Carolina Astaiza, vicepresidente de Talento Humano del Grupo Sancho y una de las 100 influencers en Recursos Humanos de Latinoamérica, explica cuáles son las experiencias de empleado de su organización.

1. Construcción de experiencias de bienestar para las personas.

Una compañía debe entender cómo están segmentadas las necesidades básicas de su talento, qué es lo que más lo atrae o qué puntos tiene en común con su organización y, con base en el entendimiento de esas necesidades, construir experiencias que las satisfagan día a día en la organización, más que fuera de ella.

¿Qué tipo de necesidades satisfacemos con experiencias? En Grupo Sancho, trabajamos en las necesidades relacionadas con la salud de nuestro talento, con una vida de mayor bienestar, un mejor wellbeing, una vida más orgánica, más sana, más saludable; experiencias relacionadas con el tiempo, cómo puede la gente aprovechar su tiempo en otros espacios, otros momentos, otros lugares, otro tipo de actividades.

También experiencias relacionadas con el espacio, es decir, su núcleo familiar, sus comunidades de amigos, sus intereses; y experiencias relacionadas con economía, cómo pueden las personas manejar mejor sus finanzas, no el endeudamiento, pero sí cómo impulsan, maximizan, optimizan las finanzas de su casa, de su vida, de sus estudios, de su trabajo.

2. Oportunidades de desarrollo

Una compañía debe entender cómo están posicionadas las competencias organizacionales de su equipo de trabajo y bajo esas competencias construir módulos de desarrollo concretos. No me refiero únicamente a capacitaciones generales o quizás virtuales como los MOOC, sino a retroalimentación en línea, a momentos construidos para que el talento tenga espacios de crecimiento que fortalezcan sus competencias actuales.

Esos espacios lo llevan a un siguiente nivel que hace parte de lo que es el plan de carrera. Todo esto tiene que suceder en momentos más cortos del tiempo, específicos y pertinentes, y no a capacitaciones largas y a veces no muy aterrizadas a la realidad de la empresa.

Es clave contar con entrenamientos más específicos, consolidados, con una verdadera metodología de transferencia de conocimiento. Una capacitación clave, estratégica, que haga que cuando yo me siente a hablar con el empleado, este sepa exactamente sus desafíos y las alternativas para resolverlos. Ahí comienza una estrategia de despliegue de lo que es el desarrollo de habilidades: es ese plan de desarrollo.

3. Sensibilización, una nueva forma de ver las políticas o el gobierno corporativo.

Uno de los retos que tenemos las nuevas organizaciones es que cada día estamos frente a un mundo más abierto y conectado, en donde ya no solamente estamos expuestos al mundo de lo laboral, sino que cada día es más transversal la responsabilidad empresarial, con ingredientes de sociedad, comunidad, política, ambiental, ética, etc.

Es en este momento cuando se consolidan los verdaderos ambientes laborales que consideran las formas de enfrentar las situaciones de nuestra sociedad. Una compañía debe sensibilizar a sus equipos de trabajo, a sus integrantes, en todas las razones en las que el entendimiento y la conciencia de la normativa llevan a una organización a un siguiente nivel, y por consiguiente lleva a una sociedad y a una industria a un siguiente nivel.

Cuando la empresa como célula es capaz de exponer a sus integrantes y a sus miembros a esa información de
responsabilidad, de sostenibilidad y de conciencia, se da una verdadera transformación cultural.

El dinero no compra la felicidad pero es determinante para incentivar y retener el talento humano en las organizaciones. Por eso, en la dinámica laboral, el salario suele ser un tema controversial.

¿Cómo fijar los honorarios? ¿Cuándo hacer un aumento? ¿Cuánto debe ser el reajuste? ¿Qué capacidad de pago tiene la empresa? ¿Qué dice la legislación laboral vigente? Son algunas de las preguntas que se deben hacer los gerentes y su equipo de RR. HH.

A estos interrogantes se suma uno adicional: la posibilidad de implementar el salario flexible. Es decir, que además de un sueldo básico se incluyan comisiones o bonos, de acuerdo con los objetivos que haya alcanzado el colaborador.

El salario flexible es una buena opción si dentro de la estrategia de la compañía está el estimular y evitar la fuga de talentos, para optimizar su nivel de producción y mejorar sus resultados.

Sin embargo, como este tipo de remuneración depende del logro de resultados, algunos colaboradores pueden interpretarlo como una amenaza a su estabilidad laboral y no como una oportunidad.

De acuerdo con Jairo Pinilla, Director de Performia Colombia, es vital la forma en que los CEO junto con RR. HH. fijan los indicadores de gestión que se tendrán para premiar a los funcionarios.

¿Cuáles son los puntos a tener en cuenta?

Si bien el salario flexible trae muchas ventajas para los resultados de compañía, también se enfrentan alguno retos que pueden jugar en contra.

Además de la resistencia al cambio, en no todos los cargos es sencillo definir ni medir resultados y la subjetividad será un desafío. Por eso, para Pinilla es básico tener claridad en tres elementos:

El ser: si se premia a la gente por el ser, es decir, por su estatus o su título, los resultados no serán buenos ya que puede traer injusticia.

El hacer: si se premia a la gente por sus funciones y cantidad de trabajo, se pueden fomentar muchas horas extras con bajos resultados.

El tener: si se premia basado en los resultados, el sistema llegará a ser muy funcional.

Al decidir adoptar este sistema de remuneración “comienza por los cargos más altos y de mayor importancia para la supervivencia de la empresa, inclusive el tuyo. Con esto darás una señal positiva a toda la empresa”, asegura Pinilla.

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Lo positivo del salario flexible

Cuando se implementa de forma correcta, las ventajas competitivas de incentivar a los trabajadores con un salario flexible se ven en las utilidades, en el cumplimiento de los objetivos y en la calidad. Para Pinilla, los beneficios son muchos e incluyen:

Productividad: La bonificación que recibe cada colaborador depende de sus resultados, esto los incentiva y los lleva a optimizar su labor y en consecuencia los resultados globales de la organización mejoran.

Justicia: No es justo que dos personas con la misma labor devenguen el mismo salario así una de ellas sea más productiva. Las comisiones y los bonos permiten al empleador ser ecuánimes y valorar dicho esfuerzo.

Mejor clima laboral: Reconocer la buena labor de los colaboradores atrae personas competitivas. Una mejor remuneración los motiva, los empodera y afianza su sentido de pertenencia con la organización.

Finanzas: El salario de los colaboradores no es un gasto, pues se está invirtiendo en personas que con su productividad retribuirán en ganancias a la compañía.

Ética: Los indicadores lanzan alertas que le permiten a la gerencia tomar correctivos a tiempo ante situaciones o comportamientos deshonestos.

Para tener un impacto positivo en la sociedad las compañías deben empezar por su cliente interno, los empleados. Hablamos con Martha Lucia Durango, directora de Recursos Humanos de Adecco, para conocer más de esto.

Cuando hablamos de responsabilidad social empresarial, de inmediato asociamos el tema con el trabajo que las organizaciones realizan en pro de las iniciativas que buscan mejorar la calidad de vida de las comunidades que se encuentran en condiciones de vulnerabilidad.

Sin embargo, para que una empresa sea realmente responsable, su estrategia debe empezar desde la gestión del talento. “Ningún departamento de Recursos Humanos puede ser socialmente responsable si no cumple con las premisas básicas respecto al cuidado del capital humano que administra y la defensa del medioambiente”, afirma Martha Lucia Durango, Directora de Recursos Humanos de Adecco.

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En ese sentido, para que el trabajo que realizan las áreas de Recursos Humanos y Responsabilidad Social Empresarial esté alineado y sus objetivos vayan de la mano, Durango sugiere:

  1. Mantener la equidad interna y externa en los pagos salariales y las bonificaciones.
  2. Cumplir con las normativas de Salud, Seguridad y Medio Ambiente (HSE por el significado de las siglas en inglés) y asegurar el bienestar de los empleados. Garantizar un ambiente productivo a través de pausas activas, y cuidados con la salud para mitigar riesgos de accidentes laborales.
  3. Asegurar un entorno de trabajo saludable para el medioambiente. Además, mantener activas campañas de reciclaje, ahorro de agua, energía, etc.
  4. Estar abierto para atender las consultas de los funcionarios y resolver sus inquietudes, manteniendo una política de puertas abiertas en la organización.
  5. Mediante la comunicación interna, asegurar que todos los empleados conozcan los objetivos y estrategias de la compañía, y estén alineados para alcanzarlos, y facilitar los procesos de cambio que se requieran.
  6. Brindar oportunidades de crecimiento y desarrollo al interior de la organización, manejando procesos de evaluación y promoción trasparentes.
  7. Asegurar el respeto por la diversidad, sin distinciones de raza, credo, sexo, orientación sexual, clase social e ideales políticos, entre otros, manteniendo un entorno de igualdad.
  8. Facilitar y apoyar a los empleados para que mejoren sus conocimientos y experticia en el cargo.
  9. Motivar a los empleados para que participen en las iniciativas que buscan fomentar las relaciones con la comunidad y promover actividades que busquen ayudar a las poblaciones vulnerables.

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El papel que juega la gerencia del talento humano es esencial para que las organizaciones desarrollen proyectos de responsabilidad social empresarial. De hecho, Durango asegura que muchos de los indicadores definidos para medir el éxito de los programas de RSE están ligados a la labor que realiza RR.HH., “como la satisfacción con el clima organizacional, la equidad en salarios y beneficios, compromiso con la diversidad, balance de la vida personal vs las horas de trabajo, los planes de formación y los métodos de evaluación de desempeño.”

A mejor desempeño, mayor la remuneración. Bajo esta premisa se rigen desde hace ya varios años muchas empresas, tanto a nivel nacional como internacional. ¿El propósito? Elevar los niveles de productividad. Y como resultado, premiar al que lo logre. 

¿Qué es?

El término remuneración variable hace referencia a un sistema de pago que está ligado completamente a los resultados obtenidos por un individuo y/o un grupo de colaboradores al interior de una compañía.

¿Para qué sirve?

Mediante esta modalidad, lo que realmente busca una empresa es establecer una conexión directa entre resultados y recompensas. Según Bernardo Hidalgo, autor del libro Remuneraciones Inteligentes, este tipo de sistemas ofrecen múltiples ventajas. Primero que todo, comunica valores y encausa objetivos: muchas veces, los colaboradores no materializan propósitos y/o misiones de la compañía solo porque no ven ningún beneficio puntual sobre su ejecución. Esto da un giro radical con el sistema variable de pagos.

Por otro lado, al fijarse un objetivo a corto plazo, con una remuneración de por medio, se ha comprobado que hay una alineación más fuerte entre empleados y directivos de la empresa, en aras de alcanzar la meta. Asimismo, el pago variable está orientado a cambiar una conducta que no está dando resultado; independientemente de cuál sea la motivación para transformarla, el punto es que, por la compensación, los colaboradores dan un giro efectivo de 180°.

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Las modalidades de remuneración variable más populares son:

  1. Basado en unidades: se aplica en función del volumen del rendimiento, es decir, con base en el número de unidades totales producidas. Generalmente, se determina un pago extra por cada unidad que supere la meta establecida.
  2. Bonificaciones / Comisiones: aquí hablamos de pagos combinados con el salario fijo; estas se dan cuando se ha logrado algo más allá del objetivo inicial planteado: o más clientes atendidos, o mayor número de unidades vendidas, ahorro de tiempo o de pérdidas.
  3. Curva de madurez: muchas empresas optan por instaurar este tipo de incentivos para aquellos empleados que ya entraron en la recta de jubilación o que llevan muchos años ahí, pero ya no tienen más para dónde ascender, que su única motivación adicional es el tiempo que le han dedicado a la compañía.
  4. Incentivos no monetarios: esto hace referencia al salario emocional del que tanto se ha hablado últimamente. Flexibilidad de horarios, oportunidades de expansión académica y viajes, entre otros, son algunos de los más populares.
  5. Incentivo internacional: pasa que cuando una compañía está detrás de un líder, o de reclutar a una persona para un cargo importante, ofrece además del salario, cubrimiento de vivienda, transporte y gastos cotidianos, en aras de retener su talento.

El debate

Para el autor de Harvard Business Review, Alfie Kohn, el sistema de remuneración variable puede no ser tan efectivo en algunos casos, por varias razones. La primera es que, de no ser planteado bien, puede terminar repercutiendo negativamente en las finanzas de la empresa.

Por otra parte, para Kohn, el dinero ya no es el “gran motivador” de un empleado; hoy en día, se plantean dinámicas muy distintas a las monetarias que hacen que un colaborador se sienta feliz y por ende, sea más productivo o no. Así mismo, al experto le parece que el sistema de pagos por rendimiento puede promover hábitos tóxicos como la envidia y la falta de cooperación entre trabajadores, así como actitudes poco éticas, todo por ganarse un dinero extra.

El tema de los riesgos también acarrea implicaciones: los empleados no toman tantos riesgos porque se limitan a cumplir con una tarea puntual, pero ¿qué deja esto? Falta de creatividad y de innovación, aspectos fundamentales para el éxito, la rentabilidad y sostenibilidad de un negocio. Aunque el debate que plantea Kohn es válido, no quiere decir que el sistema de remuneración variable sea la peor táctica empresarial de incentivos. Al final, y como con todo, la clave está en saberlo liderar.

Las tasas de fertilidad bajan, la esperanza de vida crece y la población mundial envejece. Con ello, lo más probable es que vaya aumentando, poco a poco, la edad de jubilación en el mundo. Esto supone una serie de desafíos y oportunidades.

El informe Perspectivas de la Población Mundial, elaborado en 2017 por la Organización de las Naciones Unidas (ONU), señala que el número de personas mayores, es decir, aquellas de 60 años o más, se duplicará para 2050 y se triplicará para 2100. En concreto, pasará de 962 millones en 2017 a 2.100 millones en 2050 y a 3.100 millones en 2100.

El estudio reiteró que en el mundo este grupo de población crece más rápidamente que los de personas más jóvenes. Sin ir más lejos, la misma ONU, a través del World Population Prospects (2015 Revision), indicó que las tasas de fecundidad tienden a bajar: pasarán de 2,5 niños en el periodo 2010-2015 a 2,4 entre 2025-2030 y a 2,0 en 2095-2100.

“La reducción de los niveles de fertilidad desacelera el ritmo de crecimiento, pero, a su vez, generan una tendencia al envejecimiento de la población. Esto pondrá de manifiesto presiones sobre los servicios de salud, los sistemas de pensión y protección social en muchos países”, determina el informe de 2017.

El manejo de los recursos humanos no es ajeno a esta situación.

Así, por lo menos, lo resaltó el Estudio de Tendencias Globales del Capital Humano 2018 de Deloitte. “El continuo incremento de la esperanza de vida, unido a la baja tasa de nacimientos, está aumentando la edad de jubilación en todo el mundo. Estos hechos tienen grandes implicaciones para los empleados, las organizaciones y la sociedad”, concluye la encuesta, aplicada a 11 mil líderes de recursos humanos y de negocios.

La lista de retos no da espera. “Incorporar trabajadores longevos requiere contar con prácticas y políticas innovadoras para respaldar las carreras prolongadas, así como una fuerte cultura de colaboración entre líderes empresariales y trabajadores”, le comentó a Xposible Alejandra D’Agostino, socia líder de consultoría en capital humano de Deloitte.

Del mismo modo, las empresas se enfrentan al desafío de abrir espacios para entrenar a estos trabajadores en tareas relacionadas con el manejo de las últimas tecnologías, sin que esto interfiera con su línea de producción.

Tampoco se puede descuidar la disponibilidad de los servicios médicos, pensando, especialmente, en los
empleados más mayores. Adicionalmente, hace falta garantizarles una serie de comodidades y espacios: por ejemplo, pausas activas más a menudo, sillas ergonómicas, reparar —si hace falta— la infraestructura de accesibilidad o acondicionar el brillo de la pantalla de los computadores.

No obstante, más allá de estos elementos, el desafío más importante radica en superar algunos prejuicios. Regresando al estudio de Deloitte, allí se indica que apenas 18 por ciento de
los encuestados piensa que la edad es percibida como algo beneficioso.

En ese contexto, D’Agostino considera que los líderes de talento se enfrentan a un gran reto: “La tecnología ha creado un fuerte sesgo hacia los nativos digitales que entienden los dispositivos y los gigabytes por encima de los que no crecieron usando computadoras. La realidad es que quien combine inteligencia emocional, sabiduría, experiencia, curiosidad, mente abierta y disposición a aprender, estará listo para poder trabajar en esta nueva era, independientemente de la generación a la que pertenezca”.

Una oportunidad

Patricia González, directora de posgrados del área de Administración de la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales, ve esta situación como una oportunidad para resaltar el liderazgo, el sentido de pertenencia y la experiencia, aportados por los trabajadores mayores.

Sin ir muy lejos, indica que en el ámbito universitario se suele ver el caso de docentes que llegan a la edad de jubilación, pero no se retiran llevándose a su casa lo aprendido durante tantos años. Al contrario, siguen vinculados a las instituciones apoyando diferentes procesos, siendo los mentores de nuevas generaciones.

Para González, las compañías no se pueden desmarcar de esta realidad. “Al atenderla, generan credibilidad y posicionamiento en la comunidad. Demostrarían que están comprometidas con el bienestar social y las necesidades de la población en la cual tienen injerencia”.

No en vano, una de las conclusiones de mayor peso en el estudio de Deloitte, apunta a que las empresas
deben comprometerse, aún más, con diferentes asuntos sociales. No los pueden pasar por alto. Es por ello que ahora se habla del auge de la empresa social. “Es una organización que asume su responsabilidad de ser un buen ciudadano (tanto dentro como fuera de la organización), que sirve como modelo para sus pares y promueve un alto grado de colaboración en todos los niveles”, determina la encuesta.

Entre tanto, otra de las oportunidades identificadas apunta hacia el desarrollo de nuevos modelos de
carreras. “Hoy ya no se puede hablar de la progresión constante o carrera vertical como se hablaba hace algunos años. Las organizaciones pioneras están cambiando a un modelo que permita a las personas adquirir ‘experiencias’ valiosas, explorando distintos roles y reinventándose continuamente. Hoy se habla más de una carrera horizontal o diagonal”.

Reinventarse es, quizás, la mayor oportunidad de crear, a partir de todo esto, una ventaja competitiva, al saber complementar las habilidades de diferentes personas. Se debe aprovechar lo mejor de cada grupo generacional y motivar para que se ayuden unos a otros.

“Algunos aportarán experiencia; otros, conocimiento tecnológico específico; algunos, sabiduría, y otros, resolución de problemas complejos. Lo importante es fomentar una cultura abierta, flexible, de aprendizaje continuo, con ética y valores, y con fuerte orientación a la colaboración: no solo interna sino externa”, concluye la experta.

La startup chilena que ofrece a las empresas una medición integral del clima organizacional y la gestión del desempeño llegó a Colombia. ¿Cuál es su propuesta y cómo funciona su plataforma?

En medio de la transformación digital empresarial a nivel global, de manera reciente se ha empezado a hablar de la implementación de nuevas tecnologías en el área de Talento Humano, como cloudblockchain, inteligencia artificial, analytics, entre otras.

De otra parte, según Darden Business Publishing, en su paper Performance Management Systems: How Companies are Rethinking People Developmentel 60% de las empresas declaran que las evaluaciones anuales son ineficientes y el 80% de los participantes se sienten insatisfechos al hacerlas. 

Uniendo estos dos panoramas, los chilenos Enrique Besa y Felipe Cuadra decidieron emprender en 2014 con Rankmi: una plataforma web que busca cambiar la forma en que se realizan las evaluaciones para la gestión del desempeño y la medición del clima organizacional.

Según Felipe Cuadra, cofundador de Rankmi y gerente de Consultoría, “cuando tienes un proceso de evaluación de desempeño anual, quedas expuesto a que las calificaciones no sean representativas, sino que tomen lo que ha ocurrido recientemente y olviden el resto. Con un sistema de feedback continuo puedes olvidarte de los sesgos porque existe una especie de bitácora del quehacer del colaborador”.

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Con la plataforma web, las empresas pueden agrupar todos los procesos de desarrollo organizacional con el fin de no solo tener a la mano los datos relevantes de los estudios o evaluaciones, sino además buscar que con dichos insumos sus clientes realicen algo escalable.

Luego de un largo estudio de mercado, decidieron hace dos meses operar oficialmente en Colombia. La plataforma está disponible en 4 idiomas (español, portugués, francés e inglés), lo que les da la facilidad de implementar procesos en prácticamente cualquier parte del mundo.

“Somos una empresa SaaS con corazón de Recursos Humanos. Ofrecemos un modelo de servicio innovador, desde una venta consultiva a una implementación de un proceso de evaluación o gestión. Nos caracterizamos por ser el único proveedor de este tipo que nunca va a cobrar de más por una consultoría o un desarrollo”, le aseguró la compañía a Xposible.

¿Qué ofrece Rankmi a sus clientes?

Más de 250 compañías gestionan sus mediciones de clima organizacional y gestión del desempeño con el apoyo de Rankmi. Algunas reconocidas en Colombia y en la región, como el Banco Itaú y Falabella han decido automatizar estos dos procesos y liberar al equipo de Recursos Humanos de tareas repetitivas.

Rankmi ofrece una gran variedad de módulos dentro de la plataforma web que permiten realizar evaluaciones de desempeño, gestión de metas y entrega de feedback, medir experiencia del colaborador, gestión y evaluación del clima y/o engagement, visualización y gestión de organigrama, etc.

“En pocas palabras, estamos en todos los puntos de contacto entre los líderes, colaboradores y gestores del Desarrollo Organizacional dentro de la empresa”, resume Cuadra.

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Los clientes de la startup chilena no solo disfrutarán de tecnología de alta gama, también cuentan con el acompañamiento de un jefe de proyecto, y un experto en gestión y desarrollo organizacional, con el fin de recibir la guía más óptima en cada paso que den.

Su funcionamiento está orientado a la experiencia del usuario final, pues esto resulta en un mayor porcentaje de participación, gracias a la facilidad de la interfaz que posibilita el entendimiento de los clientes.

Asimismo, Rankmi ofrece un diseño responsive, es decir que la visualización de la plataforma está adaptada a diferentes dispositivos, lo cual permite llegar a más colaboradores dentro de la compañía en cualquier momento. “Cualquier buena herramienta de desempeño tiene que ser móvil, estar literalmente en la palma de la mano de tus compañeros de trabajo”, afirman sus creadores.

Equipo Rankmi. Foto Cortesía Rankmi.

¿Por qué optar por Rankmi?

Cuadra recomienda que a la hora de desarrollar y ejecutar una encuesta que mide el clima organizacional y el desempeño de los colaboradores es crucial preguntarse tres aspectos¿la encuesta se entiende? ¿Qué factores son claves en el clima organizacional? y ¿Para qué se están haciendo estas mediciones?

A raíz de estas tres preguntas los clientes de Rankmi consiguen un cuestionario entendible para todos los niveles de colaboradores. “Si la pregunta no se entiende, la respuesta no es informativa y nos lleva a tomar malas decisiones, es vital asegurarse primero, que lo que preguntamos esté en castellano y no en recursohumanés”, comenta Cuadra.

Por otro lado, entender los puntos claves que se busca medir continuamente y aquellos que pueden ser contingentes dentro del clima organizacional permite obtener resultados más acertados.

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Y finalmente, las empresas con ayuda del acompañamiento de los consultores de la startup chilena lograrán establecer el para qué realizar estas mediciones. El éxito de las evaluaciones continúas de desempeño o del clima organizacional no depende solamente de contar con tecnología de alta gama, sino de tener un horizonte claro al respecto.

“Nos encantaría que den el salto de transformación con nosotros, y creemos que somos el mejor partner para hacerlo. Pero, lo importante es que no nos quedemos en el borde. Demos el salto, atrevámonos a ser innovadores. La gestión del talento no tiene por qué ser aburrida ni compleja”, concluye Cuadra.

Las empresas de hoy están migrando al liderazgo líquido, una nueva manera de ver el trabajo, sin burocracias dando la misma importancia tanto a las cabezas de equipo, como al resto de los colaboradores. Te contamos por qué por qué son útiles las organizaciones líquidas y cómo convertirse.

“¿Qué forma tiene el agua? Muy fácil: ninguna, más bien la toma del recipiente que la contiene. Precisamente eso es lo que en el contexto actual debemos esforzarnos por hacer en las compañías, teniendo en cuenta los continuos cambios externos que impone el momento actual”, explica Alejandro Giménez Núñez, CEO de Korporate Technologies Group, en el blog de esta organización.

De esta idea surge el modelo organizacional líquido, que plantea la eliminación de las jerarquías y propone que cada persona tenga un rol de acuerdo con su experiencia y los requerimientos del proyecto.

Penta Consultoría, consultora organizacional con visión integral de las organizaciones, se encuentra adelantando un modelo líquido con una empresa de innovación que decidió apostarle a este tema. Es un proyecto que aún se encuentra en proceso, pero que consiste en trabajar con la multidisciplinariedad de las personas y compartir el liderazgo, bajo la consigna de que el que es líder hoy, puede ser el experto mañana, o el que apoya después.

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“No hay gerentes, todos son líderes y expertos; para ello armamos equipos de trabajo que respondan a las necesidades que se tengan en su momento”, explica María Naranjo, Socia Consultora Senior de Penta Consultoría.

Uno de los grandes retos de las organizaciones líquidas es lograr una verdadera autogestión, pues cada persona es consciente del papel que juega en el proyecto y debe actuar de manera proactiva para lograr los objetivos planteados.

Pasos para desarrollar este modelo

Según Giménez, lo ideal es trabajar bajo tres consignas:

  1. Estrategia: lo primero que se debe hacer es generar una cultura de flexibilidad dentro de la organización, para que las personas sean más abiertas al cambio. En este punto, Naranjo recomienda apoyarse de un tercero, porque se necesita mayor subjetividad, además porque puede haber resistencia al cambio, en un principio.
  2. Las personas: desde el área de Recursos Humanos se debe capacitar a los colaboradores para que comprendan los motivos del cambio. Asimismo, es importante revisar qué perfiles serán útiles para el desarrollo de un modelo líquido. Según Naranjo, esta manera de trabajar permite entender el rol de cada uno y si es necesario, prescindir de talento que realmente no le está aportando valor a la organización.

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Millennials, generación ‘X’, los llamados smart worker, y cualquier otro perfil que venga, deben darse la mano para lograr organizaciones más ágiles y flexibles, más productivas y eficientes, porque ese capital es el verdadero motor de la transformación digital”, explica Giménez.

  1. Directivos suficientemente preparados: este cambio debe contar con líderes visionarios, creativos, flexibles, comunicativos y preocupados por el crecimiento y los continuos avances. “Debemos asumir que el liderazgo de hoy debe ser más democrático, facilitando e impulsando el crecimiento de las personas que forman parte de la compañía, porque sólo así se logran equipos más creativos y se abre paso a la asunción de responsabilidad”, afirma Giménez.

Te contamos aquí: cómo atacar el bajo rendimiento en los colaboradores.

Recuerde siempre que debe “construir relaciones de calidad para empoderar a sus colaboradores y trabajar en equipo, también se debe laborar con personas que sean autoconscientes y con un alto nivel de inteligencia emocional. Empleados que puedan afrontar temas difíciles y decir las cosas como son, que sepan que lo que hacen tiene impacto en el otro y que es indispensable generar resultados y motivar a los demás”, concluye Naranjo.

No existe un modelo mejor que el otro, pero sí es importante entender que el líquido desarrolla en gran medida el liderazgo y la creatividad, pues las personas están pensando más en cómo innovar y no en que su superior los va a regañar por olvidar llenar un formulario.

Identificar que una persona está siendo acosada en su lugar de trabajo es una labor difícil, pero no imposible. Conoce qué es el mobbing y algunas de sus señales de alerta.

La psiquiatra francesa Marie-France Hirigoyen definió mobbing o acoso laboral como toda conducta abusiva que se manifiesta en comentarios verbales, escritos o gestos que atentan, por su frecuencia o sistematización, contra la personalidad, la dignidad o la integridad física o psíquica de una persona y pone en peligro su empleo o degrada su ambiente de trabajo.

De esta forma, se cree que 70 % de los trabajadores a nivel mundial han padecido en algún momento de mobbing. Este anglicismo es cada vez más utilizado y se puede identificar cuando se presentan situaciones como:

Trato diferente. Esto ocurre cuando una persona de la compañía actúa de forma discriminatoria contra otra. Es decir, de forma clara su comportamiento es diferente respecto a los demás en situaciones similares. Puede ser por exclusión o indiferencia.

Agresiones verbales. Hace referencia al uso de insultos, gritos y todo tipo de maltratos verbales. Puede suceder en privado o frente a otros colaboradores.

Difamación. El acosador tiende a hablar más del acosado, a nivel personal y profesional. En ocasiones puede inventar rumores que destruyen la imagen de la persona.

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Presión. Se el asigna a la persona acosada una excesiva cantidad de trabajo, y se le exige que finalice en el menor tiempo posible. También se le pide la ejecución de proyectos inalcanzables, con el fin de someterlo a un nivel extremo de estrés.

Limitación del progreso. Se le impide el desarrollo personal y profesional por todos los caminos. Se le prohíbe la realización de concursos y se le rechazan sus propuestas de proyectos.

Control del futuro en la empresa. El acosador evitará todo tipo de traslado o ascenso. Castiga las llegadas tarde y manipula la situación a su conveniencia.

Descalificación. La persona es constantemente amonestada en público. Le dicen cosas como que su trabajo no está bien, y le quitan responsabilidades que habían sido previamente asignadas.

Ocultar información. No le transmiten la información importante y completa para realizar las tareas encargadas. Luego se le culpa de negligencia profesional o falta de interés por el trabajo.

Ridiculizar. Tienden a burlarse o menospreciar lo que hace el trabajador frente al resto de personal.

Invasión a la privacidad. El acosador revisa los correos, llamadas, cantidad de tiempo que habla por teléfono y con quien.

El acoso más común lo ejercen los jefes inmediatos, los cuales abusan de su poder. Sin embargo, en otros casos el mobbing proviene de los colegas, y aunque menos común también pude presentarse episodios del empleado al empleador. En muchos casos también tiene una carga fuerte de racismo y sexismo.

Los practicantes pueden ser colaboradores estrella de la compañía en un futuro cercano, por eso es importante que su incorporación sea exitosa tanto en el tema legal, como humano. Esto es lo que debes tener en cuenta a la hora de contratar esta fuerza laboral.

Los contratos de aprendizaje son un gana-gana, pues mientras un estudiante da lo mejor de sí para llevar a la práctica lo que aprendió en el aula de clases, la organización tiene la posibilidad de formar a un gran talento. Pero, ¿qué se debe tener en cuenta para la integración de este perfil de colaborador a la compañía?

Lo primero que debes saber es que las organizaciones privadas con actividad económica diferente a la construcción y empresas industriales y comerciales del estado y de economía mixta, que cuenten con más de 15 colaboradores están obligadas a contratar a un practicante por cada 20 trabajadores. Este puede ser un aprendiz del Sena, un estudiante universitario o estudiantes de instituciones de educación técnica y tecnológica.

Sin embargo, hay compañías que prefieren “monetizar la cuota de aprendices cogiendo 5% de la nómina y multiplicándolo por un salario mensual, como una cuota mensual”, explica en La República, Diana Zuleta, asociada senior del área laboral de PPU. Cualquiera de las dos figuras es válida.

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En caso de optar por tener practicantes, es importante que desde RR.HH. se tenga en cuenta que:

En video: retos y ventajas de trabajar con Millennials.

¿Cómo encontrar el practicante ideal para la organización?

Conseguir buenos practicantes te ayudará a terminar esos proyectos o investigaciones que llevan tiempo sin ser completados. Al delegarle algunas tareas, tendrás un par de horas extra para atender temas más importantes en el trabajo. Además, será una oportunidad para que los líderes de la organización se conviertan en sus mentores y desarrollen su capacidad de liderazgo y gestión”, afirma el diario peruano Gestión.

Recuerda que este será un colaborador más en la organización y es importante que en el momento de seleccionar la persona te preocupes por identificar sus habilidades, las ganas de aportar a la compañía y su relación con proyectos académicos que le hayan aportado para el tema profesional.

Para encontrar aprendices del Sena debe ingresar al Sistema Virtual de Aprendices y por el Servicio de Empleo www.redempleo.gov.co, mientras que con universitarios puede recurrir a una agencia de empleo como Colsubsidio o tener en cuenta las hojas de vida que hayan llegado a la compañía.

También puedes aprovechar las redes sociales para encontrar talento.

Contar con un estudiante en práctica es un gran beneficio para tu organización, pues es una persona que trae conocimientos intactos de la academia que son importantes en la labor diaria de las organizaciones. Además, tiene una amplia capacidad de aprendizaje, por lo que, en caso de que lo requieras, podrías formarlo para que sea su futuro colaborador estrella.

*Contenido actualizado el 16 de agosto de 2018.

*Colaboración Especial de Andrea Barbosa González, Profesional en Psicóloga con especialización en Gerencia de Recursos Humanos.

*Información sustraída de la Ley 789 de 2002, en los Artículos 30 – 32 – 33 y 36.  Decreto 2585 de 2003, Artículo 5º, Decreto 249 de 2005, Artículo 3º y el Decreto 1779 de 2009. Artículo 1.

Existen dos comités laborales imprescindibles al momento de crear empresa y su conformación depende del número de empleados de la organización. Conoce cuáles son y sus funciones. 

El Comité de Convivencia Laboral y el Comité Paritario de Salud Ocupacional son los dos comités que el Ministerio del Trabajo ordena tener.

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Comité de Convivencia Laboral

Por medio de la resolución 652 del 30 de abril de 2012, el Ministerio del Trabajo estableció la conformación y funcionamiento del Comité de Convivencia Laboral en entidades públicas y empresas privadas. La conformación de este comité es una medida preventiva al acoso laboral, entendiéndose este como “toda conducta demostrable y persistente ejercida sobre un empleado, jefe o superior jerárquico inmediato o mediato, compañero de trabajo o subalterno; encaminada a infundir miedo, intimidación, terror o angustia, a causar perjuicio laboral, generar desmotivación en el trabajo o inducir la renuncia del mismo” (ley 1010 de 2016).

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El Comité de Convivencia Laboral se compone por dos representantes del empleador y dos de los trabajadores. En caso de que la empresa tenga más de 50 empleados, el debe conformarse por seis miembros: tres representantes de los trabajadores y tres del empleador; y con más de 500 colaboradores, tendrán que integrarlo 8 miembros: cuatro representantes de cada parte, empleados y empleadores respectivamente.

Entre las funciones del Comité de Convivencia se encuentran las siguientes: recibir, dar trámite y analizar las quejas, escuchar las partes involucradas, crear espacios de diálogo, formular un plan concertado que conlleve a una mejora del conflicto y sugerir medidas preventivas y correctivas,;con el fin de promover un excelente ambiente de convivencia laboral y fomentar relaciones positivas entre los trabajadores de la empresa.

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Comité Paritario de Salud Ocupacional

El Comité Paritario de Salud, al igual que el Comité de Convivencia, se conforma por un número igual de representantes del empleador y de los trabajadores con sus respectivos suplentes. A partir de 10 trabajadores el comité debe ser integrado por un representante de cada parte; de 50 a 499 trabajadores son 4 los representantes, dos por empleados y dos por empleador; de 500 a 999 se incrementa a 6 y a partir de mil empleados la empresa debe conformar su Comité Paritario de Salud con ocho representantes, cuatro por empleados y cuatro por empleador.

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La vigilancia y promoción de las normas que tengan que ver con la Salud Ocupacional  dentro de la empresa son algunas de las funciones que debe desempeñar el Comité Paritario de Salud. Su principal finalidad es reducir los riesgos que se puedan presentar durante las actividades realizadas en la empresa.

 

El empowerment o empoderamiento, habla de tener el control. En un entorno laboral esto implica tener autonomía para tomar decisiones, asumir riesgos y realizar las funciones inherentes al cargo sin necesitar la presencia de un superior.

Por eso, esta habilidad optimiza la labor de los colaboradores y en consecuencia mejora el rendimiento laborar de una organización. Entonces, ¿qué pasa cuando un gerente no está empoderado? Para liderar hay que empoderarse, por esta razón en los gerentes el empowerment es una herramienta vital y si falla en el pilar, falla en toda la compañía.

De acuerdo con Acrip, un gerente empoderado es más integral y autónomono solo consigue mejores resultados, es estratégico a la hora de delegar y aprovechar el talento de sus equipos. Por eso, los beneficios para una organización de contar con una cultura del empoderamiento y un gerente empoderado son varios:

Así lo ratifica Alfonso Arteaga, Human Resources Director de Pfizer Región Andina, “Cuando el gerente es empoderado para administrar procesos de talento, mientras mantiene el enfoque en los resultados de negocio, es más integral y autónomo, de esta manera su rol tiene un mayor impacto y es más estratégico en el aprovechamiento y desarrollo de sus equipos”.

El perfil de un gerente empoderado

“Ahora más que nunca necesitamos profesionales integrales que tengan la capacidad de gerenciar cambios y proponer estrategias que le ayuden a la organización a cumplir con sus objetivos”, asegura Adriana España, Directora ejecutiva de Acrip Bogotá y Cundinamarca.

Es vital que los gerentes de hoy, sean consecuentes con los cambios sociales, las nuevas tecnologías, las tendencias del mercado e incluso la mutación del Talento Humano con la aparición de nuevas generaciones de trabajadores, entre ellas los Millenials.

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Un gerente o líder empoderado cuenta con las características y habilidades que se requieren para alcanzar el éxito en su labor y en la de su equipo de trabajo en los resultados de la compañía.

 

El instituto Great Place to Work®  dio a conocer el ranking de las empresas con mejores prácticas laborales del país en 2019. Conoce qué empresas fueron reconocidas y cómo funciona este listado. 

Las empresas están buscado mejorar su marca empleadora pues han logrado entender el impacto de gestionar de buena manera el talento, la reputación corporativa e incentivar el factor humano para aumentar su productividad.

Por esto, Great Place to Work®, consultora que estudia las buenas prácticas de las empresas, desde hace 25 años ha trabajado por destacar y ayudar a construir “grandes lugares para trabajar”. Cifras de la compañía dicen que, alrededor del mundo, han valorado el Ambiente Laboral en más de 7.200 empresas, impactando a casi 5 millones de colaboradores.

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Este estudio anual logra evaluar e identificar a las mejores empresas para trabajar en más de 50 países donde operan y el pasado 10 de diciembre, Great Place to Work® Colombia publicó el listado de “Los mejores lugares para trabajar en Colombia, 2019”.

Durante el evento de lanzamiento, se contó con la presencia de la vicepresidente de la República, Marta Lucía Ramírez, gerentes y líderes de Recursos Humanos, quienes celebraron el reconocimiento a las 45 empresas que fueron seleccionadas de las 199 participantes.

Los resultados, que mostramos a continuación, se clasifican en dos categorías: las mejores 20 compañías con más de 500 colaboradores y las mejores 25 empresas de hasta 500 trabajadores. 

Fuente: Great Place to Work® Colombia
Fuente: Great Place to Work® Colombia

A partir del acompañamiento que realiza Great Place to Work® Colombia a las organizaciones, buscando medir su Ambiente Laboral, se logran identificar los factores del clima organizacional que le aportan valor a las mismas.

En el caso particular de las organizaciones reconocidas, muchos de sus colaboradores tienen una opinión muy positiva sobre los espacios de participación que encuentran en su trabajo. Esta es una gran contribución al país porque estos colaboradores no tragan entero, conocen las dificultades y desafíos de los procesos de cambio y saben que estos demandan la construcción de consensos.”, afirmó Jaime Urquijo, director ejecutivo de Great Place to Work® Colombia. 

¿Cómo se determina el ranking?

Para escoger a las mejores empresas para trabajar, el Instituto tiene en cuenta los resultados de la encuesta GPTW® Trust Index©; la cual es resuelta por una muestra significativa de los colaboradores de las compañías participantes.

En esta encuesta, se evalúa qué tan bien están gestionados los componentes de cada uno de los pilares que determinan un “gran lugar para trabajar”:

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Por otro lado, a través del GPTW® Culture Audit© se identifica cuáles son aquellas políticas y prácticas que favorecen a la construcción de un Ambiente Laboral excelente en cada organización. 

Michael Bush, CEO de Great Place to Work® Institute , define que “un gran lugar para trabajar es aquel en el que cada uno de los colaboradores, sin importar quién es y lo que hace, vive de forma consistente experiencias positivas confiando en sus líderes, disfrutando trabajar con sus compañeros y sintiendo orgullo por su contribución a la organización”.

Concluyendo el evento de lanzamiento del ranking de 2019, Flavia Santoro, presidente de Procolombia, anunció que por primera vez se hará el reconocimiento de las mejores empresas para trabajar en Latinoamérica 2020 en la ciudad de Cartagena con el apoyo de esta compañía.

*Foto Cortesía Great Place to Work® Colombia. Top 3 de la categoría “Hasta 500 colaboradores”. En la foto, de izquierda a derecha: Javier García Sánchez, gerente regional de Comolsa; Juan Carlos Acosta, gerente de Contecar; Jaime Urquijo, director ejecutivo de Great Place to Work®, y Gustavo Vega Villamil, presidente de ACH.

De un buen ambiente laboral dependen los resultados de los colaboradores en la organización. ¿Cómo medir adecuadamente el clima organizacional y cuál es la importancia de hacerlo?

Invertir en la felicidad de las personas equivale a invertir en la reputación organizacional. Esto sirve para atraer y retener a los mejores talentos e influye directamente en la productividad y los resultados de la compañía.

Si una empresa está interesada en apostarle a este tema, debe comenzar por utilizar herramientas de medición del clima organizacional. Estas sirven para dar cuenta del grado de bienestar y satisfacción de los colaboradores frente a algunas variables en la compañía.

Se refieren al tipo de liderazgo de la organización, la claridad que tienen los empleados sobre su rol o cargo, la remuneración y compensación, la calidad de las relaciones laborales, las condiciones físicas del puesto de trabajo y el grado de satisfacción, en comparación con otras compañías que desempeñan actividades similares.

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Conocer si la percepción de estos aspectos es positiva o negativa, permite encontrar oportunidades de mejora para generar acciones a nivel colectivo y por áreas.

Si la tarea se hace bien, a largo plazo se podría lograr que las personas tengan conciencia sobre los resultados de la empresa, se sientan parte de ella y se comprometan con su labor.

De acuerdo con Luz Stella Bernal, consultora en temas de talento humano y especialista en Gerencia de Recursos Humanos, la importancia de generar un buen clima laboral radica en el aumento de la productividad.

En la medida en que las personas son felices con lo que hacen, son más productivas y ayudan a generar un mejor ambiente de trabajo”, afirma. 

Fases de evaluación del clima organizacional

La socialización

Eleonora Pinzón, consultora en temas de talento humano y experta en competencias, evaluación de desarrollo y desempeño, recomienda que se les cuente a los colaboradores en qué consistirá esta evaluación, se asegure que todo será confidencial y que este tipo de acciones se hacen pensando en el bienestar de los empleados.

La encuesta

Se trata de uno de los instrumentos más utilizados para medir el clima laboral porque permite evaluar a toda la población y generalmente tiene un margen de error bajo debido a que se basa en pruebas estandarizadas aplicadas a miles de empresas previamente.

Para que sea efectiva, es clave considerar el momento en que se haga. Evite hacerlas después de un proceso de recorte de personal porque los resultados podrían ser negativos, dado que las personas piensan en la estabilidad laboral en ese momento. Tampoco es aconsejable aplicar una encuesta después del pago de bonificaciones porque, de la misma manera que el caso anterior, los resultados no serían los más acertados.

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Para Eleonora Pinzón, aunque existen pruebas estándar cuya efectividad ha sido probada en muchas ocasiones, es importante que las preguntas estén alineadas con el lenguaje y cultura de cada organización.

El tiempo de duración de la aplicación de las encuestas, así como la modalidad (presencial o virtual) dependerá del objetivo perseguido por la compañía. Si las encuestas son virtuales, es importante apalancarse de los líderes de área para que generen el compromiso en su equipo de participar activamente en ellas.

Grupos foco

Normalmente, las organizaciones aplican más de un instrumento de medición y por eso acuden a los focus group, pues arrojan información más cualitativa sobre el estado del clima laboral. Se trata de una charla entre un grupo reducido de personas en la que se indaga en temáticas similares que en la encuesta.

El gran reto de esta metodología es lograr que los participantes se sientan cómodos y hablen abiertamente. Para lograrlo, se recomienda evitar registrar los nombres de las personas, explicar claramente el objetivo y orden de la dinámica, no mezclar diferentes niveles jerárquicos en un mismo grupo y por último, iniciar con preguntas lejanas e irse acercando a los temas más importantes paulatinamente.

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“Considero que un buen método es usar las dos herramientas (encuesta y focus group) porque persiguen el mismo objetivo. Mi recomendación es emplear primero la encuesta y si se desea corroborar algún tipo de información, acudir a los grupos foco”, señala Pinzón.

Estos resultados permitirán desarrollar estrategias para mejorar el clima laboral y así aumentar la motivación y la productividad de los colaboradores. Se trata de escuchar un poco más a las personas pues son ellas el eje de la compañía.

 

Recursos Humanos ha pasado de ser el área encargada de manejar únicamente procesos operativos a tener un pensamiento más estratégico; por esa razón, debe ser liderada por un gerente con visión. Te contamos cuáles son esas competencias que deberías tener o potenciar para lograr el éxito en la gerencia de RR.HH.

Según el portal web empresarial Impulsa Popular, “un gerente de Recursos Humanos es clave para cualquier empresa, pues en él recae la gran responsabilidad de elegir al personal que va a trabajar para la organización, de coordinarlo, motivarlo, capacitarlo y supervisarlo”.

Pero eso no es todo, también es un profesional con una visión global de la organización, por lo que es necesario que acompañe y apoye la estrategia de la empresa para impactar directamente en los resultados de esta. Es decir, que sea un business partner de los CEO para mostrar resultados y generar un retorno de inversión a la organización.

En video: la lingüística es clave para liderar exitosamente.

En ese sentido, se debe trabajar por reunir diversas ‘competencias críticas’ que le permitirán a este líder triunfar en la administración del Recurso Humano. Según Carlos Roldán, Gerente de la División de Recursos Humanos de Michael Page, estas se refieren a:

Al requerir integralidad para liderar todos los frentes de esta área se requiere estar actualizado “a través de cursos y estudios que le permitan visualizar los cambios que tiene la legislación laboral y que se enfoquen en desarrollo del liderazgo, servicio al cliente, negociación, derecho laboral, salud ocupacional, entre otros temas que tienen que ver con el manejo de personas”, explica Roldán.

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A esto agrega que, la oferta digital en formación para gerentes de RR.HH. es amplia. Sin embargo, la academia sigue liderando el tema y las diferentes universidades del país ofrecen programas cortos, especializaciones y maestrías que enriquecen su labor.

La formación que se elija está delimitada por el desempeño actual de la persona. Es decir, si se está liderando el área de RR.HH. en una industria manufacturerael profesional a cargo debe contar con conocimientos en derecho laboral que en determinado momento le permitan negociar con sindicatos. Ya no tienen que ser precisamente psicólogos como antes; ahora es posible encontrar abogados, ingenieros industriales, economistas, entre otros, porque el área se ha vuelto mucho más diversa y estratégica”, concluye Roldán.

Las cualidades ya mencionadas deben complementarse con habilidades comunicativas y facilidad de adaptación a los diferentes entornos, ya que uno de los grandes retos del nuevo siglo es la transformación digital, un acontecimiento que permea todas las áreas y sectores y que es necesario saber manejar para lograr mayor alcance y resultados.

Conoce aquí el perfil de un líder a cargo de un proceso de transformación digital.

*Contenido actualizado el 17 de agosto de 2018.

Las personas pasan la mayor parte de su tiempo en el trabajo, lo cual hace relevante la implementación de un área de bienestar laboral en las compañías, con el fin de lograr armonía física y emocional entre los equipos.

Las acciones que ejecutan las empresas con el fin de mejorar la calidad de vida de sus empleados, optimizan su desempeño y avivan su compromiso con la compañía. De allí la importancia de consolidar al interior de los equipos áreas dedicadas al bienestar.

“Estas se encargan de manera activa y educativa al cuidado de las condiciones óptimas de trabajo para el personal”, explica Rosalba Montoya Pereira, directora para la Región Andina de ManpowerGroup.

“A través de estas, se cuida la salud, la motivación, el clima organizacional, la capacitación, la proyección de las personas en lo profesional y lo personal, el buen trato para todos y el respeto”, agrega.

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Desarrollar este tipo de programas en las empresas es un beneficio de doble vía que, al final, también se verá reflejado en los buenos resultados y en las ganancias de la compañía, lo cual recalca la importancia de estructurar e invertir recursos en el área de bienestar laborar de las entidades.

Así lo reveló un estudio realizado por la firma Right Management sobre la importancia del bienestar laboral.

La investigación The Wellness Imperative (El Imperativo del Bienestar) muestra cómo cuando una organización hace del área de bienestar una prioridad, los colaboradores llegan a ser hasta ocho veces más comprometidos que en las empresas donde solamente importan los resultados, explica Montoya.

Además de estar un 3,5 % más motivados a ser creativos e innovar.

Al crear iniciativas pensadas en el empleado y su núcleo familiar, la Gerencia de Recursos Humanos está cuidando su mayor activo.

Supliendo las necesidades de sus colaboradores, fomenta en ellos un excelente desempeño, genera mayor sentido de pertenencia con la compañía, disminuye el ausentismo laboral.

Así mismo, mejora el ambiente entre los compañeros, aminora los costos por reemplazos o rotación de personal, retiene talento valioso y conserva el prestigio de la compañía como un buen lugar para trabajar.

Para los empleados son varios los beneficios que genera un área de bienestar laboral pues mejoran su calidad de vida, presentan menos problemas de salud, cuentan con estabilidad laboral, posibilidades de ascenso, una curva de aprendizaje y consistencia en su carrera profesional, explica la experta.

Hacer que las personas se sientan felices en su lugar de trabajo genera un valor agregado, atractivo para atraer y retener al mejor talento.

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Que una compañía cuente con un Reglamento Interno de Trabajo, no solo se hace imprescindible para que la organización pueda cumplir con lo dictado por la ley, en este caso el Código Sustantivo de Trabajo.

Es ineludible porque como en toda sociedad, al interior de una empresa es necesario que los individuos que participan en esta tengan claro las reglas del ‘juego’. En este orden de ideas, el Reglamento Interno de Trabajo es una herramienta que permite regular las relaciones internas de la compañía.

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De acuerdo con Leidy Lozano, Analista de Desarrollo Organizacional, el reglamento es un mecanismo que le permite a un empleador y a sus colaboradores tener claridad de las sanciones, los beneficios y las obligaciones de las dos partes.

“Es el mecanismo a través del cual logras el sentido de pertenencia por parte de los colaboradores. Te permite gestionar la cultura organizacional porque promueve o prohíbe ciertas conductas laborales, y además es una prueba de que la empresa cumple con lo que exige la Ley y es responsable a la hora de comunicarlo a sus colaboradores”.

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¿Qué debe incluir el reglamento?

En la elaboración del reglamento, además del departamento de Gestión Humana, debe intervenir el Gerente o Representante Legal de la organización. A este grupo de trabajo se suma el acompañamiento de abogados internos y externos, que brindan asesoría jurídica y son los encargados de verificar que el reglamento cumpla con lo demarcado por la Ley.

Este documento traza el vínculo laboral entre empleador y empleado. Por eso al crearlo se deben tener en cuenta las necesidades de la organización y lo más importante, la norma laboral vigente para salvaguardar los derechos de sus colaboradores.

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Teniendo esto presente, de acuerdo con Leidy, un Reglamento Interno de Trabajo debería mencionar:

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Que todos tengan claro el reglamento

Una vez publicado, los colaboradores tienen 15 días para leerlo y hacer las observaciones que consideren necesarias. Para que esto se cumpla, el proceso de socialización del Reglamento Interno de Trabajo debe ser eficaz.

Para poner al tanto a todos los funcionarios de la empresa, es válido utilizar los medios de comunicación internos de la compañía, como la cartelera de la empresa o la Intranet. También a través de una circular interna enviada por un correo electrónico corporativo.

Y de ser factible para la empresa, con la ayuda de material P.O.P. generar campañas de expectativa al interior de la entidad y el lanzamiento del reglamento, para que haya recordación dentro de los colaboradores.

“Los trabajadores tienen el deber de leerlo. Si transcurridos 15 días no hay lugar a ajustes, entonces, por Ley se fijan dos copias en físico para publicarlas dentro de las instalaciones de la compañía. Es necesario que sea en un lugar donde haya un flujo de personas numeroso”.

Así mismo, es importante que Recursos Humanos le cuente a sus colaboradores, que el Reglamento Interno de Trabajo es un proceso participativo, que también respalda sus derechos como empleados y tiene en cuenta su punto de vista.

 

Además del proceso de selección, el desempeño eficiente de un funcionario depende en gran medida de la inducción que recibe por parte de la compañía para la cual comenzó a trabajar.

Esta capacitación debe aportar al nuevo empleado una perspectiva a grandes rasgos de la empresa y en lo particular un conocimiento más profundo de sus funciones.

De acuerdo con la psicóloga Maria José Imbett, “la inducción debe ser un espacio para que las personas que ingresan a una organización puedan familiarizarse con la empresa y se lleven una buena impresión de la misma.” 

Para que esto ocurra y el proceso de inducción sea exitoso, Imbett sugiere tener en cuenta varios factores:

En un escenario ideal, después de la inducción debe, además, contemplarse un plan de desarrollo de ese nuevo talento dentro de la compañía.

Para profundizar en este tema, te recomendamos: Mitos y realidades del ‘onboarding’.

Una de las tareas que tiene en sus manos el gerente de Recursos Humanos, en una compañía, son los despidos. Una situación que resulta incómoda para las dos partes, el empleado y el empleador.

No solo se debe tener cuidado en la forma de informar la decisión que han tomado las directivas y líderes del equipo de trabajo, también al calcular la indemnización por despido sin justa causa.

En el artículo 62 del Código Sustantivo del Trabajo se exponen quince causas que llevan a poner punto final al contrato laboral. Si el despido no se da dentro de este marco y se presenta, por ejemplo, en una mujer en estado de embarazo sin solicitar permiso ante el Ministerio de Trabajo, es sin justa causa y el empleador está en la obligación de indemnizar.

“La indemnización a los trabajadores es un concepto de pago económico que se realiza cuando su terminación laboral se efectúa sin justa causa. No se recibe en caso de renuncia voluntaria, finalización del contrato a término fijo, terminación del contrato en periodo de prueba, al pensionarse o por muerte del trabajador”, afirma Lilian Janeth León Valdés, Psicóloga especialista en Gestión del Talento Humano, Especialista en Derecho Laboral y Seguridad Social.

El artículo 64 del Código Sustantivo del Trabajo, que habla sobre la terminación unilateral del contrato de trabajo sin justa causa, establece el monto de la indemnización para los colaboradores teniendo en cuenta el tipo de contrato, el tipo de salario y la fecha de ingreso a la compañía.

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Para los colaboradores que cuentan con contrato a término indefinido, que no llevan más de doce meses trabajando para la empresa y tienen una remuneración igual o mayor a 10 salarios mínimos, la indemnización por despido debe cubrir 20 días de sueldo. Y si llevan más de doce meses en la entidad, se les paga 15 días más por cada año de trabajo.

Cuando el sueldo es menor a los diez salarios mínimos, el empleador debe indemnizar con el pago de 30 días de trabajo, si el tiempo que lleva el colaborador en la compañía no supera el año. Cuando tienen más de doce meses trabajando en la empresa se deben pagar 20 días más, por cada año laboral.

Si la indemnización es moratoria, el monto es similar al último salario diario por día de demora, hasta que realice el pago de la deuda. Si pasan 25 meses y no hay ningún acuerdo entre las partes, los intereses siguen corriendo. Sin embargo, es importante tener en cuenta que el pago de la indemnización se debe realizar de forma inmediata, asegura León.

 

¿Necesitas ejecutivos de rango medio y alto, pero no sabes cómo encontrarlos? Los Headhunters o ‘caza talentos’ pueden ser un gran aliado de Recursos Humanos para esta labor. Te contamos cómo funcionan y en qué situaciones recurrir a ellos.

Cuando un integrante de la alta gerencia renuncia, ¿cómo encontrar una persona talentosa, preparada y alineada con la estrategia de la organización para asumir este cargo? Los Headhunters son una gran alternativa para ‘cazar’ el talento que necesita.

¿Cómo funcionan?

“Un Headhunter funciona porque tiene una base de datos muy importante, hace una investigación de mercados enfocada al tipo de talento que necesita la organización y entiende cuáles son las personas afines con lo que se está buscando. De esa manera, se empieza a “cazar” al mejor talento, de ahí viene su nombre”, explica Diana Osorio, Managing Partner de Star Consulting Group, compañía coach de negocio especializada en el desarrollo de capacidades organizacionales a través de sus unidades de atracción y retención de talento.

Es útil recurrir a estas empresas porque en ocasiones el área de Recursos Humanos no cuenta con el tiempo necesario para realizar una búsqueda exhaustiva de talentos de rango medio y alto, y en esta tarea los Headhunters pueden ser de gran ayuda para encontrar grandes candidatos y lograr resultados efectivos.

¿Únicamente funciona para rangos medios y altos?

Lo ideal es solicitar el servicio de los Headhunters cuando se requieren perfiles estratégicos y claves para el desempeño de la organización. Además, cuando se busque ir más allá de una pequeña muestra de candidatos para encontrar a los mejores.

“Sin embargo, hay cargos no gerenciales que también son estratégicos para la organización, por ejemplo, el coordinador de servicios, quien es el que genera la experiencia de cliente. Así no esté en un rango medio o alto, es un cargo que está conectado con la estrategia del negocio”, afirma Osorio.

En video: ¿cómo prepararse para hacer una entrevista de selección?

En cualquier caso, la compañía obtendrá grandes beneficios al elegirlos:

  1. Las bases de datos dejan de ser limitadas y las organizaciones no tendrán únicamente la opción de referidos, sino que por el contrario podrán acceder al mejor talento disponible en el mercado, de acuerdo con las exigencias de la compañía.
  2. La organización se ahorra costos. “El proceso de contratación implica tiempo de búsqueda. Si no resulta adecuado, genera rotación de personal y obliga a invertir de nuevo en reclutamiento. Todos estos costos secundarios se reducen cuando se recurre al servicio Headhunter, porque realizan el reclutamiento estratégico sin tropiezos”, explica el portal web Elempleo.com.
  3. Se obtiene una mirada global de lo que verdaderamente quiere la compañía. Según Osorio, “en ocasiones, cuando se está dentro de una organización, las personas se limitan a creer que lo que se necesita es lo que se ha visto comúnmente; pero, no hay una visión holística de lo que verdaderamente requiere la compañía y por eso los Headhuntes son necesarios a la hora de abrir nuevas perspectivas”.

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Recomendaciones a la hora de elegir a un Headhunter

La idea es que el área de Recursos Humanos analice las diferentes opciones que existen de Headhunting y elija una que haya atraído talento de muchas organizaciones, que entienda el negocio y que sepa cómo funcionan las organizaciones internamente. Además, que no se preocupe únicamente por las competencias de las personas; sino, por la integralidad, es decir, que se tengan en cuenta las habilidades blandas, pues “si se deja de lado este aspecto, puede que a futuro los seleccionados no se ajusten a la cultura de la empresa”, concluye Osorio.

Lee: seleccionar personas emocionalmente inteligentes puede ahorrar costos.

Recuerde que acceder a un Headhunter le permitirá ahorrarse costos en búsqueda y contrataciones fallidas, ahorrar tiempo para dedicarse a otros temas estratégicos de la organización y por supuesto, encontrar a las personas con la experiencia necesaria para lograr grandes resultados.

 

Empleados felices es sinónimo de productividad y competitividad; mantenerlos interesados en su trabajo y con un alto sentido de pertenencia es donde reside el secreto de los negocios sostenibles. Aquí, cinco estrategias infalibles para conseguir la motivación en las organizaciones:

  1. Salarios estándares

Que cada uno gane conforme a su cargo y a sus responsabilidades es la base más sólida sobre la cual se puede formar un grupo de colaboradores motivados. ¿La razón? Lo más importante para un empleado es sentir que su trabajo es remunerado justamente y que no hay nadie en el equipo que tenga ‘beneficios’ monetarios sin ninguna razón de peso, relacionada con experiencia profesional o sobre calificación.

  1. Retroalimentación

Esta es una de las tareas más difíciles a las que se ven enfrentados los líderes de una compañía. Es definitivo mantener una comunicación fluida y permanente con los empleados para reconocer aquello que están haciendo bien e indicar lo que se está haciendo mal y cómo corregirlo. Lo anterior permite que se fijen metas realistas en torno a objetivos puntuales.

  1. Crecimiento

Para los empleados es importante sentir que pueden ascender dentro de su empresa o que tienen una meta fija a la cual llegar y que les permitirá expandirse. Así mismo, también es fundamental promover la capacitación y la formación extensiva de los trabajadores para que adquieran nuevos conocimientos que sean beneficiosos, tanto para su perfil profesional como para lograr más y mejores objetivos en pro del negocio.

  1. Flexibilidad

Puede ser de horarios, días libres, vacaciones; aquí lo importante es determinar –dependiendo de cada colaborador– aquello que los pueda motivar más según su estilo de vida y sus necesidades. Si tiene en su equipo a una mamá primeriza, de seguro agradecerá cumplir con una jornada más corta que le permita atender a su bebé; esto, a su vez, retornará a la empresa a través de una empleada más productiva, concentrada y, sobre todo, muy comprometida. (Conoce aquí la importancia del salario emocional)

  1. Clima organizacional

Aunque es una de las estrategias más difíciles de ejecutar por temas de costos en la mayoría de las compañías, está comprobado que trabajar en ambientes amables, en donde el colaborador cuente con todas las herramientas necesarias y en óptimo estado para desarrollar sus tareas, inciden positiva y/o negativamente en los resultados. Aunque sean pequeños cambios, es fundamental conocer cuáles son las falencias físicas del lugar de trabajo y empezar, poco a poco, a ajustarlas. Para lograrlo, también es esencial mantener un diálogo frecuente con los empleados para conocer aquello que les disgusta o les gusta de su entorno. (Enlace a las claves para un excelente ambiente) 

¿Cómo incorporar las estrategias de motivación?

Lo más importante es contar con expertos en comportamiento organizacional para identificar los aspectos que motivan a los empleados, puesto que estos son particulares al grupo poblacional que integra la empresa. Por otro lado, resulta fundamental entender los procesos de tipo cognitivo involucrados en la dirección, intensidad y persistencia de la conducta motivada. Habrá quienes necesiten motivación constante y quienes no, pero en definitiva, identificar dichos factores implica una inversión extra que debe hacer parte del compromiso de los líderes y del área de gestión humana con el fin de recibir a cambio resultados estratégicos en beneficio de la organización. Como decía Zig Ziglar (el mejor vendedor del mundo, escritor y coach): “la gente asegura que la motivación no dura. Bueno, tampoco es perdurable bañarse. Es por eso que se recomienda hacerlo diariamente”. En conclusión el esfuerzo es duro, pero la recompensa lo vale.

 

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