El mundo empresarial, trastocado por la pandemia, no es el mismo que antes. Su presente cambió y su porvenir también. Aun con perspectivas inciertas, una cosa parece segura: el futuro del trabajo exige prepararse desde ya para responder a las tecnologías, habilidades y empleos de 2025.

Son dos las irrupciones que enfrenta actualmente la esfera laboral. Por un lado, está una tendencia vigente a pesar de la pandemia: la creciente adopción de más y mejores tecnologías, por parte de las empresas, y su consecuente automatización. Por otro lado, está el impacto de la COVID-19 sobre la economía mundial, que según el Banco Mundial se contraerá en 5,2 por ciento y tendrá la peor recesión desde la Segunda Guerra Mundial. ¿Qué significa esto para el futuro del trabajo?

La combinación de estos factores —la automatización y la pandemia— ha creado un escenario sin precedentes, en el que, a diferencia de lo sucedido en años anteriores, la creación del empleo se desacelera mientras que su destrucción se acelera, de acuerdo al reporte anual The Future of Jobs, publicado el pasado octubre por el Foro Económico Mundial. 

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El informe prevé que para 2025, humanos y máquinas tendrán el mismo tiempo de trabajo. Esto se traduce en el posible desplazamiento de 85 millones de roles —debido a la nueva división laboral entre personas, algoritmos y maquinaria— y en la creación simultánea de 97 millones de nuevos puestos que respondan a dicha fractura. 

Además, el estudio arroja luz sobre otras posibles fisuras que traerán la automatización y la recesión pandémica en los próximos cinco años, en términos de empleabilidad, habilidades y capacitaciones: 

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El futuro líder del trabajo

Según esas estimaciones del Foro Económico Mundial, en tan solo cinco años el panorama laboral habrá cambiado drásticamente, lo que implica también una transformación profunda en los equipos de trabajo y su dirección. “El líder debe volver a lo básico y retomar su rol principal: estar al servicio de los otros porque está ahí gracias a ellos. Por eso, la humildad y la empatía son vitales”, asegura Juliana Duque, líder de Estrategia de Talento de Mercer.

Esa esencia de liderazgo inspirador se refleja en acciones cotidianas. “Cuidar al talento humano desde lo personal, dar las herramientas para que puedan dar su mejor desempeño, acompañar, brindar claridad, ayudar a conectarse con el por qué y el para qué de sus funciones, tener conversaciones sinceras y difíciles, retroalimentar de manera específica, resaltar sus logros y potenciar su desarrollo”, agrega la coach ejecutiva.

Es justamente ese actuar intrínsecamente humano el que permitirá que el trabajo humano sobresalga frente al que podría realizar una máquina o un algoritmo. Por eso, permanecer vigente exige mantener activa la curiosidad por la vida misma.

“La inteligencia humana siempre va más allá: no solo mide resultados y detecta información sino que es capaz de analizar profundamente, pensar críticamente, generar raciocinios complejos, encontrar conexiones e impactar el desarrollo propio y ajeno”, explica la psicóloga, quien también asegura que, en algunos escenarios, las habilidades blandas pueden ser más relevantes que las técnicas.

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En ese sentido y de acuerdo a las proyecciones del FEM y de Duque, las competencias preponderantes en el mercado laboral de 2025 serán transversales a todos los cargos: el pensamiento crítico y estratégico, el análisis, la resolución de problemas, la autogestión, el aprendizaje activo, la resiliencia, la tolerancia al estrés, la flexibilidad, la adaptabilidad, la resiliencia y, principalmente, la inteligencia emocional.

Más que adquirir de cero estas destrezas, la apuesta actual de líderes y colaboradores debe ser renovarlas, reaprenderlas y recapacitarse en ellas. “La palabra es reskilling porque se trata de competencias que ya tiene gran parte del talento humano y que solamente necesitan potenciarse más, poniéndose en los zapatos del otro y, al tiempo, manteniéndose al tanto del negocio gracias al pensamiento estratégico”, concluye Duque.  

Los departamentos de Talento Humano y Gestión Humana suelen ser vistos como uno sólo, lo que no permite un desarrollo pleno a la hora de llevar a cabo sus funciones. Conoce en qué se diferencian. 

Para alcanzar el éxito en una organización es necesario verla como un todo en el que cada uno de los colaboradores, desde sus diferentes puestos y cargos, crean todo un sistema conectado con el fin de producir un trabajo más eficiente.

Es por esto que el reconocimiento y diferenciación de dos áreas como lo son la Gestión Humana y la Gestión del Talento Humano es esencial para el progreso eficiente y ascendente de una empresa. Estos dos departamentos suelen ser vistos como uno sólo, lo que no permite un desarrollo pleno a la hora de llevar a cabo sus funciones; es por esto que además de saberlos diferenciar, es necesario darle a cada uno su espacio y lugar.

Empecemos por saber en qué consiste la Gestión Humana. Para esta área, el bienestar de los colaboradores pertenecientes a la organización es importante ya que esto deriva a una buena producción en su trabajo. Velar por el pago de su sueldo, sus momentos de descanso, permisos; todo aquello que haga que cada individuo se sienta parte de un todo que lo valora. Para comprender mejor las funciones que tiene este departamento, se le debe mirar desde una perspectiva administrativa.

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Como afirma el sociólogo Anthony Giddens, “las sociedades modernas nos han hecho a las personas más individualistas, más independientes y muchos de nuestros requerimientos son satisfechos por otros a quienes nunca conocemos, y que pueden vivir de hecho a muchos kilómetros de distancia. Es por esto que se necesita una tremenda cantidad de coordinación de actividades y recursos proporcionados por las organizaciones. Y este es el propósito de la Gestión Humana en una compañía, mantener todo este sistema unido y coordinado”.

Por otro lado, la Gestión del Talento Humano se enfoca en potencializar las capacidades y talentos de cada uno de sus colaboradores. La importancia de darle su lugar a este departamento consiste en que desde allí se puede generar un desarrollo y un avance integral, trabajando desde cada individuo la ampliación de su conocimiento y sus habilidades.

La búsqueda de talentos específicos que hagan grandes aportes a la organización, también hace parte de las funciones que tiene la Gestión del Talento Humano. Pero es importante tener en cuenta que la contratación de ciertos talentos no lo es todo; es esencial seguir cultivándolos con el propósito de siempre escalar.

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Asignarle a cada uno de estos departamentos, que tienen en común su interés en velar por la comodidad y calidad de trabajo de sus colaboradores, pero que se enfocan en diferentes ámbitos intelectuales y personales de cada uno; es uno de los pasos para llegar a generar sentido de pertenencia, y por ende, mayor producción laboral.

Por años la gestión humana se vio como un área operativa que solamente se encargaba de la nómina, de la selección de personal, de gestionar las incapacidades y demás obligaciones administrativas de una organización.

Hoy, la situación es distinta. Su rol mutó y pasó a ser parte fundamental de la estrategia corporativa. Y se convirtió en un departamento que gestiona uno de los activos intangibles más importantes para la competitividad empresarial: su talento.

En consecuencia, “la gestión humana tiene que trabajar de la mano de la gerencia general. No es un área que ejecuta y recibe órdenes, sino que es capaz de aportar decisiones valiosas”, asegura María Reina, gerente de María Reina Consultores.

Reina añade que es además un área inteligente y transaccional cuya labor tiene que estar alineada con los objetivos de la compañía. Por ejemplo, en el momento en que la entidad emprende un nuevo proceso de producción, RR. HH. debe saber si cuenta con el personal capacitado para dicho cambio o si por el contrario, debe salir a buscarlo.

De acuerdo con Gregorio Calderón Hernández PhD, director general de Investigaciones y Posgrados de la Universidad de Manizales y Profesor Emérito de la Universidad Nacional de Colombia, la gestión moderna del talento humano apunta a solucionar los problemas críticos de la organización relacionados con la gente y además apoyar el logro de los propósitos estratégicos de la empresa.

Para él, la responsabilidad que tiene el área de gestión humana, además de atraer, potenciar y retener talentos, debe contemplar lo siguiente:

A estos compromisos se le suma el hecho de conocer quién es quién dentro de la organización, con el objetivo de que todos trabajen con el mismo enfoque. “En relación con el talento, su labor no termina con el enganche de un colaborador a la empresa, sino que tiene que ver con todo el récord de la persona dentro de la misma”, cuenta Reina.

gestión humana área de impacto social_

¿Cómo le aporta a la sociedad?

Recursos humanos es la columna vertebral de una organización y desde esta área deben surgir iniciativas sostenibles y de capitalismo consciente, que favorezcan la productividad empresarial y generen beneficios en la comunidad.

En este sentido, Gregorio Calderón afirma que el impacto de gestión humana en lo social está medido en tres aspectos importantes:

  1. Calidad de vida
  2. Reputación corporativa
  3. Incremento en la productividad

“Una alta proporción de los colombianos son asalariados, es decir, tienen una dependencia al trabajo y en gran medida su calidad de vida está asociada con su trabajo”, dice.

De esta forma, un colaborador infeliz verá afectado su rendimiento laboral y su relación con el entorno dentro y fuera del trabajo. Por eso, hablar de calidad de vida se refiere tanto a un sueldo justo, buenas condiciones físicas para el desarrollo de las funciones y las prestaciones legales, como a un salario emocional.

Aquí entran en juego factores como la calidad del ambiente de trabajo, las relaciones entre líderes y colaboradores, jefe-colaborador, evitar el mobbing, entre otros. “Las condiciones de un trabajador en la organización permitirán contar con ciudadanos más felices”, añade.

En cuanto a la reputación corporativa, el papel de la gestión humana es esencial. Además de abanderar una cultura empresarial basada en la honestidad, debe fomentar el cumplimiento de la responsabilidad social de la organización.

Lo anterior, según Hernández, se obtiene con la construcción de una organización que atraiga talento de alto nivel, con la formación y desarrollo de los colaboradores, con sistemas adecuados de comunicación internos y externos, con planes de carrera y la formación de líderes que sean un modelo de reputación.

Por último, pero no por ello menos importante, está el incremento en la productividad. “Un componente de desarrollo del país es la competitividad y la productividad. En ello desempeña un papel fundamental la gestión humana. La productividad aumenta cuando se desarrollan competencias profesionales y humanas, cuando se motiva al personal y cuando se le ofrece soporte tecnológico y psicosocial para el trabajo”, concluye.

Los conflictos laborales entre subordinados y jefes pueden derivarse por varios motivos: la remuneración, la productividad, la carga laboral, el trato, la condiciones de trabajo, entre otros. Es normal que ocurran, pero lo importante es actuar y no quedarse en el problema.

Los comités de convivencia, bajo la asesoría de RR. HH., promueven las relaciones positivas entre los trabajadores y el respeto a la dignidad de las personas que pertenecen a la organización. Existen precisamente para combatir de manera efectiva los conflictos laborales que se presentan.

Tanto los líderes como los equipos tienen la opción de acudir al comité y de exponer su situación para que, a través del desarrollo de diferentes actividades, se busque una salida.

Liliana Gómez Sánchez, asesora de prevención de la ARL Axa Colpatria, explica que “hay empresas que deciden hacer actividades por áreas para sus demás compañeros, en las que el jefe y el subordinado deben trabajar en conjunto para salir adelante. Otras, los envían a talleres de trabajo en equipo o a terapias con psicólogos profesionales. El fin es que hagan cosas juntos para olvidar lo que haya pasado”.

Sin embargo, no es fácil. Muchos colaboradores sienten temor de exponer sus inconformidades ante el comité y deciden guardar silencio. Por esto, se recomienda que el área de Recursos Humanos y el comité de convivencia creen estrategias que incentiven a las personas a acercarse y a expresar lo que sienten.

“Hay que ir de la mano con la gente, darles a entender que el comité de convivencia no es un recurso lejano; al contrario, es un canal que tienen para comunicarse, para que el ambiente laboral mejore y para vencer los temores”, afirma Gómez.

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Al asegurar una completa confidencialidad, los colaboradores se sentirán más abiertos a contar lo que les sucede.

Así, se dará paso a la mediación, donde se citará al jefe o subordinado para dialogar, se establecerán canales de comunicación con ellos, se estudiarán los aspectos y actitudes por mejorar, entre otras cosas para darle solución al conflicto.

Si el jefe es quien está siendo “acusado”, es importante revisar cuál es su modelo de liderazgo y su metodología de trabajo. También, hacerle caer en cuenta de cómo es su relación con sus subordinados y por qué estos no lo ven de la mejor manera.

Es muy importante aclarar que durante el proceso no se menciona quién llevó el caso al comité de convivencia.

Dependiendo de la forma de liderar, se recibe una respuesta positiva o negativa de los colaboradores. Lo que repercute en la productividad y el clima laboral, por eso es tan importante preocuparse por mediar los conflictos, en caso de no lograr solución desde el comité de convivencia, se puede buscar ayuda de un psicólogo para encaminar el proceso”, asegura Gómez.

No obstante, se recomienda al área de RR. HH. desarrollar diferentes prácticas dentro de la organización para promover la buena convivencia entre jefes y subordinados y así se eviten los conflictos laborales.

Por ejemplo, que en enero se reciba al trabajador con un obsequio o incentivo, para demostrarle lo importante que es para la compañía su regreso y generar más compromiso con las actividades que se acercan. Lo mismo se puede hacer después de las vacaciones.

Otra alternativa es la tecnología.

Existen software para facilitarle al líder el seguimiento de sus empleados, sin que estos se sientan constantemente monitoreados. Asimismo, se recomienda instaurar una cultura de cordialidad, donde siempre se saluden entre compañeros, sin importar el rango.

La capacitación a los líderes también es clave para evitar el acoso laboral y las quejas. “A veces somos jefes porque el cargo lo exige, pero no hay una formación sobre el trato a las personas”, enfatiza la asesora de prevención.

Por eso, es fundamental estar atento a las situaciones que pasan al interior de la organización, apoyarse del comité de convivencia y guiar a los líderes de los equipos para mejorar el ambiente laboral.

Esto ayudará a que los colaboradores estén más motivados, no sientan miedo de expresar lo que sienten y, en cuanto a los jefes, a que reaccionen con mayor calma y resuelvan los conflictos de una manera pacífica.

Existen varios recursos que pueden ayudar a evaluar el rendimiento y los resultados de los procesos de gestión de talento humano. Te contamos cuáles son los que debes tener en cuenta, especialmente en esta era de la transformación digital.

Los indicadores, también conocidos como KPI (en inglés: Key Performance Indicator), son esenciales para cualquier organización ya que aportan información que muestra cómo evoluciona una variable en el tiempo.

Según explica PeopleNext, consultora estratégica en alineación y optimización del talento humano, pueden estar relacionados con una actividad, un proceso, un área funcional o con “algo” que interesa medir para analizar.

En gestión humana, los indicadores son esenciales, pues brindan información del personal de la compañía y de su comportamiento dentro de la organización, lo que se ve reflejado en la productividad y éxito de la empresa.

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Para Adriana Garcés, gerente de Talento Humano de ManpowerGroup, estos son algunos de los más importantes.

#1. Tipos de liderazgo: Evaluar los estilos de liderazgo impacta en la retención del personal, lo que significa un ahorro de dinero en procesos de selección y en las curvas de aprendizaje. “Perder un talento es costoso. Además, con esta variable también se mide la reputación de la organización porque un mal líder es el protagonista de muchas conversaciones y al final lo que queda es que los jefes o líderes de tal empresa son muy inhumanos”, señala.

Por otro lado, da cuenta de niveles de estrés, de ausentismo laboral, clima organizacional y niveles de rotación, ya que un mal líder tiende a tener varias bajas de empleados.

#2. LearnabilityEste concepto hace referencia a la capacidad que tiene un individuo para aprender nuevos conocimientos que sean aplicables a su trabajo y que le permitan mantenerse empleable a largo plazo.

Garcés afirma que un indicador clave es “formación- horas- hombre”, en donde hay una responsabilidad de la organización por formar a los colaboradores en las aptitudes que el mercado hoy requiere. Con el fin de que ellos contribuyan a su propio desarrollo y al mismo tiempo, generen valor a la compañía.

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#3. High potencials: Esto es tener en cuenta las personas claves, porque una organización puede tener 500 personas pero solo entre el 10% y 20% están conectados con la estrategia de la organización.

“Se deben detectar esos high potencials’ para hacer programas para ellos, para elevar su motivación y promover sus competencias ya desarrolladas. Este es uno de los pilares de medición que demuestran que una empresa está gestionando correctamente su talento”.

#4. Nómina: Rubén Cortés, gerente senior de Nómina de BDO en Colombia, afirma que una tendencia en el tema del pago a los colaboradores es “el manejo por outsourcing, ya que permite a las organizaciones enfocarse en el core de su negocio y disminuir el costo de esta operación. Además, les permite acceder a especialistas en derecho laboral, seguridad social y gestión ante la Unidad de Gestión Pensional y Parafiscales”.

Para esto es importante verificar que la plataforma tecnológica que se esté usando esté debidamente parametrizada para evitar errores por malos cálculos, que en el futuro pueden significar demandas por parte de los ex empleados y sanciones por parte de los entes de control.

Por último existen otros indicadores más convencionales, como el tiempo medio por contratación (que es el tiempo que transcurre desde que un empleado comunica su baja y deja la empresa, hasta que otro candidato es seleccionado), la accidentalidad laboral y el tiempo promedio en alcanzar las metas planteadas.

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