La innovación colaborativa está revolucionando la forma en la que las empresas se adaptan -y se adelantan- a un mercado cada vez más dinámico. Conoce cómo funciona este cambio.

Imagina una habitación donde se reúnen un gerente comercial, un director de mercadeo y dos vendedores de puerta a puerta. Todos pertenecen a distintas áreas de la misma compañía y ocupan puestos dispares en la jerarquía de la organización. A ellos se suman tres consumidores y proveedores. Tienen un objetivo común: idear un nuevo producto o servicio que permita resolver un desafío preestablecido, en un tiempo limitado. De pronto, a este cóctel se le añaden dinámicas de integración, movimientos y snacks.

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Este es un ejemplo de cómo Mar Deus, investigadora de marketing y líder de cocreación de la consultora Connociam, organiza una sesión de cocreación en una empresa. Este ejercicio, en apariencia frívolo, esconde una metodología que está transformando la forma en la que las organizaciones innovan. Consiste en colaborar con diferentes actores de una misma empresa, clientes, académicos e incluso otras compañías para generar valor a través de la innovación. 

“Las dinámicas de desinhibición hacen que se atenúen las jerarquías, de manera que el jefe se quita la corbata y se convierte en uno más. Así, las distintas opiniones -tanto internas como externas a la empresa- tienen el mismo valor dentro de la sesión. Es parte de la nueva visión empresarial que es la horizontalidad”, explica Deus desde Barcelona. Una vez definida una idea, el grupo se reúne periódicamente en sesiones de cocreación hasta dar por resuelto el desafío. En este punto, el grupo de innovadores se disuelve.

Esta metodología supone un cambio de paradigma frente la innovación tradicional, la cual suele involucrar solo a los departamentos de I+D y mercadeo, y usualmente se encuentra sujeta a una cadena jerárquica más estricta y larga. “Las expectativas cambiantes de los consumidores y la ubicuidad de la fundación, cultura y procesos de las startups -las cuales promueven una innovación rápida y ágil- están presionando a los líderes para que cambien su enfoque hacia el desarrollo de nuevas ofertas”, detalla un informe sobre cocreación de la consultora Deloitte.

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La transformación de la innovación empresarial ya está ampliamente extendida. En 2016, la compañía Hitachi encargó una encuesta sobre el uso de la cocreación que involucró a 554 altos ejecutivos y directores europeos. Un 57 por ciento de ellos respondió que la cocreación cambió el enfoque de innovación de la compañía, y un 61 por ciento aseguró que la metodología había significado nuevas oportunidades comerciales. Más aún, ocho de cada diez reportaron ingresos de hasta cinco billones de dólares anuales relacionados con la cocreación.

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¿Por qué es tan exitosa?

Al involucrar diferentes áreas, jerarquías y ‘stakeholders’ de una empresa, la cocreación supone grandes ventajas frente a la innovación tradicional:

  1. Hace más rápidos los ciclos de desarrollo del producto, puesto que incluye a los tomadores de decisiones en el proceso y hace uso de metodologías de trabajo ágiles. 
  2. Reduce los riesgos de innovación al desarrollar desde un principio un producto o servicio acorde a las necesidades del cliente. 
  3. Enriquece el ejercicio creativo y da una mirada fresca al negocio al incluir un equipo multidisciplinar, con diversidad de visiones. 
  4. Contribuye a construir la marca en mercados adyacentes, atrayendo la atención de nuevos consumidores que de otra forma serían de difícil acceso, según afirma Deloitte.

Tomás Restrepo, vicepresidente de Personas y Transformación de Cementos Argos, afirma que adoptar la cocreación ha revolucionado y robustecido la cultura de innovación de la empresa cementera. Recientemente, la compañía ocupó el cuarto puesto en el ránking de las empresas más innovadoras de Colombia elaborado por la Andi y Dinero.

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“Mucho de ese éxito tiene que ver con esta forma de trabajar. La única forma de tener un alto nivel de adopción de producto en una industria tan tradicional como el cemento y la construcción, es si lo haces en cocreación con tus clientes”, afirma Restrepo. Es el caso del nuevo cemento verde lanzado por la compañía en 2020, el cual fue desarrollado a partir de un trabajo conjunto con constructores, maestros de obra, ferreterías y un equipo multidisciplinario de la empresa. 

Si bien es cierto que la innovación siempre se ha apoyado en las opiniones del consumidor y ha involucrado a varias personas, Mario Álvarez, CEO de DigitalVox y especialista en Design Thinking, destaca que el verdadero cambio de la cocreación es cultural: “Lo que diferencia a esto de la investigación de mercado es que ahora me reúno con todos -clientes, equipo, proveedores- en un solo momento. Pero la cuestión no es que la innovación suceda más rápido sino que, sin cocreación, algunas innovaciones nunca verían la luz”.

La innovación también consiste en asumir riesgos. Sin embargo, crear un modelo de negocio que los disminuya y aumente la probabilidad de éxito es posible al centrarse en los usuarios, sus necesidades reales y las del mercado. Esa es la premisa de la metodología Lean Startup.

Riesgos y fracasos. Dos palabras —incluso, quizá, dos realidades— inherentes a la idea de crear y emprender nuevos negocios. De hecho, pese a que su prometedora imagen suele asociarse con éxito financiero, 75 % de las startups fallan y no retornan el capital de los inversionistas de riesgo, según un estudio de Harvard Business School. La metodología Lean Startup busca reducir ese porcentaje.

“Los negocios nuevos traen consigo riesgo, incertidumbre, retos, desconocimiento y duda. Hasta ahora hemos creado negocios con modelos tradicionales, que implican planes escritos súper extensos, buscar capital y desarrollar un producto perfecto. Después de invertir todo ese tiempo, esfuerzo y dinero, todavía no tienes garantía de éxito. Ahí entra Lean Startup a hacer la diferencia”, explica Jhon Camacho, Country Manager de Crehana en Colombia.

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Si bien no existe una fórmula mágica para triunfar, la metodología Lean Startup —un término acuñado por el empresario estadounidense Eric Ries, en 2011, en su libro The Lean Startup— busca crear un camino que aumente las probabilidades de éxito, disminuya riesgos y haga más sencillo y barato la puesta en marcha de un nuevo negocio o servicio, al poner el foco totalmente en los usuarios y sus necesidades reales. 

Por esto, es vital mantener un contacto constante con el mercado para retroalimentarse de él, y así adaptar y reformular la idea de negocio según lo que está sucediendo en tiempo real. Así, la idea es que la construcción de productos y servicios responda a su diálogo con el mercado en lugar de sacar al aire una idea completamente desarrollada, pero que no ha sido testeada antes.

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“El método consiste en encontrar lo más rápidamente posible el modelo de negocio que haga rentable tu idea y eso pasa por varias fases, que implican salir al mercado y crear una producto o un servicio que solucione un problema real del cliente potencial”, asegura Alfonso Prim, consultor de Marketing online y Lean Startup.

Hay que salir al mercado y experimentar desde el inicio, antes incluso de tener algo construido para validar si la idea tiene sentido o no. Esto permite construir negocios basados en lo que el mercado necesita y no en lo que nosotros creemos que necesita”, agrega el consultor con 15 años de experiencia.

El resultado de ese diálogo permanente entre la idea de negocio y las necesidades del mercado es una propuesta de valor clara y contundente, en la que se entiende, en palabras de Camacho, “cuáles son los canales de difusión del producto o servicio, cuál es la relación que se quiere establecer con los clientes, cuál es la estructura de costos y las fuentes de ingresos, y cuáles son las actividades y los recursos clave”. 

Además, la brevedad y la síntesis son parte de la esencia de Lean Startup, así como lo es también la cultura del agilismo y algunas nociones propias del design thinking. “Esta metodología convierte un extenso plan de negocios en algo que se puede resumir en una página, lo que facilita aún

más sacar hipótesis y experimentar”, agrega Camacho.

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Lean Startup paso a paso

Una parte central de esta metodología es encontrar lo que se conoce como el ‘mínimo producto viable’, que, como su nombre lo indica, es lo mínimo que se podría poner en el mercado para que los clientes potenciales lo adquieran para resolver la problemática identificada. 

Más que un producto o servicio perfecto, se busca identificar cuáles son las características y condiciones mínimas con las que debe contar para que sea atractivo comercialmente. En términos generales, las fases para llegar esa noción a través de Lean Startup son:

  1. Tener clara cuál es la necesidad actual del mercado que se busca satisfacer con la idea del negocio. “Es el punto más importante porque evidencia el propósito que va a hacer la diferencia y el horizonte al cual llegar”, explica el Country Manager de Crehana.
  2. Definir y encontrar a tus early adopters, esas primeras personas que te ayudarán a encontrar la unión entre tu propuesta de valor y lo que el cliente quiere realmente”, dice Prim. Esto implica entender quiénes y cómo son los clientes, el segmento del mercado y los nichos que se buscan cubrir. 
  3. La unión de los dos puntos anteriores lleva definir y diseñar el modelo de negocio y a extraer las hipótesis centrales sobre aspectos como canales de entrega de servicio, relacionamiento con los clientes y recursos físicos, humanos y económicos. “Es básicamente unir el propósito con la necesidad de la audiencia, enfatizando en cómo esta idea encaja en su visión del mundo”, asegura Camacho.
  4. Construir experimentos que permitan validar las hipótesis del modelo de negocio. “Por ejemplo, construir un prototipo o una landing de preventa del producto”, dice Prim.
  5. Probar el prototipo de servicio o producto en el mercado con los early adopters identificados previamente.
  6. Medir la respuesta, analizar los datos obtenidos en la experimentación y, con base en ellos, tomar las decisiones pertinentes para replantearse el modelo, adaptarse a lo exigido por el mercado y volver a experimentar. 

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“A veces se llega a un callejón sin salida y uno debe plantearse si seguir  o no con el proyecto, pero la gran ventaja es que esa decisión se puede tomar en una fase muy inicial y no después de haber gastado una gran cantidad de tiempo, dinero y esfuerzo en la dirección equivocada”, explica Prim.

  1. Iterar y repetir, analizando qué hipótesis del modelo de negocio son ciertas y cuáles no, según las experimentaciones realizadas hasta aclarar totalmente un modelo de negocio exitoso.

“Cuanto más rápido demos vueltas a este círculo, más iteraciones haremos, más contacto con el mercado y al final, mejores resultados obtendremos. Es una aproximación científica a la forma de lanzar negocios al mercado porque es como actúan los científicos en la realidad: parten de una  hipótesis y crean experimentos para validarla o echarla por tierra”, concluye Prim.

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