes implementar en tu empresa para optimizar estos procesos y aumentar tu eficiencia.

El excesivo papeleo y las interminables hojas de cálculo en Excel para manejar adecuadamente a los empleados de una empresa son cosa del pasado. Actualmente existe toda clase de aplicaciones y programas orientados a facilitar el proceso de administración de recursos humanos o gestión del talento humano.

Entre los principales beneficios se encuentra que este tipo de herramientas permiten cumplir con los objetivos a un nivel superior en menor tiempo, ya que no se malgastan momentos valiosos en tareas manuales. Además, mejora la experiencia tanto del colaborador, como del área en general.

Por otro lado, permite anticipar las necesidades de la empresa y usar la base de datos en pro de un óptimo desarrollo corporativo, que le permitirá atraer mejor talento a su empresa y facilitar los procesos de selección.

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¿Cómo seleccionar las funciones del software de recursos humanos?

No todas las compañías presentan las mismas necesidades al hablar de recursos humanos. El tamaño, el número de trabajadores, la capacidad del departamento o incluso el presupuesto son algunos de los condicionantes de las compañías.

Asumir que entre más funciones contenga el software de recursos humanos, mejor será, es un error muy común en algunas empresas. No es necesaria la adquisición del paquete que presente más funciones, sino del que presente las funciones requeridas.

Así que lo que debe hacer es estudiar en cuál de las siguientes áreas necesita un apoyo tecnológico para ser más eficiente y en cuál puede no necesariamente necesitar la ayuda de un software:

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Indicadores de productividad: Para evaluar la productividad de cada empleado, es necesario cuantificar el tiempo y las actividades que generan resultados positivos dentro de la organización. Esto se vuelve muy complicado, sobre todo en las empresas de servicios donde se producen bienes intangibles.

En estos casos es necesario “medir” las actividades de cada uno de los empleados, separar las actividades “Productivas” (aquellas que están directamente relacionadas con la empresa) de las “Personales” (aquellas que no tienen relación directa con la empresa). De esta manera se puede cuantificar el costo real (horas persona) que le toma a cada uno de ellos realizar sus labores; así como las herramientas que utilizan para alcanzar los objetivos. Los ejemplos líderes de este tipo de software son AscendoNovasoft y SAP Success Factor.

Podrías pensar que especializarse en temas de reclutamiento y selección de personal es suficiente para ser un experto; sin embargo, hay formas de aprender fuera de la academia, por eso, hicimos una búsqueda de tres películas que podrían ayudarte.

La gestión de Recursos Humanos no se limita a las labores del día a día, debe trascender a otros espacios que son potenciales fuentes de aprendizaje. Una forma de ampliar el conocimiento es buscar nuevas maneras de aprender y reflexionar con diferentes fuentes de información como las películas que recomendamos a continuación.

El método

Película dirigida por el argentino Marcelo Piñeyro, en 2005. Su trama se basa en un proceso de selección que se desarrolla bajo el método Grönholm, una metodología que analiza su personalidad ante momentos de tensión y estrés; además de las capacidades de las personas.

Este film le permitirá a los gerentes de Recursos Humanos entender mucho mejor las emociones de las personas, la ética empresarial y lo importante que es tenerlas en cuenta a la hora de seleccionar a alguien para un cargo. Una película llena de intriga y misterio de principio a fin.

 

El pasante de moda

Además de entretenerse con el personaje principal de la historia, Ben Whittaker caracterizado por Robert De Niro, este film le permitirá aprender tips sobre el ingreso de nuevos colaboradores a la organización, el trato que se debe tener con ellos y cómo las generaciones más adultas; en este caso un baby boomer –nombre con que se conoce a la generación de personas nacidas en el baby boom o después de la segunda guerra mundial entre 1946 y 1964-, pueden trabajar junto a Millennials y familiarizarse con las nuevas tecnologías.

Una película de Nancy Meyers, que lo llevará a comprender muchos roles de Gestión Humana en una situación real que puede presentarse en las organizaciones

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El juego de la fortuna (Moneyball)

Esta película, dirigida por Bennett Miller y protagonizada por Brad Pitt personificando al famoso ejecutivo de béisbol Billy Beane, es un gran referente para la gerencia de Recursos Humanos, que en muchas ocasiones tiene que lidiar con temas como el presupuesto para conformar grandes equipos.

En ‘Moneyball’ se observa el trabajo del director general de los Atléticos de Oakland, quien hace su mayor esfuerzo para conseguir al personal más competitivo para poder lograr grandes objetivos a bajos costos.

“En cuanto al ámbito laboral, la película permite reflexionar sobre el talento, que no tiene que ser un concepto genérico, caro o meramente intuitivo. El talento no se puede establecer exclusivamente por los estudios o titulación obtenida por una persona ni tampoco lo podemos valorar solamente de acuerdo a sus capacidades y aptitudes. Como dice D. Goleman, la inteligencia o sus capacidades intelectivas no son suficientes para predecir el desempeño de una persona”, explica Psicotec Talent, experto en herramientas de Gestión del Talento en las organizaciones.

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La gestión de personas ya es un tema tan comentado que inspira hasta a los cineastas, por eso es importante aprovechar este tipo de material para tener nuevas perspectivas sobre el tema y mantener actualizada su visión humana y estratégica. ¿Cuál es tu película o documental recomendado? Cuéntanos a través de Facebook y LinkedIn.

 

Steve Cadigan, exvicepresidente de Talento Humano de LinkedIn, especialista en RR. HH. en Silicon Valley y fundador de la escuela de negocios digital ISDI, cuenta los aspectos más importantes para tener en cuenta en el manejo de redes sociales.

Con las nuevas tecnologías surgen diversos modelos y tendencias de búsqueda de talento, como es el caso de la selección a través de redes sociales, medios que han cambiado la manera en la que las organizaciones se relacionan y atraen a los candidatos. En diálogo con El País de España, Steve Cadigan mencionó los tres aspectos más destacados:

  1. Las redes sociales determinarán el éxito

Según Steve Cadigan, “los empleados tienen más poder que nunca. Y seguirá siendo así. Conseguir el mejor talento para la compañía no depende de lo que la empresa busca o dice, sino de cuánto y qué se escribe en las redes sociales sobre ella. Así es como el mundo sabe que trabajar allí es una buena idea”.

En ese sentido, es fundamental que desde el área de Recursos Humanos se trabaje para que los colaboradores sean embajadores de la marca, desarrollando estrategias de bienestar y compensación tan innovadoras que las personas quieran mostrarlas en sus redes sociales.

De igual forma, la compañía también debe “moverse” a través de estas, hablando de sus prácticas y trabajo diario para crear conexión con el público externo y ser más atractivas tanto para clientes, como para candidatos.

En Silicon Valley, las compañías son súper competitivas a la hora de reclutar talento porque son muy transparentes y los empleados pueden ver claramente cómo son antes de aceptar un trabajo. Creo que los trabajadores ganan con esto, porque la organización deberá esforzarse por ser un buen lugar para trabajar”, explica Cadigan.

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  1. Hay cosas que motivan más que el dinero

“Si quiero mantener a los Millennials en mi empresa, tengo que enseñarles cómo estamos cambiando el mundo, cómo estamos marcando una diferencia, por qué importamos. Contarles que lo que hacemos tiene un significado, que es importante para la vida de la gente. Así es como podemos hacer que se sientan cómodos trabajando con nosotros”, afirma Cadigan.

Con las anteriores acciones, no solo se atraerá talento, sino que las personas que están dentro la compañía tendrán mayor sentido de pertenencia por esta y querrán quedarse porque están convencidos de que es un gran lugar para trabajar, pues les brinda las mejores oportunidades.

Cabe aclarar que no se trata de retener talento, “esa es una actitud defensiva, pues no se puede pensar en cómo evitar que la gente se vaya, sino en conseguir que se queden porque se sienten bien allí. Las preocupaciones principales de las empresas alrededor de todo el mundo son dos: la transformación digital (oh, dios mío, ¿qué significa eso?, ¿cómo lo hago?, ¿qué va a pasar?) y los Millennials. Y lo cierto es que están conectados”.

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  1. LinkedIn ayuda a ampliar redes, asegura Steve Cadigan

Un gerente de Recursos Humanos necesita expandir su red de contactos y personas con las que comparte afinidades, con el fin de crecer profesionalmente e inspirar a los demás con lo que hace, así como promover su marca personal.

En ese contexto, LinkedIn es una opción para acelerar el Networking. “Podemos acercarnos a los demás más rápido, contactar con gente que está lejos y encontrar puntos de conexión y relaciones de confianza como cuando nos encontramos con alguien. Además, el ser humano es curioso por naturaleza, es raro que conozcas a alguien y después no vayas a mirar su perfil”, añade Cadigan.

Las anteriores técnicas pueden ser clave para perfilar a su organización en la esfera digital mientras le dan un valor agregado a las prácticas que desarrolla en la compañía pues, además de compensar a los colaboradores, permite posicionar la marca empleadora de la empresa.

La evaluación de desempeño es determinante para desarrollar políticas de compensación, mejorar el desempeño y tomar diferentes decisiones sobre el rumbo de la organización y las personas que trabajan en ella. Las herramientas digitales son un gran aliado para esta tarea, por eso te presentamos tres que pueden ser muy útiles para este proceso fundamental del área de RR. HH.

Para tener bases y mediciones sobre el desempeño de los colaboradores y las diferentes estrategias que se desarrollan en la organización es clave realizar evaluaciones constantes que ayuden al área de RR.HH. a determinar cómo funciona la compañía y cómo están respondiendo los colaboradores a las dinámicas de esta.

Este proceso se puede tornar tedioso, pues en empresas con gran número de empleados puede tardarse mucho en la aplicación y revisión de resultados por lo que la tecnología se convierte en el mejor aliado.

“La tecnología proporciona a la empresa agilidad en sus procesos y cuanto más ágiles son estos, más competitiva es la organización y más capacidad para adaptarse a los cambios del mercado tiene. Gracias a la tecnología, se pueden tomar decisiones rápidas y, sobre todo, decisiones acertadas”, explica Eli Rodríguez, Directora de Marketing en Talent Clue, software de reclutamiento para atraer y fidelizar talento.

Nuestras herramientas recomendadas son:

  1. e-Valúame

Es una aplicación para “dejar de lado el papeleo en los procesos de evaluación. No necesita de servidores y bases de datos en las instalaciones, solo de un computador con conexión a Internet, pues e-Valúame está en la nube”, explica la página web de esta herramienta digital.

En ella, se podrá crear un cuestionario propio, distribuir la encuesta digitalmente y comparar resultados. Además de las competencias, se pueden evaluar los objetivos vigentes de las personas e introducir los del siguiente periodo. Las encuestas se pueden enviar masivamente, revisar el estado de estas (cuántas se han respondido y cuántas faltan por responder) y generar informes a los evaluados.

  1. HRider

Otra herramienta útil es HRider, esta aplicación, igual que la anterior, permite diseñar la encuesta de evaluación, pero además hace que sea más atractiva visualmente ya que se puede personalizar de acuerdo con la identidad e imagen de la compañía (colores, logos, etc.).

HRider “evalúa competencias y objetivos por separado o conjuntos por evaluación, determina el peso de cada uno de los indicadores y genera informes detallados para análisis de KPIs”, explica la página de la plataforma.

Adicional a esto, se pueden modificar las preguntas de las encuestas cuando sea necesario y los objetivos para poder hacer un seguimiento en tiempo real. Incluye un plan de acción para empleados y supervisores, quienes podrán “colaborar definiendo objetivos y acciones necesarias para lograrlos, registrar sus progresos y conocer fácilmente las acciones pendientes, completadas o atrasadas”, afirman.

  1. SH Performance

Es otra de las aplicaciones con las que cuenta la gerencia de Recursos Humanos, este programa en la nube desarrollado por la empresa Sistemas Humanos, permite realizar evaluaciones de desempeño laboral de manera ágil y confiable. “SH Performance es flexible y se personaliza de acuerdo a las necesidades de cada negocio, adaptándose a los diferentes propósitos y culturas organizacionales”, explican ellos.

Este sistema permite establecer el tipo de medición que se quiere realizar (indicadores o competencias), la lectura e interpretación de resultados y un comparativo continuo entre periodos. Además, la organización creadora de esta herramienta ofrece a las empresas asesoría y recomendaciones en el manejo de la plataforma.

Recuerde que realizar “la evaluación de desempeño ayuda a implantar nuevas políticas de compensación, mejorar el desempeño, refuerza la toma decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten al colaborador en el desempeño del cargo”, afirma Bernardo Guerrero Lozano, en su libro Evaluación del Desempeño Más allá del ritual (1996).

También, permitirá resolver inquietudes, motivar y retener el talento, entender las fortalezas y debilidades de los equipos de trabajo, tomar decisiones justificadas y lo que es más importante, el área de Recursos Humanos podrá invertir sus esfuerzos en otros proyectos estratégicos de la organización.

El área de Recursos Humanos juega un papel crucial en las organizaciones pues, más allá de encargarse de ciertas acciones operativas (nómina, contratación, etc.), es el departamento que diseña las estrategias para el éxito de las compañías.

Para alcanzar el éxito no solo necesita de buenas proyecciones económicas, sino de el recurso humano que las llevará a cabo. Por esto, es importante aplicar métricas, adoptar nuevas tecnologías, empoderar a los empleados, entre otras cosas.

Así lo explica Forbes en un listado detallado de los temas indispensables que Recursos Humanos debe tener en su radar para darle un valor agregado a la organización.

Uno de los aspectos por resaltar es la inversión en tecnología que, en plena era digital, es útil para que las empresas apalanquen su estrategia de transformación y crezcan. Considerando lo anterior, el departamento de Recursos Humanos debe procurar que la compañía migre hacia la digitalización de procesos e involucre a las personas en esta tarea.

Así, habrá mayor agilidad en las labores y se estará a la vanguardia de las exigencias del mercado. Cabe aclarar que el gran rol de Recursos Humanos está en involucrar la tecnología y preparar a la compañía en general para asumir las transformaciones que se den con esta.

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Transversal a este tema se encuentra el diseño de guías de actuación y mensajes de proyecto, es decir, que cada cosa que se haga quede escrita para que las personas en todo momento sepan reaccionar ante las diferentes situaciones.

Estas instrucciones deben ir acompañadas del propósito de cada cosa que se hace y cómo eso permitirá que se cumplan los objetivos de la organización.

Al mismo tiempo, para revisar que todo esté funcionando como se espera, se deben desarrollar KPI medibles y susceptibles de mejorar.

“Los KPI o Key Performance Indicators (indicadores clave del desempeño) son métricas que indican qué hacer para aumentar de manera significativa el desempeño de la empresa y por ello son consideradas las herramientas más potentes para un directivo. Le avisan si la estrategia del negocio está en el camino correcto y miden los inductores del éxito, mas no los resultados”, afirma en Forbes, Elena Beguerisse, especialista en desarrollo organizacional, consultora, coach y directora corporativa de Capital Humano de KIONetworks.

Recuerda siempre que, además de tener una gran estrategia planteada en el papel, es importante la práctica, por lo que es fundamental que Recursos Humanos empodere a su gente, la incentive a la innovación y los motive a dar lo mejor de sí.

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Para lograrlo es fundamental trabajar por “la desburocratización, la descentralización, la flexibilización y la innovación, cualidades indispensables y recomendables cuando se busca un cambio en el modelo”, explica Beguerisse.

No se trata de un proceso que se implemente de la noche a la mañana, pero que sí logrará grandes resultados con trabajo comprometido y constante así que no debe haber prisa, sino consistencia en lo que se hace.

Cuando veas que algún colaborador no puede avanzar a la velocidad que requiere la compañía, no lo deseches, habla con él, capacítalo y acompáñalo para que explote el potencial que tiene.

Adicionalmente, procura apoyarte por la Dirección General y las cabezas de áreas, pues son ellos los que toman gran parte de las decisiones al interior de la organización, y convencerlos de lo que hace Recursos Humanos es un reto para lograr grandes cambios.

Con el paso del tiempo los negocios y los mercados se transforman, por lo cual se hace necesario reestructurar diferentes procesos y herramientas en la organización, incluido el organigrama empresarial. Para que esta renovación tenga éxito, el área de RR.HH. debe saber identificar el momento ideal para hacerlo. Te contamos cómo.

Un organigrama empresarial es la representación gráfica de la estructura táctica de la compañía. Contiene la información sobre cuáles son los cargos que le permitirán a la organización cumplir con sus objetivos macro y cómo se distribuyen en distintas áreas. Por tal motivo, debe renovarse de vez en cuando; especialmente en casos como “cuando una empresa disminuye sus operaciones (como ha sido el caso de las petroleras), o cuando una compañía tecnológica adquiere una nueva marca. Allí la organización cambia y es entonces cuando se debe comenzar a plantear la renovación del organigrama existente”, explica Julián Sopó, gerente de consultoría de Adecco.

Esta modificación no se hace ‘de un día para otro’ pues, antes de cambiar los modos de operar de las empresas; primero deben plantearse los nuevos objetivos que guiarán a la organización. Después de establecidos, la junta directiva debe reunirse con el área de Recursos Humanos para reestructurar los cargos que permitirán que el plan estratégico se lleve a cabo.

“En Adecco acompañamos a los ingenios de Colombia. Estos se dedicaban únicamente a sacar panela, guarapo, azúcar y otros derivados del dulce de la caña; hasta ese momento se tenía un organigrama que atendía a ese negocio. Luego, los ingenios descubrieron que podían hacer biocombustible con caña, ampliando el campo de acción. Con esos cambios, era necesario actualizar el organigrama de la empresa, pues aquellos cargos que trabajaban en función del azúcar, no eran los mismos que podían estudiar el biocombustible”, agrega Sopó.

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Para realizar con éxito la renovación del organigrama se debe tener claridad en los cargos que se requieren y explicar en un instructivo la labor de cada uno. Lo anterior, incluye el estar alineado con las cabezas de cada área acerca de cuál es la misión y el alcance de cada nuevo cargo, y su relación con las demás áreas.

Otra forma de identificar cuándo es necesario renovar el organigrama empresarial tiene que ver con el crecimiento de las áreas. “Puede suceder que una gerencia se consolidó tanto que de ahí salió una nueva división, lo que hace que el organigrama deba ser actualizado; también pasa que las labores de esa gerencia sean de dirección y el nombre del cargo requiera ser modificado”, afirma Sopó.

Al implementar estos cambios, es importante que el área de Recursos Humanos les brinde un acompañamiento a los equipos, especialmente cuando se cambian los jefes o los colaboradores con los que hay que relacionarse. Lo anterior, para minimizar los conflictos; presentarles el nuevo organigrama; socializar los cambios internos y discutir estrategias que conlleven a una mejora del clima organizacional.

Por último, vale la pena aclarar que “el organigrama no trata de personas sino de cargos. Es decir que, si un director no está desempeñando bien sus labores y sale de la organización, el organigrama no va a cambiar; pues la posición de director seguirá siendo necesaria para el cumplimiento de las metas”, concluye Sopó.

 

Intervenir o no intervenir, ¿cuál debe ser el rol del equipo de Recursos Humanos dentro de los conflictos entre trabajadores? Según David Liddle, CEO de TCM, hay cinco pasos a tener en cuenta en este tipo de situaciones.

Primero hay que entender que no todo conflicto es necesariamente malo. Muchas veces, debido al estrés y el volumen de trabajo que maneja cada colaborador, los conflictos son casi necesarios para resolver diferencias dentro del equipo.

Sin embargo, para que estas discusiones sean sanas, es necesario que se den en ambientes controlados en donde se eliminen los rumores, especulaciones y, sobre todo, se evite la proliferación de otras discusiones que terminen afectando directamente la productividad de la empresa.

A pesar de todo, el equipo de Recursos Humanos no suele estar bien preparado para estas situaciones porque la organización supone que sus empleados saben que deben mantener relaciones armoniosas y felices, sin siquiera capacitarlos o apoyarlos para que esto suceda.

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Sumado a esto, las políticas internas y los procedimientos en Recursos Humanos que buscan solucionar este tipo de situaciones empeoran la discusión por el formalismo y el exceso de trabas que existen.

No hay que olvidar que muchas veces estos procesos buscan reprender y esta política del miedo no permite que los colaboradores se expresen con total libertad y confianza.

Entonces, ¿cuál debería ser el verdadero rol de Recursos Humanos?

  1. Priorizar

Muchos gerentes creen que las personas deben resolver sus conflictos como adultos responsables. Basados en esta idea, no le dan la importancia necesaria ni el acompañamiento a estos procedimientos.

Es un error pensar que una discusión entre dos colaboradores es insignificante para toda la compañía, pues el costo de ignorar este tipo de situaciones es enorme en materia de clima organizacional.

Sabemos que el conflicto es parte integral de la vida laboral, pero a medida que estas discusiones quedan sin solución comienzan a crecer y hacer que las personas pierdan tiempo peleando, especulando, contándole a sus compañeros y creando un ambiente poco productivo y desmotivado en la empresa.

David Liddle dice que, en el caso de Reino Unido, los conflictos no resueltos le cuestan a la nación 33.000 millones de libras esterlinas al año. Además, cuando estos conflictos crecen, el nivel de ausentismo, deserción y estrés aumenta proporcionalmente en la compañía.

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  1. Actuar a tiempo

En el instante que comiencen las ofensas, los señalamientos y se comience a formar una especie de confrontación entre varias personas, el equipo de Recursos Humanos debe entrar a mediar.

Nunca lo debe hacer buscando un culpable, sino entendiendo que se debe llegar a una solución salomónica y que todo quede en común acuerdo.

  1. Diferenciar los conflictos

Hay una diferencia monumental entre debate y pelea. Las opiniones divididas son necesarias para la creatividad, innovación, y la solución de problemas o la mejora de procedimientos.

Pero, un conflicto disfuncional, que no le aporta nada a la empresa puede desencadenar acoso, intimidación e incluso discriminación laboral. Si el debate no es saludable, respetando los límites del mismo, sin ofender a nadie, entonces no debe darse cabida para su crecimiento.

El equipo de Recursos Humanos debe estar pendiente de que dentro de estos debates no comiencen los chistes o bromas ofensivas, que nadie demerite la opinión de otra persona y que los niveles de estrés sean tolerables para todos los que participan en el ejercicio.

  1. Cara a cara

El equipo de Recursos Humanos debe entender que en una era digital en la que todo queda registrado en correo, las personas están perdiendo la capacidad de relacionarse y solucionar las cosas cara a cara.

Es necesario que se encuentre un espacio controlado en el que Recursos Humanos solo sea un moderador entre las dos partes que están discutiendo.

Expresar los sentimientos y pensamientos es óptimo para crear un proceso catártico en el que se pueda llegar a un acuerdo. Desahogarse manteniendo los límites del respeto es sano para todo el mundo.

  1. Capacitación

Hay cursos para todo. Es de suma importancia que tanto el gerente como el equipo de Recursos Humanos cuenten con la capacitación necesaria para lidiar con este tipo de situaciones.

No basta con ser un buen líder o un gran organizador, es importante que todas las personas sepan cómo lidiar con este tipo de conflictos tan comunes dentro de las compañías de manera sana y controlada.

Xposible habló con Michael Bokina, VP-Head Human Resources de Siemens USA, sobre el proceso de transformación de la compañía, las acciones que se han implementado y su estrategia organizacional llamada ‘ownership culture’.

La transformación digital de las compañías exige cambios en la estructura y los procesos de Recursos Humanos. Ese es el caso de Siemens, compañía con 173 años de antigüedad y que emplea a casi 380.000 personas en el mundo.

La empresa alemana, presente en más de 200 países, afronta un proceso de transformación que busca el paso de ser un gran conglomerado a un holding de tres firmas independientes: Siemens Mobility, Siemens Healthineers y Siemens Gamesa.

En la misma línea, el área de Recursos Humanos se está transformando para dejar atrás la jerarquía tradicional, creando equipos de expertos enfocados en las necesidades de sus grupos de interés. 

Michael Bokina, vicepresidente de RR. HH. de Siemens en Estados Unidos y quien lideró el diseño y la ejecución del proceso a nivel global, nos cuenta el detalle de este proceso.


Foto: Michael Bokina, VP-Head Human Resources de Siemens USA. Cortesía Siemens USA.

Xposible: ¿Por qué Siemens decidió hacer la transformación de Recursos Humanos?
Michael Bokina: Como saben todos, las compañías han evolucionado con el paso de los años y se están trasladando a nuevos mercados. En Siemens, nuestro portafolio ha cambiado y, por supuesto, nos hemos involucrado en el mercado digital y de software.

También, hemos adoptado una nueva estructura en la cual nos hemos convertido básicamente en 3 compañías: una compañía de energía, una compañía enfocada en la salud y una compañía de automatización e industrialización.

Y fue ahí, donde se reconoció que cada una de esas organizaciones podría necesitar algo un poco diferente para ser exitosas en el mercado; pero, por ese mismo camino, necesitábamos considerar la manera en que nuestras funciones corporativas, como Recursos Humanos, ofrecían sus servicios.

Esto nos llevó a pensar un poco en nuestro modelo de varios años atrás para decidir cuáles eran la estructura y la aproximación correctas y, así, decidir cómo deberíamos manejar realmente nuestra organización. Esa fue la principal clave: let’s do something a little bit different (hagamos algo un poco diferente).

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X.: ¿Cuáles son los principales conceptos que fundamentan la transformación?
M.B.: Existen 3 conceptos a la hora de definir cómo queremos manejar nuestro negocio que son: ser ágiles, ser profesionales y ser ‘central’ en el negocio. Primero, ser ágil es una palabra bastante común en estos tiempos. Algo que es importante saber es que necesitamos ser más flexibles en las soluciones que diseñamos e implementamos en Recursos Humanos.

Básicamente no podíamos seguir diciéndonos: “Aquí hay algo para el negocio y todos deberían estar de acuerdo con ello”. Así que necesitábamos ser ágiles tanto en la manera como trabajábamos como en las soluciones que estábamos llevando.

El siguiente concepto es el de ser profesionales. Aquí principalmente queríamos transitar más al centro de la ruta de la experiencia y eso significa que queremos tener algunos expertos en el campo que se necesite. Y esta noción de profesional es lo que nos permite decir que tenemos grandes expertos aportando al modelo.

Finalmente, está el concepto de ser ‘central’, es decir, enfocarse en el core del negocio. Porque necesitábamos ser rentables y pensar muy bien en nuestra estructura. Debíamos tomar decisiones conscientes sobre cómo gastar nuestro dinero, cuál era el talento que queríamos traer a Siemens y dónde usaríamos una red externa para asegurar productos y servicios.

X.: ¿Cuál es el valor del liderazgo en la transformación de RR. HH. en Siemens?
M.B.: Una transformación de cualquier tipo, ya sea de negocios o personal, es efectiva si se tiene un liderazgo apoyándola detrás.

Hay que tener un liderazgo visible que esté comprometido con la iniciativa de la transformación y, por encima de eso, contar con líderes que guíen la discusión en sus propios equipos. Que puedan decir “para allá vamos y esta es la razón”.

Ese tipo de apoyo visible a la transformación es muy importante y realmente ayuda a ser la guía, tanto en funciones de RR. HH. como en los negocios en general, para poder llegar a la conclusión de “entiendo a dónde te estás dirigiendo”. Y creo que es realmente crucial para una iniciativa de transformación impulsar el apoyo a través de la junta directiva. Por lo cual, se necesita una comunicación visible y abierta.

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X.: ¿Qué cambios ha habido en este proceso en Siemens USA?
M.B.: En el tiempo que he estado acá, me he enfocado en construir de verdad las capacidades de nuestros socios comerciales, aquellos que están de cara al cliente, así que los hacemos pasar por un programa de entrenamiento para ayudar a construir algunas habilidades de efectividad organizacional.

También hemos dedicado tiempo a construir un nuevo equipo llamado HR advisor team, el cual se encarga del trabajo más operacional. Adicional,  estamos ejecutando transformaciones en nuestro equipo de adquisición de talento para convertirlos más en consejeros de talento.

Todos estos son ejemplos de lo que hemos hecho localmente para intentar traer algunos de los principales conceptos de transformación a la empresa. De nuevo, algunos de ellos siguen en acción, al menos aquí en USA, son cosas en las que estamos trabajando todos los días.

X.: ¿Cómo Siemens USA trabaja el employee experience?
M.B.: Estamos intentando impulsar algo llamado ownership culture (cultura de apropiación). Y a lo que nos referimos con eso es realmente darles más autonomía a nuestros líderes, nuestros directivos y nuestros empleados de escoger su propia aventura.

Igualmente, proveemos las herramientas alrededor de eso para hacerlo provechoso y efectivo; pero los líderes, directivos y empleados necesitan apropiarse de eso. Para mí, eso ha sido un cambio cultural, hacer que la gente lo adopte porque es totalmente diferente. No se trata de “RR. HH. hará todo por usted”, es más “te ayudaremos, pero tienes que apropiarte tú mismo”.

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X.: ¿Cuál es el pilar del ownership culture?
M.B.: El pilar fundamental es tratar a la compañía como si uno fuera dueño de ella. Así que, en cada decisión que uno tome, y esto va más allá de Recursos Humanos, debe enfocarse en qué pasaría si la compañía fuera de uno.

Desde la perspectiva de mi área, esto les está dando a los colaboradores más libertad sobre su proceso de desarrollo, exponiéndolos a nuevos trabajos y nuevas habilidades. Para esto, vamos a desplegar muy pronto una plataforma para participar en actividades de aprendizaje y desarrollo, que vamos a desplegar pronto, para decir: “Aquí tienes, aquí hay un montón de opciones, escoge la que sea razonable para ti”.

Y en Colombia…

Luego del diseño de la estrategia de transformación, las distintas regiones debían adoptarla solucionando sus necesidades, como es el caso de Siemens Colombia, que actualmente cuenta con más de 1.500 colaboradores.

Francisco de la Cerda, gerente del área para Colombia y Sudamérica (con excepción de Brasil), comparte que “entendiendo que la clave es el talento, la empresa ha optado por la visión de atraer a los mejores. Ese es el sentido de toda la transformación”.

Asimismo, en el país se le está dando mayor importancia a que sus colaboradores cuenten con un ambiente de trabajo que fomente el balance de su carrera profesional y su vida personal. Para esto cuentan con las siguientes iniciativas:

  1. Flexibilidad en el horario laboral.
  2. Home office, dos días a la semana.
  3. Early Friday, que es una jornada más corta el día viernes
  4. Programas de extensión de la licencia de maternidad y paternidad. En el caso de la madre, al regresar a la compañía su jornada laboral depende de la edad de su bebé, con el fin de que ingrese paulatinamente y comparta más tiempo con su familia.

La compañía quiere, más que ofrecer empleos, volverse más ‘empleable’: “No solo tenemos en cuenta el empleo que tiene un colaborador en nuestra compañía, sino que se pueda preparar para el empleo que pueda tener el día de mañana o el que quisiera tener a futuro.  Que vean la oportunidad del desarrollo de carrera dentro de la organización”, concluye De la Cerda.

*Foto cortesía: Siemens Robotics Lab/Princeton, New Jersey/USA.

¿Qué debería tener en cuenta el área de Recursos Humanos cuando se retira un empleado? Estas son algunas recomendaciones para que estos procesos se den con naturalidad, sean exitosos y no incurran en gastos adicionales para la compañía.

Es una realidad que en algún momento la organización deba decirle adiós a un colaborador, ya sea porque este decida irse, porque no cumpla con las expectativas que la compañía tenía sobre él, porque llega la hora de que el empleado se pensione o porque la compañía atraviese un proceso que le impida continuar con este cargo.

En cualquiera de estos casos, es indispensable que el proceso de retiro sea digno y por ello es importante que desde la gerencia de RR.HH. se tengan en cuenta las siguientes recomendaciones a la hora de tomar esta decisión:

Uno de los pasos más importante es evaluar el contexto en el cual se va a retirar el colaborador, es decir, si se trata de un despido justificado, de una reorganización, un despido sin justa causa, una terminación por pensión, entre otros.

Conoce aquí sobre el Outplacement, el programa con el que puede acompañar al colaborador después de su desvinculación.

“Si es un retiro justificado, RR.HH. debe evaluar cómo transcurrió el proceso disciplinario y hacer la documentación respectiva para poder despedir con causa. Mientas que si es un retiro sin justa causa, es decir, por reorganización o porque no se requiere el cargo, hay que evaluar la documentación relacionada con la liquidación, los paz y salvos, los chequeos médicos de retiro y demás”, explica Geovanny Cujar, miembro de la junta directiva de Acrip y gerente de RR. HH. de Chevron Colombia.

También recomienda que antes de tomar alguna decisión, RR. HH. debe asesorarse con el departamento legal o con un abogado laboral para saber con claridad cómo terminar el contrato y soportar esta decisión. Se debe realizar la desconexión de los accesos a la red de la compañía o a las instalaciones y solicitar la devolución de celulares, vehículos, cámaras y diferentes elementos que hagan parte de la compañía.

¿Cómo hacer que el proceso de retiro no sea traumático?

Más allá de estar al día en materia legal, es fundamental que jefes y líderes tengan una buena comunicación para hacer un retiro digno, por lo que Cujar recomienda que se realicen entrevistas de retiro para escuchar los motivos por los cuáles el colaborador decidió irse o saber qué le gustó o no durante su estancia allí (indiferentemente de cuál sea la razón de su retiro). “Garantizar que haya espacios de comunicación hace que se pase del tema emocional al racional”, afirma.

Según Cujar, “la mayoría de empresas descargan esa responsabilidad en Talento Humano y no es conveniente, porque quien conoce a la persona y su realidad del trabajo es el jefe directo, el gerente del negocio y la unidad. Por lo que lo ideal es que lo maneje el líder del equipo con el acompañamiento de RR. HH”.

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Cabe recordar que así como la compañía realiza un proceso de selección y vinculación donde muestra los beneficios de trabajar para ella, se preocupa por capacitar a las personas, por su bienestar y su crecimiento interno, también es vital retirarlo dignamente. Para hacer la desvinculación se puede apoyar de su caja de compensación, como por ejemplo Colsubsidio, que tiene un plan para que el ciclo de vida del empleado en la organización inicie y culmine de forma exitosa.

Este proceso es de vital importancia porque permite que la terminación del contrato no se haga de manera subjetiva y así se evita que la organización se exponga a riesgos legales; “porque es muy fácil que un ex empleado pueda demandar por alguna razón y pida un reintegro, entonces, la compañía debe blindarse legalmente. También porque es un tema de reputación de la empresa, dado que estos procesos son mensajes para los demás empleados, quienes esperan que la organización exponga todos sus valores y buenas prácticas cuando maneja un proceso de estos”.

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Los momentos más relevantes en la experiencia de un empleado son la entrada y la salida de la organización, y ahí es cuando se tiene que manejar con profesionalismo un proceso que tiene tanta incidencia en la vida del individuo. Realizar una especie de check list le evitará incurrir en gastos adicionales y manejar los procesos con la mayor prudencia posible.

 

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