Todos los días cientos de candidatos se presentan a los diferentes procesos de selección en las empresas, con la esperanza de encontrar una nueva oportunidad laboral.

Sin embargo, a medida que avanzan las pruebas y entrevistas, el grupo de aspirantes se reduce y al final solo uno es el elegido. Entonces, queda el sin sabor y una pregunta en la mente de muchos: ¿en qué fallé? Aunque las organizaciones no están obligadas a compartir el resultado del proceso de selección con los candidatos, una retroalimentación de las pruebas podría resultar beneficiosa para las dos partes.

“Un 95% de las entidades no da a conocer los resultados de la selección, pero sí deberían hacerlo”, afirma la psicóloga Leady Fajardo Castro, docente universitaria y consultora empresarial. “Por la transparencia del proceso y para ayudar al candidato a conocer sus debilidades”

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La forma correcta de hacerlo sería a través de correo electrónico, una vez haya finalizado el proceso de selección, “después de agradecerle a los candidatos su participación e informarles que se tendrán en cuenta para procesos en el futuro”. Quien debe realizar la retroalimentación es el área de Gestión Humana y no quien iba a ser el jefe directo, porque dicho departamento es el que cuenta con un balance general de las pruebas psicotécnicas y las entrevistas.

Pero, ¿qué gana la empresa y qué gana el aspirante? Aunque a simple vista, no parezca un tema relevante para la entidad, dar a conocer los resultados del proceso de selección a los candidatos trae varios beneficios.

Para la empresa:

– Aporta al buen nombre e imagen de la compañía.
– Así el candidato no haya pasado, va a hablar bien de la empresa.
– Garantiza la transparencia del proceso de selección.
– Contribuye al tema de responsabilidad social de la entidad.

Para el candidato:

– Les permite hacer un DOFA para identificar sus fortalezas y debilidades.
– Puede enfocarse en lo que está fallando y desarrollarse.
– Prepararse mejor para otros procesos de selección.
– Aumenta sus posibilidades de ser seleccionado.

 

Las investigaciones alrededor del mundo han demostrado que la elección de un candidato puede estar influenciada por criterios inconscientes, como el género, la raza o la edad. Tres expertos en el tema le explicaron a Xposible qué hacer para blindar con objetividad sus procesos de reclutamiento.

Contar con los mejores talentos es uno de los principales objetivos de cualquier compañía, pero la realidad es que elegir al candidato preciso siempre será un desafío. Aunque lo ideal es que el entrevistador realice su selección, basado en las cualidades profesionales del individuo, en este juicio también pueden entrar a jugar un papel definitivo otros factores, no necesariamente relacionados con su idoneidad para el cargo.

De acuerdo con Rafael Ortega, Senior Client Partner para la región andina de la consultora en soluciones de alto impacto para el reclutamiento Korn Ferry, “el proceso de selección es uno de los escenarios de toma de decisiones en los que comúnmente se presentan sesgos cognitivos, identificados desde la teoría de la psicología social y la economía comportamental, que pueden llegar a causar percepciones equivocadas y, por lo tanto, conducir a una elección poco acertada”.

Para el experto, es claro que en su mayoría corresponden a sesgos inconscientes por los que un evaluador puede percibir características, competencias o habilidades del candidato de manera errónea y tomar la decisión de contratación a partir de este análisis, sin tener mayor evidencia o soporte.

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Hoy, líderes y gerentes de talento humano están llamados a combatir y liberar sus prácticas de selección de estos sesgos, para enfocarse en las cualidades y talentos de los mejores candidatos, pues existe un consenso general sobre la importancia de la diversidad para la consolidación de equipos de trabajo de alto desempeño. Para lograrlo, es fundamental entender cuáles son, identificar si existen en la organización y observar cómo operan en la elección de los colaboradores.

Los sesgos más comunes

Desde la teoría se han detectado diferentes tipos de sesgos que influyen a la hora de elegir a un candidato para un cargo, según explica Sofía Said, directora asociada de la consultora de Recursos Humanos Talengo. Estos son:

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Identificar los prejuicios

Si bien cada vez es más común la implementación de programas para promover la diversidad laboral en las organizaciones, aún no son suficientes los esfuerzos para tratar este tipo de sesgos que, al ser inconscientes, muchas veces se crean automáticamente durante una entrevista. Por esto, el primer paso para superarlos, y probablemente el más difícil, es reconocer su existencia e identificar cuáles son los que afectan particularmente a cada empresa.

Laura Alba, Human Resources Manager de la compañía multinacional de asesoramiento en selección Michael Page, explica que la mejor forma para identificar si se está siendo ‘víctima’ de estos sesgos es “emplear métricas para estudiar y conocer la concentración que hay en la compañía en términos de género, edad, profesión, experiencia, es decir, las características de esa población, y analizarlas de acuerdo con la cultura de la compañía. Según los resultados, es importante analizar por qué mi organización tiene concentraciones en determinadas variables”.

Una vez se identifican, Alba destaca la importancia de que los líderes de talento humano vinculen a su equipo, así como a las demás áreas de la organización, y analicen en profundidad las futuras vacantes para buscar perfiles fuera de la zona de confort que puedan traer un valor agregado a la compañía.

En sus palabras, para aumentar la diversidad en el equipo, “la clave está en que el proceso se centre en las características del cargo, más que en los candidatos que se postulen, es decir, coloquialmente, en ‘la silla’ y no en la persona que va a ocuparla”.

Claves para combatir los sesgos en la toma de decisiones

El principio básico para lograr que el proceso de selección sea más objetivo y libre de sesgos, asegura el consultor de Korn Ferry, es evitar que una sola persona sea quien tome la decisión. “Al momento de valorar un pool de candidatos debe contarse con un equipo que se pueda reunir e intercambiar percepciones para llevar a cabo un mejor juicio”, indica Ortega. Por su parte, desde la experiencia de Talengo, surgen diferentes recomendaciones, entre ellas:

  1. Consolidar un grupo de personas a cargo de los procesos de selección y reclutamiento diverso, es decir, que tengan distinta edad, género y perfil.
  2. Emplear pruebas estandarizadas que blinden con mayor objetividad los procesos.
  3. Aplicar pruebas de habilidad relacionadas con las tareas en las que se tendrá que desenvolver el candidato como una herramienta para aproximarse a su desempeño futuro, de manera que se juzgue en función de la calidad de su trabajo y no de su apariencia, edad o personalidad.
  4. Implementar prácticas como la revisión del currículo ‘a ciegas’, sin datos personales ni fotografía, para evitar que estos activen los sesgos.
  5. Asesorarse con expertos en búsqueda de perfiles que apliquen criterios de diversidad. Auditar procesos y políticas de recursos humanos para que sean neutrales en temas de género, edad, cultura, diversidad de perfiles o experiencias.

 

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