En las redes sociales, tener comunicación asertiva es el reto de los líderes ante los riesgos que enfrentan como consecuencia de la distorsión en los mensajes, la desconfianza y las falsas informaciones.

Posiciones a favor y en contra de las redes sociales se escuchan a la hora de analizar los riesgos que enfrentan los líderes cuando tienen un pie en el mundo digital y otro en el mundo real. ¿Qué es verdad y qué no cuando un líder se comunica? ¿Son aliadas de los líderes las redes sociales o son un arma de doble filo a la hora de ejercer el liderazgo en una compañía o en una comunidad?

Para Ximena Sánchez Aquique, especialista en desarrollo organizacional, manejo de redes sociales corporativas, coach neurolingüístico, comunicadora social y empresaria, piensa que los problemas de las verdades, las falsedades, los influenciadores han existido siempre y la diferencia es que ahora son más visibles y están más expuestos por las redes sociales.

Considera que cuesta mucho que las redes sociales digan mentiras y que estas se mantenga en el tiempo porque si alguien dice algo que no es verdad por este medio y otra persona sabe que es un engaño y lo desmiente directamente en esa red, públicamente se cae.

Reconoce que con las redes sociales el ejercicio del liderazgo tiene el riesgo de ser tergiversado o cambiado porque estas se convirtieron en una especia de montaña rusa y aceleraron los procesos comunicativos en forma vertiginosa, lo que genera angustia en la sociedad y en los mismos líderes.

“Salimos de un carro de cuatro velocidades, a montarnos de repente, en menos de 20 años, en un cohete para la luna, que arranca y no para, y que te tiene con la cabeza pegada del espaldar del asiento. No sabemos para donde voltear porque nos da miedo la velocidad con la que va”, es la sensación que describe sobre el mundo virtual.

Agrega que las redes son un cohete sin parar y sin aparente freno. “El freno lo ponemos nosotros mismos porque el punto es que en este medio pasa lo mismo que ocurre en la realidad”, dice enfáticamente.

Influencia positiva

El punto, para la experta en desarrollo organizacional, es que el líder logre influenciar positivamente al grupo con o sin redes, pues los riesgos son los mismos. “Si eres un líder falso, lo serás en la realidad y en el mundo digital, comenta.

El gran reto es determinar quién realmente es falso y quién no porque más temprano que tarde, en este medio se sabe más que en la vida real cuando salen a la luz rápidamente las mentiras y lo que no funciona.

Es indudable entonces que las redes sociales son un nuevo medio de comunicación que genera una gran interactividad, a la que a veces la sociedad no estaba acostumbrada y a la que le temen quienes no son nativos digitales.

Sin embargo, como ya están aquí, hay que comprenderlas bien, descubrir su potencial en favor de lograr liderazgos sanos frente a la proliferación de liderazgos malsanos existentes en todo el mundo. Esto significa que, ¿la era digital en sí misma no es una barrera para el liderazgo, sino que es ese liderazgo malsano al que la sociedad enfrenta?

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La coach neurolingüística considera que “las redes sociales en sí mismas son una maravillosa oportunidad para ejercer el liderazgo a gran escala y para influenciar de forma positiva desde cada nicho y para interrelacionarnos con los seres humanos que están en otro lado del mundo de la forma más global posible”.

Como toda actividad en la vida, reconoce que trae riesgos pero insiste en que el punto es lograr entender el equilibrio con el que se les debe trabajar porque hay que usarlas para que permitan establecer vínculos con quienes están muy lejos sin que implique desvincularse de las personas que se tienen cerca. Lo sano, entonces, es ir de lo virtual a lo real y el reto es muy positivo.

Líder vs. influenciador

Ante la presencia de las redes sociales en la vida laboral, profesional y personal, el psicólogo José Fernando Rivera, que trabaja con atletas de alto rendimiento, comenta que han encontrado efectos diferentes.

En el exterior, dice, ellos son buenos influenciadores más que líderes, llegan a mucha gente y eso puede ser positivo; sin embargo, al interior hemos percibido que en las redes sociales las personas empiezan a ver qué están haciendo y puede afectar mucho.

En el mundo laboral, unos a otros están pendientes de quién trabaja o se la pasa en Facebook o si están enviando mensajes y chistes todo el tiempo por Whatsapp.

Por eso, recomienda que cuando un líder cree un grupo en una red social haga también un manual en donde se diga el objetivo específico de este para que se hable solo del asunto que compete pues la gente empieza a hacer comentarios personales, políticos y religiosos.

Lo conveniente, por ejemplo en el caso de los deportistas, que aplica también a las organizaciones, es que en las redes se hable de su entrenamiento y lo que está pasando en su vida deportiva sin exponer la intimidad suya y la de su familia.

Ahora bien, si quieren comunicar asuntos muy personales lo pueden hacer en grupos pequeños pero las redes públicas deben estar más orientadas al trabajo del deportista. En el caso de quienes son empleados, se recomienda no hacer comentarios sobre la compañía, la marca, los jefes o los proveedores. La empresa es el lugar donde se vive casi todo el tiempo y si se está o no de acuerdo con las políticas de la compañía es para otro espacio, pues lo clave es tener conciencia de lo que se publica en estos medios.

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Otro de los aspectos que debe quedar en el ‘manual’ es un límite de tiempo, es decir, que se envíen mensajes entre las 6 de la mañana y máximo las 10 de la noche, según la labor que se desempeña.

En las redes sociales públicas, deberá contener el manual, también es conveniente restringir los juiciosos personales, las desavenencias entre compañeros o con jefes porque suelen generar bandos y despertar solidaridades de un lado y otro. Así, un problema personal se vuelve grupal.

Otro de los aspectos que se deben regular en las organizaciones es el relacionado con la proliferación de publicaciones en redes. Hay gente que todo lo contesta porque quiere que el jefe lo vea. Otros, en cambio, no participan y se ganan regaños por falta de ‘una actitud proactiva’.

Con frecuencia ocurre también que un jefe pone un mensaje en Whatsapp y se levantan 50 emoticones para decir sí y haciendo comentarios. En esos casos conviene solicitar a los participantes que no emitan comentarios, juicios de valor ni respondan.

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¿Cómo es realmente el equilibrio y cómo se debe manejar esa información desde el punto de vista de un líder, no del administrador de la herramienta ni de un influenciador?

Para una persona que ejerce el liderazgo y se comporta como un verdadero líder, el equilibrio radica en preguntarse qué le interesa al jefe o a los subalternos, qué tipo de información se debe publicar: irrelevante o necesaria para la toma de decisiones y requerida por todo el grupo. “Comunicar no es el arte de transmitir mucha información, sino el de compartir lo que es relevante”, dice Rivera al aludir a las personas que pierden mucho tiempo en las redes y publican que están trabajando o que se levantan del puesto porque van al baño.

“Hay que ser asertivos en la comunicación”, insiste el psicólogo para referirse tanto a la vida real como al mundo virtual en donde ya expertos advierten de la pérdida de confianza en la información que circula en las redes sociales.

Las noticias falsas, la presencia de los influenciadores pagados por grandes marcas sin que el consumidor lo sepa, el uso de herramientas tecnológicas para modificar imágenes y videos, entre otras, están generando desconfianza en empresas públicas y privadas.

Algunos expertos atribuyen al uso de las redes sociales la pérdida de productividad. Sin embargo, otros señalan que el problema no es la red misma, sino el uso que se le da y si facilita o no el trabajo colaborativo.

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Esta desconfianza ya se ha empezado a reflejar en la caída del valor de las plataformas de redes sociales como Facebook y Twitter, entre otras, especialmente por la percepción entre los usuarios de que obtienen información personal que posteriormente comparten y comercializan con anunciantes y terceros.

Otro de los hechos que han atentado contra la confianza de los usuarios de las redes y que demandan un uso más consciente y responsable de estas herramientas en las organizaciones, es la circulación y recirculación de noticias falsas.

Algunos expertos del mercadeo en redes sociales proponen a las organizaciones excesivos controles pero a cambio, otros piden autorregulación y comunicación directa con la persona natural o jurídica para recuperar y mantener un clima de confianza con una comunicación y una interacción asertivas en el mundo real y virtual.

El cerebro es un órgano del cuerpo del que solo explotamos un 10% de su capacidad total. La herramienta conocida como ‘neuromanagement’ permite aumentar esa capacidad, conociendo y potenciando los procesos neurofisiológicos implicados en la gerencia. Así funciona.

Cada parte de nuestro cuerpo cumple diferentes funciones, así como el corazón bombea la sangre para mantenernos vivos, el cerebro tiene el papel de reconocer, aprender y codificar información. Uno de los papeles fundamentales que cumple este órgano en nuestro organismo es la aceptación y manejo de procesos inesperados, y a partir de esto, tratar de mejorar la capacidad de respuesta rápida y maximizar los beneficios que se pueden obtener.

A partir de esto se configura la neurogerencia, una herramienta que está llegando a las grandes organizaciones para explorar e implementar los impulsos intelectuales y emocionales del cerebro que están relacionados con la dirección y gestión organizacional, aplicando los conocimientos de la neurociencia.

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“En la actualidad, las organizaciones requieren el desarrollo de nuevas técnicas y estrategias gerenciales que llevan de la mano la ruptura de viejos paradigmas, para introducir la aplicación de la neurogerencia como un nuevo modelo mental en el ámbito organizacional, que está enfocado en desarrollar las habilidades y destrezas que le permitan al “neurolíder” utilizar el cerebro para pensar, diseñar e implementar nuevas formas para la mejor administración y gestión de los negocios, basándose primeramente, en el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales”, afirma la Universidad Piloto en su diplomado de neuroliderazgo y neurogerencia.

Gerenciar desde la neurociencia permite que, usando los propios elementos del cerebro, se aumente la eficacia a la hora de tomar decisiones, desarrollar inteligencias múltiples tanto en el gerente como en la compañía, potenciar la capacidad de negociar, desarrollar distintas competencias y actuar en lo inmediato, ya que la teoría de esta herramienta es que no existen soluciones generales, se deben idear soluciones específicas para cada situación, porque lo que es útil para el hoy, mañana ya estará obsoleto.

Al aplicar la neurogerencia es importante ser consciente de la forma en la que se pueden interpretar las situaciones, ya que esto es fundamental para la ejecución de acciones estratégicas, al igual que entender los procesos de aprendizaje de cada directivo o colaborador, ya que, conjugando ambas acciones, se maximiza la efectividad.

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Según la neurociencia, el cerebro tiene varios tipos de respuesta y estas dependen del hemisferio que más utilice cada persona. El izquierdo da un pensamiento lógico, técnico, concreto y pendiente de lo general, mientras que el derecho es más creativo, y atento a lo específico. La neurogerencia nace de estas diferencias de cada hemisferio y de la capacidad de respuesta de los individuos a través de ellos.

“La atención prestada, el razonamiento, la intuición, el entrenamiento o la gimnasia cerebral, el control de las emociones, juegan un papel fundamental ante el éxito de cualquier negociación. Siendo por ello importante que el empleo del neuromanagement como una herramienta gerencial, permita a la organización proyectarse del presente hacia el futuro, potenciando las capacidades de aprendizaje de cada uno de los colaboradores”, explica el estudio La Neurogerencia como herramienta estratégica para el gerente negociador.

La gran diferencia con la simple gerencia, es que la neurogerencia no se enfoca en ninguna teoría sobre liderazgo, sino más bien en el aprovechamiento al máximo del cerebro individual y organizacional, para una mejor toma de decisiones.

Aquí te contamos cómo dar un buen ejemplo desde el liderazgo.

Esta herramienta llega a las organizaciones para ser una aliada más en la compresión del accionar de los seres humanos en determinados momentos y llegará a convertirse en esencial para un buen desempeño y manejo de coyunturas inesperadas dentro de la empresa.

*Contenido actualizado el 12 de octubre de 2018.

Óscar Eduardo Recio, vicepresidente de Recursos Humanos de Nestlé, cómo esta compañía contribuye al desarrollo de la vida laboral, personal y profesional de su gente.

Con presencia en 189 países, Nestlé es considerada la compañía líder de la industria global de alimentos y bebidas, según la clasificación 2018 de la revista Forbes. Con 328 mil empleados, también ocupa el puesto 48 entre las 2 mil primeras empresas del planeta.

Creada en Vevey (Suiza) a finales del siglo XIX, esta multinacional inició operaciones en Colombia en 1944. En la actualidad, luego de 75 años de actividad productiva, se ha convertido en una marca muy cercana a los hogares en el territorio nacional, teniendo presencia, con sus productos, en 8 de cada 10 núcleos familiares.

Sobre el manejo de su personal, Xposible consultó con Óscar Eduardo Recio, vicepresidente de Recursos Humanos de Nestlé Colombia, quien en 2002 ocupó el primer cargo de este tipo en la compañía al asumir la Jefatura de Personal. Estas funciones también las ha desempeñado en Perú.

Xposible: ¿Qué significa para Nestlé estar en el Top 10 de Colombia como una de las compañías con mayor capacidad para atraer y retener talento humano?
Óscar Eduardo Recio: Es un gran orgullo y el resultado del trabajo que hemos venido haciendo durante años,
no solo para atraer el mejor talento a nuestra compañía, sino para que su experiencia como parte de la familia Nestlé contribuya al desarrollo de su vida laboral, personal y profesional.

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X.: ¿Qué hacen ustedes en el área de Gestión Humana para obtener este tipo de reconocimiento?
Ó. E. R.: Ofrecemos procesos de adquisición de talento transparentes que le dan un gran valor a la diversidad,
entendiendo esto como un factor fundamental para tener una visión más amplia que enriquece nuestro negocio.

Además, promovemos una cultura de alto desempeño, en la cual, a través del liderazgo inspirador y la transparencia, creamos espacios para desarrollar el más alto potencial de nuestra gente y acompañarlos en su proceso de evolución. Esto lo evidenciamos con un índice de rotación de nuestra gente inferior a 5 %.

X.: ¿Qué los diferencia del resto de compañías en el país?
Ó. E. R.: Con nuestro propósito de mejorar la calidad de vida y contribuir a un futuro más saludable, nos
hemos comprometido a agregar valor a la sociedad ofreciendo productos saludables y sabrosos, desarrollando comunidades más prósperas y autosuficientes, y preservando los recursos naturales para las generaciones futuras.

En 2013 lanzamos globalmente la Iniciativa por los Jóvenes —que llega a Colombia en 2015—, compartiendo el objetivo de brindar herramientas a los jóvenes para el mundo laboral y el emprendimiento.

Nuestra ambición global es ayudar a 10 millones de jóvenes de todo el mundo a tener acceso a oportunidades económicas para 2030. Trabajamos en tres pilares fundamentales: primero, empleo y empleabilidad. Estamos decididos a ayudar a los jóvenes a desarrollar sus habilidades para que puedan encontrar trabajo a través de nuestras actividades de: Empléate, Entrénate, Oriéntate y Más Oportunidades.

Segundo, agroemprendimiento. Ayudamos a equipar a la próxima generación de agricultores al apoyarlos a mejorar el rendimiento económico de sus cultivos y convertirse en líderes en la agricultura. Y tercero, emprendimiento: aprovechamos el espíritu empresarial al identificar y fomentar el talento de los jóvenes en las organizaciones.

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X.: ¿Por qué cree que su empresa es una de las más atractivas  para el talento humano que sale de las universidades?
O. E. R.: Somos una empresa sólida con una trayectoria en el mundo de más de 150 años, con visión de largo
plazo en cada una de las acciones y las cosas que hacemos, por lo tanto esto ofrece estabilidad laboral y proyección profesional. Desde la Iniciativa por los Jóvenes hemos orientado esfuerzos para llegar a un amplio grupo de universidades, impactando a más de cinco mil jóvenes anualmente, dándoles a conocer no solamente las oportunidades de entrenamiento y de empleo, sino también proporcionándoles herramientas de orientación para la búsqueda de su primer empleo.

Aunque el área de Recursos Humanos es la encargada de explorar y retener el talento, los líderes de las organizaciones –de manera transversal– deben involucrarse aún más en la elaboración de un programa integral y en línea con las expectativas que se tienen frente a la nueva fuerza laboral.

El onboarding es un proceso estratégico en el que las compañías plantean una serie de iniciativas para lograr que los nuevos empleados se sientan a gusto con su lugar de trabajo, logren unirse, ser parte de él y adaptarse a su clima laboral. Esto, mediante el entendimiento de sus habilidades y el aporte que llegan a hacer a esta nueva etapa profesional de sus vidas.

Todo ello teniendo claros los objetivos: impacto en la productividad, retención de buen talento y descentralización. Lo que evidencia que este proceso significa más que una presentación al trabajador de su nuevo espacio de trabajo, las reglas de la organización y sus compañeros.

“La llegada de un nuevo miembro del equipo es un momento crucial para mostrarle nuestro propósito, los valores y los comportamientos para ser exitoso como profesional. Tenemos un mapa completo de entrenamientos que se deben realizar para ser exitoso en cada rol. Algunos de estos se obtienen en nuestra plataforma digital de entrenamientos: Ingenio”, le dijo a Xposible Manuel del Corral, gerente de Desarrollo de Negocio del Grupo Cadena.

En línea con eso, agregó que el nuevo miembro del equipo también debe asistir a entrenamientos presenciales que se hacen de manera grupal y a entrevistas uno a uno en las que complementan su conocimiento. Esto, hasta llegar al nivel que les permite empezar a desempeñarse en su nuevo rol.

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Por todas las dudas que conlleva este proceso, se han establecido mitos alrededor del mismo. Xposible consultó con expertos quienes revelaron la importancia de ponerlo en marcha como factor clave en la estrategia corporativa.

El reportaje Onboardingla importancia de generar un efecto “wow” en el nuevo empleado, de Eva Galli, indica que este proceso ha dejado de ser un evento aislado de un máximo de dos o tres días tras la incorporación del nuevo empleado, para convertirse en un proceso que comienza incluso antes de la contratación, durante el proceso de atracción del talento y que se alarga hasta 12 meses luego de la incorporación a la organización.

Galli también señala que el onboarding vive una transformación digital, por lo que lo digital está asumiendo una función central en el desarrollo y medición de este proceso, así como también en la entrega de datos para realizar un mejor seguimiento de las mejoras durante la ejecución. “Con la incorporación de la tecnología, se pueden identificar necesidades de formación, crear un plan de aprendizaje y poner en marcha módulos específicos de e-learning, además de ayudar a los empleados a conectarse, comprometerse y compartir”, indica.

Por su parte, el ejecutivo del Grupo Cadena asegura que una de las medidas críticas que impacta un proceso de onboarding es la de pérdidas o errores por falta de habilidad y conocimiento. “Es un proceso más largo que una inducción, no obstante, es un proceso más completo, con un indicador claro que busca que la persona entienda y realmente haga bien la tarea evitando problemas futuros. Un proceso de inducción normalmente solo mide personas entrenadas, difícilmente mide la calidad del entrenamiento y la relevancia para la ejecución exitosa del rol”.

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¿Una estrategia costosa?

Del Corral se refirió al asunto de costos, mencionó que si se pone en una balanza, es más caro no llevar a cabo una estrategia de onboarding. “La gente normalmente no mide las pérdidas, los defectos y los errores. Muy frecuentemente estas cuestan más que hacer un buen proceso”, resaltó.

A lo que se sumó Yolanda Peña, consultora empresarial y gerente de YP Financial Team, quien explicó que las pérdidas por no integrar de forma correcta a un nuevo empleado, se pueden ver reflejadas en indicadores de productividad, rendimiento e incluso, de manejo del tiempo.

En tanto, el portal web del software de talento humano Acsendo refirió como uno de los pasos principales de un proceso de onboarding es otorgar retroalimentaciones a los nuevos empleados sobre los resultados obtenidos en los entrenamientos. Indicó la importancia de hacer esto oportunamente y con correcciones de posibles errores que perjudiquen a la compañía o a miembros del equipo de trabajo.

En este punto vale mencionar otro de los pasos citados: la realización de encuestas de seguimiento que permitan ver aspectos positivos y negativos. Esto, hacerlo desde el primer contacto que se tiene con el candidato, durante su proceso de selección y en la vinculación de este con la empresa.

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No es un proceso exclusivo de RR. HH.

Acsendo expone que aunque son los líderes de RR. HH. quienes están encargados de explorar y retener el talento humano, también están en la búsqueda de nuevas iniciativas que aporten positivamente al proceso de onboarding: una de ellas es acudir a las áreas de mercadeo para pedir su apoyo en la elaboración de un programa más integral y en línea con las expectativas que tiene la gerencia de la organización frente a la nueva fuerza laboral.

Las fuentes consultadas resaltaron aspectos clave a tener en cuenta al ejecutar este proceso: la autonomía del nuevo empleado es fundamental, así se podrá conocer más de lo que busca en la firma y de sus habilidades; más allá de capacitar al trabajador sobre los valores de la empresa, es indispensable demostrarlo con hechos; y el uso de analytics y big data es absolutamente funcional para tener referencias sobre la efectividad del programa y pruebas tangibles del impacto, tanto en los trabajadores como en las compañías.

El pasado 23 de julio la Presidencia de la República expidió el Decreto 1273 de 2018, que reglamenta el pago de seguridad social para contratistas mes vencido. Te contamos todo lo que debes saber para cumplir con este reglamento que empezará a regir en octubre de 2018 y cómo beneficia tanto a empresas como a los contratistas.

El funcionamiento de los contratos de prestación de servicios como los conocemos actualmente, cambiará. Esto debido al decreto 1273 de 2018 que indica que a partir del 1 de octubre los contratistas presentarán su cuenta de cobro con el pago de su planilla de seguridad social mes vencido, es decir que, durante este mes los contratistas entregarán su respectiva cuenta de cobro con el certificado de aportes de septiembre y no de octubre.

El abogado Fabián Hernández, miembro del Comité Jurídico de Acrip Bogotá (Asociación de Gestión Humana Bogotá y Cundinamarca), habló con Vanguardia Liberal sobre esta nueva regulación y explicó que “al presentarse en octubre el pago de septiembre, en este mes no se debe exigir el pago de la seguridad social”.

Asimismo, es importante tener en cuenta que este modelo de regulación durará seis meses, pues a partir de junio de 2019, el empleador retendrá los honorarios correspondientes al aporte de seguridad social, al momento del pago. Esto significa, que el contratista no volverá a hacerse cargo de su planilla.

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Otros puntos importantes

Esto sucederá de igual manera cuando la empresa se haga cargo de estos costos. “La suma que debe retener el contratante del valor pagado al contratista, será la que resulte después de calcular el 40% del valor mensualizado de cada contrato. Los porcentajes para el cálculo serán los establecidos en las normas vigentes: salud (12.5%), pensiones (16%) y riesgos laborales (de acuerdo con lo establecido por la ARL), tal como lo venía haciendo el contratista independiente”, explica el operador de información miplanilla.com.

Esta regulación tiene que ver con dos aspectos importantes tanto para los contratistas, como para los empleadores. En el primer caso, porque las personas no se verán en la obligación de pedir dinero prestado en ocasiones, para pagar su planilla anticipada y presentar su cuenta de cobro.

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En el segundo caso, porque los procesos serán transparentes. “una gran mayoría de contratistas cotiza sobre un valor inferior al total de sus ingresos o al total de contratos que ejerce. Esta es una mala práctica que afecta su futuro pensional y puede generarle sanciones con la Ugpp (Unidad de Gestión Pensional y Parafiscales). Por su parte, las empresas tienen la función de revisar los aportes antes de realizar los pagos a los contratistas, sin embargo, no tienen forma de comprobar que las planillas aportadas no han sido presentadas a otro contratante que, por ende, pertenece a otro ingreso”, asegura Barbosa.

Conoce aquí las herramientas digitales que te facilitarán la labor en RR.HH.

Es importante que desde el área de Gestión Humana se tenga claridad sobre estos cambios de ley y su manejo, para evitar multas y sanciones. Además, que se hable con los contratistas para que comprendan el funcionamiento de la regulación y cuáles son los procedimientos que se llevarán a cabo en la organización para que la implementación del decreto sea óptima.

Como empleador es importante comprender la manera de proceder en cuanto a las incapacidades médicas y asegurarse de que el colaborador las acate. Te contamos lo que debes saber al respecto.

Hay que entender que nadie se enferma por gusto; cualquier persona está expuesta a verse afectada por temas de salud o en el peor de los casos, a sufrir un accidente. Esto de cualquier modo hará que se presente una ausencia en el trabajo de manera obligatoria que debe ser respetada y defendida por todas las organizaciones.

Las incapacidades médicas hacen parte del régimen laboral vigente y son un mecanismo para proteger y brindarle un auxilio económico al colaborador mientras se ausenta de sus funciones. De acuerdo con el Ministerio de Trabajo, “este es el reconocimiento de la prestación de tipo económico y pago del mismo que hacen las EPS a sus afiliados cotizantes, por todo el tiempo en que estén inhabilitados física o mentalmente para desempeñar en forma temporal su profesión u oficio habitual”.

Una incapacidad no es una elección sino una obligación, es decir que, el empleador por ningún motivo puede exigirle a su empleado que se presente a las instalaciones de trabajo, teniendo vigente una incapacidad prescrita por un médico, ya sea particular o de la EPS. Por lo que la organización no puede entablar ningún tipo de proceso disciplinario en contra de la persona por faltar a su jornada laboral.

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Ahora, es importante aclarar que la EPS no es responsable de una incapacidad otorgada por un médico particular; por lo que es obligación del colaborador transcribirla en su EPS.  Dado que la organización únicamente responderá por los primeros tres días de incapacidad de las persona.

“El empleador no puede ignorar dicha incapacidad con el argumento de que no fue la EPS quien la otorgó, pues de igual forma cuenta con una incapacidad médica y en consecuencia no está obligado a trabajar por esos días”, explica el portal web Gerencie.com.

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Otra razón por la que se deben acatar las incapacidades médicas es que si el colaborador continúa con sus funciones, no estará cubierto por la Aseguradora de Riesgos Laborales (ARL).  Es decir, que si sufre un accidente en las instalaciones del trabajo estará desprotegido y la organización podría verse afectada en temas legales y económicos por incumplimiento de la Ley.

Tipos de incapacidades

De acuerdo a la Ley 776 de 2002, en Colombia existen dos tipos de incapacidades reglamentarias:

  1. Origen profesional: se protege al trabajador que durante el ejercicio de su labor haya sufrido un accidente o enfermedad que lo obligue a ausentarse de su puesto. En este caso el empleado tiene derecho al pago de un subsidio equivalente al 100% de su salario base de cotización; ya que su inhabilidad proviene del trabajo. El pago se hará desde el día siguiente del que ocurrió el accidente, hasta el momento de su reincorporación; a menos de que se declare incapacidad permanente o parcial, invalidez o muerte.

El auxilio será reconocido durante 180 días prorrogables por un periodo igual, siempre que sea necesario para el tratamiento o rehabilitación del afiliado.

  1. Origen común: son enfermedades que no están asociadas con sus funciones laborales. El pago de las prestaciones económicas está a cargo del empleador durante los tres primeros días de incapacidad; cobija al sector público y privado. A partir del cuarto día le corresponderá el pago a la entidad promotora de salud que tiene el colaborador.  Cabe aclarar que si el tratamiento requiere de hospitalización, el pago será asumido desde el primer día por la EPS.

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Para terminar, recuerda que para el reconocimiento de estas incapacidades será necesario que el colaborador presente la incapacidad médica con firma y sello del profesional tratante. Este trámite debe realizarse máximo tres días después de la expedición de la misma; presentando la incapacidad original en el área de Recursos Humanos para que se realice el adecuado trámite interno desde la organización.

*Contenido actualizado el 6 de noviembre de 2018.

 

De acuerdo a las directrices que han dado expertos en management, la era digital actual trae cambios en la dinámica laboral y por ende, en la gestión empresarial. Conoce aquí las 5 tendencias en management para el 2020.

De acuerdo al reporte de Tendencias Globales de Talento Humano de Mercer en 2019, el 99% de las empresas decidió prepararse para la futura fuerza laboral y el 73% de las compañías esperaba una disrupción significativa.

Para el 2020, dados los constantes cambios en los entornos políticos, tecnológicos, sociales y económicos del mundo, los directores y líderes empresariales continuarán abiertos a las eventualidades de sus procesos de transformación digital y enfocarán sus planes organizacionales para estar preparados.

Recopilando lo expuesto por empresas especializadas, como Deloitte, Mercer, Klein HR Solutions, entre otras, las empresas seguirán apostando a los avances tecnológicos para ofrecer mejores soluciones a los clientes y experiencias más óptimas a sus colaboradores. Por esto, las 5 tendencias de management que marcarán el año 2020 serán:

1. Flexibilidad permanente en el entorno de trabajo

Según un estudio realizado por el Instituto de Copenhague para Estudios Futuros (CIFS, por sus siglas en inglés), en compañía del portal web Service Future, el 44% de los 600 directores y gerentes encuestados predicen que el beneficio adicional más importante para los colaboradores será la flexibilidad. 

El auge de los trabajos remotos demanda que las compañías desarrollen políticas de flexibilidad, donde se dispongan horarios flexibles, home office e incentivos que le faciliten a los empleados el equilibrio entre la vida personal y laboral. 

La firma Kelly Services, especialista en soluciones de gestión de talento, estima que el 61% de los colaboradores estarían dispuestos a desvincularse laboralmente por no contar con estas políticas.

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2. Aumenta la economía gig y trabajadores remotos

Las facilidades tecnológicas y las necesidades de inmediatez por parte de los consumidores han hecho que las compañías se interesen por nuevas modalidades de empleo. Primero, está la gig economy la cual hace referencia a la contratación de empleados para tareas puntuales sin un periodo de tiempo determinado. Plataformas como Uber, Rappi, Mensajeros Urbanos son algunas de las compañías con presencia en Colombia.

Y por otro lado, los trabajos remotos donde los colaboradores pueden desempeñar sus funciones desde cualquier lugar, sin importar el tipo de vínculo legal que tengan con la empresa.

De acuerdo al Primer Estudio de Trabajo 3.0, del Ministerio de Tecnologías de la Información y Comunicaciones y Nubelo, la empresa líder en contratación freelance en el mercado hispano, para el 2020, seis de cada diez empresas consideran que más del 50% de la fuerza laboral será digital. 

3. Mayor inversión en tecnologías 4.0

En los últimos años, las compañías han reconocido el valor que otorgan las nuevas tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial para la gestión y monitoreo de los procesos organizacionales.

Con ayuda de Inteligencia Artificial y Machine Learning, las empresas podrán sumergirse en el mundo de los datos y adquirir de estos los mejores insumos para la gestión del talento, dependiendo de la inversión que se haga en estas tecnologías.

Daniel Goleman, analista y socio director de Futurum Research, en uno de sus artículos habla de los 3 valores puntuales que otorgan estas tecnologías en el análisis de datos: velocidad, escala y conveniencia; las dos primeras para lograr automatizar el análisis y la tercera por ser los procesos más confiables y fáciles de usar.

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Además, para el 2020 se prevé el aumento del uso de chatbots para las distintas líneas de negocios. Estadísticas de Business Insider Intelligence dicen que el 80% de las empresas utilizan o planean usar esta tecnología el año entrante. Cabe resaltar que los chatbots aumentan la productividad de las empresas y llevan la participación del cliente a un nivel más profundo.

Principalmente el reto está en incorporar los chatbots en áreas de RR. HH., con el fin de apoyar los procesos de onboarding. Un listado de preguntas frecuentes en una plataforma de chatbots, como Microsoft Azure y Dialogflow de Google, le permitirá al equipo de Talento Humano aprovechar el tiempo que usa contestando este tipo de preguntas en otras actividades de valor para la compañía.

4. Reskilling puestos de trabajo

A partir de las tecnologías se crearán nuevas profesiones y roles de trabajo pues, de acuerdo al reporte Future of jobs 2018 del Foro Económico Mundial, para el año 2022 los roles emergentes abarcarán el 27% del empleo mundial. 

Por ende, los líderes de las organizaciones tendrán que arriesgarse con la tendencia de reskilling, que significa aprovechar el talento existente dentro de una compañía para otros cargos.

La inversión que realicen las empresas para la formación y desarrollo de sus colaboradores, con el fin de fomentar habilidades como creatividad y adaptabilidad, será el mejor aliado en la implementación de esta estrategia.

5. Management progresista

En lo últimos tiempos, ha tomado fuerza la idea de que el mayor activo de las organizaciones son los colaboradores, lo cual ha hecho que las estrategias empresariales pongan en el centro a las personas. 

Piero Gandini, consultor estratégico y motivador del cambio, compartió con Xposible algunos de los aspectos relevantes de la gerencia progresista:

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“Están desafiando el statu quo, pues sus líderes están haciendo las cosas de manera diferente: acompañan a sus equipos en el día a día, creando una cultura empresarial distinta; encarna la misión y valores de la organización; hacen todo lo que está a su alcance para eliminar las barreras; ayudan empleados a prosperar, y la autoridad ya no está vinculada al rango, sino a la capacidad de liderar con el ejemplo”.

 

Mauricio Ferrer, vicepresidente de Tecnología y Servicio a los Clientes de Protección, explica cómo convirtieron la transformación digital en uno de sus pilares estratégicos.

Xposible (X.): ¿De qué manera Protección plantea incorporar los principios de la cuarta revolución industrial en su empresa?
Mauricio Ferrer (M. F.): En Protección, hemos declarado la transformación digital como uno de
nuestros pilares estratégicos. Para lograr esto, definimos darle foco a la transformación desde tres grandes temas.

El primero es involucrar a la alta gerencia para que patrocine e impulse las iniciativas propuestas con objetivos específicos, en términos de transformar la experiencia de los clientes, maximizar la eficiencia operativa y la creación de nuevos negocios digitales.

De otro lado, está el cambio cultural, buscando que los integrantes de los equipos entiendan las posibilidades de la tecnología y tengan una mentalidad de innovación y de digital first a la hora de resolver retos organizacionales.

Por último, está la creación de capacidades internas, para lo cual hemos creado cuatro centros de excelencia con especialistas en temas de inteligencia artificial, analítica, robótica y metodologías ágiles.

Estos centros de excelencia se encargan de investigar el estado del arte de las tecnologías y de implementar herramientas y métodos de trabajo que pueden ser utilizados por cualquier persona en la organización, escalando así la implementación de escenarios reales de transformación digital.

Gracias a toda esta apuesta que hemos tenido como compañía, hemos logrado que, en estos
tiempos retadores de contingencia, el 98 % de nuestras operaciones puedan realizarse de
manera virtual..

Esto se ha traducido en 75.000 personas y empresas asesoradas a través de estos canales, más 138.000 atenciones mediante nuestro modelo de oficina virtual y cerca de 8.000 afiliaciones a pensiones obligatorias, de los cuales el 75 % son jóvenes menores de 30 años.

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X.: ¿Cómo esta estrategia involucrará al talento humano?
M. F.: El cambio cultural es uno de los temas centrales para la transformación.

Como estrategia para aportar a dicho cambio, desde la gestión del talento humano, hemos desarrollado un concepto denominado “nuevas formas de hacer las cosas”, en el cual involucramos herramientas para que las personas piensen y actúen de diferentes maneras en los proyectos de su día a día.

Existen dos temas importantes dentro del cambio cultural, el primero es la adopción de metodologías ágiles, las mismas que usan grandes compañías de tecnología y start-ups exitosas en el mundo, las cuales buscamos implementar en todos los equipos y planes de trabajo de la organización.

El segundo es la adopción de herramientas de innovación que desarrollan una mentalidad que lleve a los equipos a ‘pensar fuera de la caja’.

Por otro lado, hemos comenzado a democratizar algunas de las capacidades como analítica o robótica. En este contexto, la labor de recursos humanos es fundamental para ayudar a encontrar talentos en las áreas de negocio y apoyarnos en su entrenamiento.

Además, hemos construido roles que antes ni nos imaginábamos como, por ejemplo, “entrenador de robots” o “científicos de datos ciudadanos”. Toda esta filosofía nos ha permitido que, en Protección, podamos contar una amplia capacidad de adaptación y de fortalecimiento de nuestra virtualidad.

Gracias a esto, desde el inicio de la coyuntura, la totalidad de nuestros empleados realizan teletrabajo.

Y, si bien en las últimas semanas un porcentaje pequeño ha debido regresar con la apertura de algunas de nuestras oficinas, lo hemos hecho con una mezcla de atención personalizada y virtual, pues contamos con plataformas estructuradas y canales para poder continuar con la virtualidad.

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X.: ¿Qué habilidades son las más demandadas en el sector financiero ahora y cómo cambiarán con los años?
M. F: El sector financiero es uno de los más dinámicos en temas de transformación digital, algo que se evidenció aún más en esta coyuntura, pero a su vez tiene retos importantes por ser altamente regulado.

Por eso, podría decir que, actualmente, las capacidades como analítica, inteligencia artificial, diseño de experiencias y/o servicios digitales, y metodologías ágiles pueden ser las más demandadas para configurar equipos de transformación.

Para esto, el desarrollo de software siempre será una capacidad básica que todas las compañías deberán tener.

De otro lado, la conexión ágil e innovadora con los ecosistemas de start-ups y específicamente las Fintech, serán una actividad crucial para la transformación en el sector financiero, y las compañías que desarrollen estas habilidades tendrán mayor probabilidad de éxito en el mercado.

Además, en un futuro muy cercano, también serán altamente demandadas las capacidades técnicas que puedan construir soluciones basadas en plataformas blockchain.

Asimismo, se requieren abogados y especialistas de control que entiendan el potencial de las tecnologías digitales y habiliten escenarios de innovación e incluso trabajen con el regulador para habilitar nuevas maneras de trabajar con los clientes.

Igualmente, otro aspecto relevante en la transformación digital –y en especial para la industria financiera– es la ciberseguridad; este es un tema de máxima prioridad en la estrategia y por lo tanto una capacidad indispensable a desarrollar.

Lee: ¿Cómo atraer y retener el talento humano durante (y después) del coronavirus?

X.: ¿Cómo han enfrentado los desafíos culturales que les ha traído la transformación digital de la empresa?
M. F.: Buscamos implementar una estrategia para encontrar victorias tempranas e incrementales que, poco a poco, le han demostrado a la organización que sí se pueden hacer transformaciones reales, sin necesidad de cambiar toda la compañía.

Esta estrategia se ha vuelto viral, ya que cada vez más áreas de la compañía quieren hacer parte del cambio.

Demostrarles a las personas que cualquiera puede aprender de metodologías de innovación o incluso de uso de tecnologías como robótica o analítica, ha sido clave porque les permite reinventarse y sentirse relevantes en el mercado por sus conocimientos.

Estos tiempos sí que nos han demostrado la importancia de reinventarnos y de adaptarnos ágilmente a las nuevas realidades.

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X.: ¿En qué consisten las ‘campañas virales’ que implementan en Protección y cuáles han sido los principales logros?
M. F.: Cuando hablamos de “viralidad”, nos referimos a la forma en cómo, al demostrarle a un área de negocio que con pequeñas transformaciones se puede tener un gran impacto, logramos que cada vez más personas quieran reinventarse y ser ejemplo de transformación.

Hoy tenemos dentro de Protección, en áreas diferentes a tecnología, más de 60 científicos ciudadanos desarrollando proyectos de analítica, y más de 200 personas trabajando en metodologías ágiles e incluso analistas de negocio diseñando sus propios robots de procesos.

X.: ¿Cómo manejar la tolerancia al fracaso en tiempos de innovación?
M. F.: En Protección tenemos unas prácticas de liderazgo e innovación, una de ellas la denominamos
“Mi mejor error”, la cual tiene como propósito motivar a las personas para que cuenten con orgullo aquellas experiencias donde las circunstancias no salieron como esperaban y los aprendizajes que esto les ha dejado.

Creemos fielmente en que hay que equivocarse para aprender, no hablamos de fracaso sino de
aprendizaje continuo y promovemos que si nos vamos a equivocar, lo hagamos cada vez más rápido
y en ciclos cortos.

X.: ¿Cuál es su modelo de liderazgo?
M. F.: Estamos convencidos de que el liderazgo primero se logra con el ejemplo y la pasión por lo que hacemos.

No creemos en las estructuras antiguas ni en jerarquías, invitamos permanentemente a las personas a pensar “fuera de la caja”, retamos siempre el status quo y buscamos permanentemente adaptarnos frente al cambio.

Creemos que el trabajo en equipo es fundamental en la transformación y valoramos y premiamos siempre el poder de lo simple.

*Foto: Mauricio Ferrer/Cortesía Protección.

“Quien mucho abarca poco aprieta” y justo eso es lo que podría pasar en su organización si al distribuir la carga laboral un empleado termina con más trabajo de lo usual. Descubre cómo la sobrecarga de trabajo puede convertirse en un obstáculo para la productividad. 

De acuerdo con María Clara Patiño, Abogada y Magíster en Derecho Laboral y Seguridad Social, la sobrecarga de trabajo es considerada una modalidad de acoso laboral. “Se encuentra estipulada bajo la figura de persecución laboral en el numeral 2, artículo 2 y el literal i), artículo 7 de la Ley 1010 de 2006”, cuenta.

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¿Qué se considera sobrecarga laboral?

Designar funciones adicionales al trabajador de forma excesiva, desproporcionada y constante. Entonces, en lugar de estimular al colaborador, el trabajo desproporcionado representa un riesgo sicosocial que afecta su calidad de vida.

Por ejemplo, cuando un colaborador tiene una actividad designada y de forma repentina llega el jefe y le exige un informe detallado  para el día siguiente sin liberarlo de las tareas habituales, la persona puede no ser capaz de seguir el ritmo y empieza a sentirse presionado y estresado.

Estos son algunos de los efectos negativos de la sobrecarga laboral que inciden en los resultados de la organización. Debido a la presión que recae en los colaboradores, las consecuencias a nivel empresarial son numerosas e incluyen:

Al ser considerada una modalidad de acoso laboral, el exceso de trabajo tiene consecuencias legales para la compañía. “Siguiendo el protocolo previsto en la Ley, eventualmente se puede configurar un fuero de protección por 6 meses para el trabajador víctima de sobrecarga laboral”, afirma Patiño. Y añade que, “de acuerdo con el numeral 2 del artículo 10 de la Ley 1010, puede dar lugar al pago de la indemnización estipulada en el artículo 64 del Código Sustantivo del Trabajo, cuando el trabajador víctima de acoso haya abandonado o renunciado a su trabajo”.

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Así puede combatir la sobrecarga de trabajo

 Para acabar con esta problemática se debe conocer qué originó la sobrecarga laboral. Por ejemplo, la falta de organización, fallas en la gestión de manejo del tiempo; poca comunicación entre los equipos de trabajo; procesos obsoletos; tareas innecesarias o demasiado complejas.

Patiño considera que el trabajo en equipo es fundamental para evitar la sobrecarga de trabajo. Así, se pueden realizar las siguientes acciones, claves para acabar con la sobrecarga y evitarse una demanda por acoso laboral:

No pierda de vista estos aspectos e incentive una cultura empresarial marcada por el equilibrio personal y laboral de los colaboradores y que fomente un diálogo constante. En últimas, no solo está en juego el bienestar de las personas sino también la estabilidad de la empresa.

 

Por años la gestión humana se vio como un área operativa que solamente se encargaba de la nómina, de la selección de personal, de gestionar las incapacidades y demás obligaciones administrativas de una organización.

Hoy, la situación es distinta. Su rol mutó y pasó a ser parte fundamental de la estrategia corporativa. Y se convirtió en un departamento que gestiona uno de los activos intangibles más importantes para la competitividad empresarial: su talento.

En consecuencia, “la gestión humana tiene que trabajar de la mano de la gerencia general. No es un área que ejecuta y recibe órdenes, sino que es capaz de aportar decisiones valiosas”, asegura María Reina, gerente de María Reina Consultores.

Reina añade que es además un área inteligente y transaccional cuya labor tiene que estar alineada con los objetivos de la compañía. Por ejemplo, en el momento en que la entidad emprende un nuevo proceso de producción, RR. HH. debe saber si cuenta con el personal capacitado para dicho cambio o si por el contrario, debe salir a buscarlo.

De acuerdo con Gregorio Calderón Hernández PhD, director general de Investigaciones y Posgrados de la Universidad de Manizales y Profesor Emérito de la Universidad Nacional de Colombia, la gestión moderna del talento humano apunta a solucionar los problemas críticos de la organización relacionados con la gente y además apoyar el logro de los propósitos estratégicos de la empresa.

Para él, la responsabilidad que tiene el área de gestión humana, además de atraer, potenciar y retener talentos, debe contemplar lo siguiente:

A estos compromisos se le suma el hecho de conocer quién es quién dentro de la organización, con el objetivo de que todos trabajen con el mismo enfoque. “En relación con el talento, su labor no termina con el enganche de un colaborador a la empresa, sino que tiene que ver con todo el récord de la persona dentro de la misma”, cuenta Reina.

gestión humana área de impacto social_

¿Cómo le aporta a la sociedad?

Recursos humanos es la columna vertebral de una organización y desde esta área deben surgir iniciativas sostenibles y de capitalismo consciente, que favorezcan la productividad empresarial y generen beneficios en la comunidad.

En este sentido, Gregorio Calderón afirma que el impacto de gestión humana en lo social está medido en tres aspectos importantes:

  1. Calidad de vida
  2. Reputación corporativa
  3. Incremento en la productividad

“Una alta proporción de los colombianos son asalariados, es decir, tienen una dependencia al trabajo y en gran medida su calidad de vida está asociada con su trabajo”, dice.

De esta forma, un colaborador infeliz verá afectado su rendimiento laboral y su relación con el entorno dentro y fuera del trabajo. Por eso, hablar de calidad de vida se refiere tanto a un sueldo justo, buenas condiciones físicas para el desarrollo de las funciones y las prestaciones legales, como a un salario emocional.

Aquí entran en juego factores como la calidad del ambiente de trabajo, las relaciones entre líderes y colaboradores, jefe-colaborador, evitar el mobbing, entre otros. “Las condiciones de un trabajador en la organización permitirán contar con ciudadanos más felices”, añade.

En cuanto a la reputación corporativa, el papel de la gestión humana es esencial. Además de abanderar una cultura empresarial basada en la honestidad, debe fomentar el cumplimiento de la responsabilidad social de la organización.

Lo anterior, según Hernández, se obtiene con la construcción de una organización que atraiga talento de alto nivel, con la formación y desarrollo de los colaboradores, con sistemas adecuados de comunicación internos y externos, con planes de carrera y la formación de líderes que sean un modelo de reputación.

Por último, pero no por ello menos importante, está el incremento en la productividad. “Un componente de desarrollo del país es la competitividad y la productividad. En ello desempeña un papel fundamental la gestión humana. La productividad aumenta cuando se desarrollan competencias profesionales y humanas, cuando se motiva al personal y cuando se le ofrece soporte tecnológico y psicosocial para el trabajo”, concluye.

Juan Pablo Velásquez, vicepresidente de Recursos Humanos para la Región Andina y líder de diversidad para Latinoamérica de 3M, explicó la estrategia de diversidad y equidad de género que impulsa la compañía.

A nivel mundial, de acuerdo con The Global Gender Gap Report 2018 del Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés), la fuerza laboral continúa presentando profundas brechas de género. Por ejemplo, solo el 22% de los profesionales que trabaja en inteligencia artificial en todo el mundo son mujeres.

Colombia ocupó el puesto 40 de los 149 países participantes en el reporte del WEF y según el informe del Ranking Par 2019 de Aequales, a nivel corporativo “la representación promedio de las mujeres en posiciones de liderazgo corresponde a 33,7%. Además, solamente el 27,2% de las organizaciones cuentan con una mujer como líder”. 

Estas cifras demuestran el largo camino que debe recorrer el país para alcanzar a países como Islandia y Noruega, líderes en equidad de género, según el WEF.

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3M, multinacional estadounidense con más de 50 años de operación en Colombia, en su gestión organizacional tiene como uno de sus ejes el objetivo 5 de los Objetivos de Desarrollo Sostenible que busca  “alcanzar la igualdad entre los géneros y empoderar a todas las mujeres y niñas”.

Su participación en foros de liderazgo y empoderamiento, y el reconocimiento en rankings, como el Ranking Par demuestran el compromiso de 3M por la diversidad y la equidad de género.

Juan Pablo Velásquez, vicepresidente de Recursos Humanos para la Región Andina y líder de diversidad de 3M en Latinoamérica, habla sobre las estrategias que ha desarrollado la compañía para promover una cultura de inclusión.

Xposible – ¿Cómo se ha trabajado el tema de diversidad en 3M a nivel global?
Juan Pablo Velásquez – 3M a nivel global tiene un pilar cultural que se divide en 5 grandes autopistas. Una de esas se llama Powered by Inclusion, refiriéndose a nuestra raíz en la cultura organizacional: la diversidad y la inclusión como un pilar. Adicionalmente, tenemos una meta de sostenibilidad – con base en los Objetivos de Desarrollo Sostenibilidad – que es pública y es un compromiso: duplicar el portafolio de talento diverso al año 2025. 

Esto significa que, a diferencia de otras empresas, en 3M tenemos metas aspiracionales para seguir avanzando en diversidad y equidad de género, en particular.

X. – En cuanto a cifras, ¿cómo es la paridad respecto a los cargos de liderazgo dentro de 3M Colombia?
J.P.V – Hablando de estadísticas formales, en 3M Colombia el 60% de las posiciones de liderazgo son ocupadas por mujeres y el 40% restante por hombres. No solo se debe tener un discurso frente a esto, sino también que genuinamente se viva en el día a día de la compañía.

En video: Las estrategias de P&G para promover internamente la equidad de género

X. – ¿Cuáles son las estrategias que incentivan la diversidad y la equidad de género dentro de 3M Colombia?
J.P.V – Una de nuestras iniciativas que más resaltamos es nuestro programa llamado FlexAbility, destinado a lograr el máximo de la productividad personal y profesional de nuestros colaboradores, por medio de la flexibilidad laboral. 

Buscamos que tanto hombres como mujeres podamos tener un buen vida-trabajo. Algunos de los beneficios incluidos dentro de este plan son: el horario flexible, cada 3 meses contamos con la opción de medio día para temas personales, damos medio día libre por el cumpleaños, tenemos home office ilimitado, licencia de maternidad y paternidad extendida, un día libre para mudanzas, permisos de matrimonios o fiestas especiales, permiso para estudios y licencias.

Por otro lado, tenemos servicios de mensajería, peluquería y lavandería dentro de nuestras instalaciones, entre otros beneficios que les facilitan la vida a nuestros trabajadores. También, participamos en foros como el de Mujeres que inspiran de Foros Semana y promovemos eventos como el Women Leadership Forum, con el objetivo de ser un actor de cambio en el tema de diversidad y en la visión de equidad de género en Colombia. 

Mira también: Claves para incluir una política de brechas de género en su empresa

X. – En línea con esto, ¿por qué es relevante contar con iniciativas como FlexAbility?
J.P.H – Es relevante por una simple razón y es que esto ayuda a remover todo tipo de barreras entre la vida profesional y la personal de los empleados. Y hay que entender, en este punto, que no se trata solamente de ver qué facilidades se le da a un género o a otro; es un tema que nace para todos y es ahí cuando se habla de equidad de género.

X. – ¿En qué consiste el Women Leadership Forum?
J.P.V – El Women Leadership Forum es un foro organizado por 3M a nivel mundial, que se replica en cada geografía. En la región Andina las dos mujeres encargadas del Foro son: Valeria Frigueri, consejera para la región Andina de 3M y María Beatriz García, gerente de Consumo Masivo. Durante este evento se reúnen mujeres líderes de diversos países para trabajar en el desarrollo del liderazgo femenino y compartir experiencias.

Por ejemplo, en este momento están haciendo un club de lectura sobre el libro de Michelle Obama ‘Mi historia’, todas las actividades del Foro y las herramientas necesarias son financiadas por 3M. Esta iniciativa tiene como espíritu cerrar cada vez más las brechas de equidad de género.

X. – ¿Qué indicadores tiene 3M para evaluar su proceso de diversidad e inclusión?
J.P.V – Es cierto que lo que no se mide no se mejora; por esto, llevamos métricas que determinan la población diversa o no diversa dentro de la compañía – por diversa tenemos los temas de género, raza, etnia, discapacidades, nacionalidades y comunidad LGTBQ –. También, tenemos una herramienta de estadísticas llamada Work day, aquí llevamos toda la data de las personas.

Cada trimestre se reúne el comité de diversidad e inclusión, para ver en el corrido del periodo cómo fue la proporción de contratación entre hombres y mujeres; cómo están siendo las promociones y ascensos, y la rotación del personal entre hombres y mujeres.

Lee: Ley de acoso laboral en Colombia

X. – ¿Cuál es la proyección de 3M en el tema de diversidad e inclusión?
J.P.V – En una de las ediciones de la Revista Dinero salió una nota donde decía que de 100 empresas colombianas solo 2 tienen líderes mujeres. Esto significa que tenemos que tomar acciones concretas, que si dejamos que la equidad de género se lleve silvestremente nos vamos a tardar muchísimos años a llegar a algo cercano a la paridad. Por esto, en 3M queremos seguir acelerando el avance de equidad de género.

C.H – 3M ha sido reconocida por varios años dentro del top 20 del Ranking Par de Aequales, ¿qué aspectos cree que debe mejorar la compañía para subir en el ranking?
J.P.V – Hemos trabajado de la mano con Aequales. En el Ranking Par 2019 3M ocupó la casilla número 16 de más de 400 empresas evaluadas. Sin duda alguna, estamos haciendo una buena labor, pero en mi opinión debemos optimizar esfuerzos en cuanto a comunicar los beneficios que tenemos de manera interna y externa.

Asimismo, sería oportuno trabajar con nuestros aliados externos (proveedores, clientes y distribuidores) para promover en conjunto la equidad de género; por consiguiente, está es la siguiente fase en la que queremos hacer mucha más fuerza y lograr que esta gran cultura de diversidad e inclusión que tenemos al interior de 3M la contagiemos positivamente a nuestros aliados estratégicos.

3M, líder en diversidad

3M ha logrado incrementar su reputación como una de las mejores empresas para trabajar, debido a sus buenas prácticas que destacan su ambiente laboral. Evidencia de esto, 3M fue certificada por Great Place to Work con una distinción de Icontec el pasado 18 de octubre.

Valeria Frigueri, General Counsel Legal Affairs de 3M región Andina, reconoce que “se requieren líderes que puedan ‘liderar con el ejemplo’. No se trata solo de tener políticas corporativas, se requieren líderes que las apliquen, que crean en ellas y que inspiren a sus equipos para seguir trabajando en pro de la equidad de género”.

La justicia laboral, o el trabajo equitativo en las empresas, no es solo para que los derechos de los empleados y empleadores se respeten, sino también para obtener una mejor imagen de la empresa.

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Este es un término amplio, donde su interpretación ha sido dinámica y cambiante de acuerdo al país y la cultura. Sus orígenes datan del islamismo y de pensadores como Platón, Confucio y Aristóteles, dando como resultado un concepto de cumplimiento de las leyes en materia laboral (no solo para el empleado, sino para el empleador) regidos por las políticas internas de cada nación, en materia de:

Esto no es solo para que los derechos de los empleados y empleadores se respeten, generando conformidad de cada uno en sus funciones, sino también para obtener una mejor imagen de la empresa que se verá reflejada en los resultados de la compañía.

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Siendo así se puede concluir que si se producen diferencias de género, o entre los mismos cargos; obligaciones laborales que no se cumplen para todos los empleados o solo le aplican a algunos; el no pago de las remuneraciones; exceso de jornada laboral y despidos injustificados (por citar algunos ejemplos), se está incurriendo en graves faltas.

Y es aquí donde se debe tener claro que cuando la parte afectada, exista o no un contrato laboral vigente, sienta que sus derechos han sido vulnerados, puede hacer una denuncia ante el Ministerio de Trabajo, quien es el ente regulador en nuestro país.

A pesar de que en Colombia se han presentado grandes avances en esta materia, aún falta fiscalización al interior de las compañías y por parte del estado, para que se oriente adecuadamente a los ciudadanos sobre la cultura e importancia de la justicia laboral.

 

Gestionar el desempeño es una de las tareas más importantes del área de Recursos Humanos, hacerlo de forma innovadora garantiza mejores resultados. En Xposible te contamos cómo se replantea la evaluación de desempeño para este año, algunas tendencias en herramientas para realizar este proceso y por qué vale la pena incluirla dentro de la planeación anual.

No hay discusión acerca de la pertinencia de la evaluación de desempeño en la gestión de recursos humanos, está claro que sigue siendo una actividad esencial para medir y evaluar ciertos procesos y su utilidad principal, por encima de otras, es el desarrollo y el crecimiento de los colaboradores.

Esta afirmación la reválida la escritora argentina Martha Alles a través de su libro, “Desempeño por competencias: evaluación 360°” , quien es reconocida por ser una de las voces con más experiencia en temas de Recursos Humanos en Latinoamérica y señala lo siguiente acerca de la evaluación de desempeño: “Entre sus principales objetivos podemos señalar el desarrollo personal y profesional de los colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos”.

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Pero la utilidad de esta herramienta va mucho más allá de tenerla presente únicamente para determinar aumentos de salarios a los colaboradores, o cuando se plantea terminar el vínculo entre empleador y empleado. Abarca una lista completa de beneficios, algunos de ellos, según Alles son: detectar necesidades de capacitación, descubrir líderes o colaboradores claves, resolver inquietudes o motivar a las personas comunicándoles su desempeño. A grandes rasgos, mejora el rendimiento del empleado y mejora los resultados de la organización.

Sin embargo, hablando de innovación y tendencias en los procesos de RR.HH. las preguntas que surgen son: ¿Qué métodos o técnicas nuevas tienen las áreas de Recursos Humanos para aplicar la evaluación de desempeño y que sea más eficiente? ¿Su organización es innovadora en la forma en la que aplica la evaluación de desempeño?

En video: ¿Cómo dar feedback efectivo?

Martha Rosa Quiñones, directora de People & Organizations de Price Water House Coopers comparte algunas de las tendencias en materia de evaluación de desempeño que están vigentes, vale la pena que las tenga en cuenta para la planeación del próximo año:

“La llamaría gestión del desempeño, y esta es el puente para que las personas y equipos puedan alinear su rol con las metas de la organización, las áreas, proyectos, procesos y equipos donde actúan (…) La tendencia actual es que se utilicen herramientas de tiempo real como snapshots para que las personas, sobre todo millennials, tengan una retroalimentación más frecuente y no un feedback sobre situaciones que ya ni se acuerdan”.

Estos instrumentos permiten evaluar procesos de manera inmediata y ayudan a que los colaboradores aprendan de manera acelerada y tomen acción sobre su desempeño, muy importante porque una evaluación tradicional se realiza cada seis meses o un año.

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Así mismo, la importancia de métodos como las evaluaciones tradicionales, o técnicas más recientes como las evaluaciones 360, que analizan una numerosa cantidad de variables y donde los evaluadores son los clientes, los jefes o los demás colaboradores, siguen siendo útiles para la gestión del desempeño.

“Lo ideal es hacer uso de todas las herramientas, tanto las convencionales como las novedosas, todas estas se complementan y conviven para el propósito más importante, este es el crecimiento del colaborador dentro de la organización“, menciona Quiñonez.

 

Generar lealtad y confianza en los colaboradores es vital para lograr un mayor compromiso con el trabajo y optimizar los resultados de las organizaciones. ¿Qué acciones tomar para lograr un verdadero sentido de pertenencia?

Que el área de RR.HH. promueva al interior de las entidades la importancia de velar por las necesidades y el bienestar de los empleados, es clave para afianzar el sentido de pertenencia de los colaboradores hacía la compañía en la que trabajan.

Hoy, además de factores básicos como un horario justo y un salario acorde a las capacidades y responsabilidades de cada cargo, las personas aprecian y buscan que en su empresa los valoren y respeten.

Si los funcionarios sienten el respaldo de sus líderes, su fidelización hacia la organización aumenta. Esto no solo los motiva y lleva a ser más propositivos, también evita la fuga de talentos y en general, mejora el clima laboral y los resultados de la compañía.

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¿Cómo generar sentido de pertenencia?

Un primer paso para reforzar el sentido de pertenencia en la organización es la comunicación interna; según Martha Durango, Directora de Recursos Humanos de Adecco Colombia, “si podemos darle un uso idóneo a la comunicación corporativa será posible transmitir con claridad a los colaboradores los objetivos que la organización quiere lograr y los valores estratégicos que promueve. De esta manera, lograremos generar una cultura de apropiación en el colaborador y un sentido de pertenencia que lo hará mejorar en su trabajo de forma inmediata”.

Otro factor relevante es el clima laboral. Las directivas deben generar espacios para realizar actividades de integración entre colaboradores, talleres formativos y ofrecer incentivos para reconocer el esfuerzo de sus colaboradores. Este tipo de acciones propicia una percepción positiva de la empresa entre los funcionarios y mejora la relación entre ellos, haciendo más ameno el lugar de trabajo.

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Escuchar a los colaboradores también es de suma importancia, por eso es necesario facilitar escenarios para que haya una comunicación permanente entre el personal y los líderes de las diferentes áreas de la organización, en donde puedan ser atendidas sus dudas, ideas e incluso asuntos personales.

Asimismo, es pertinente que el área de bienestar organice dinámicas extra laborales, pues son “una de las maneras como las compañías pueden ayudar a sus colaboradores a manejar el estrés, identificarse con la organización e integrarse como grupo de trabajo. Estas pueden ser grupos de teatro, competencias de fútbol, cursos de desarrollo humano, entre otros”, añade Durango.

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Y por último, se recomienda realizar encuestas de satisfacción o focus group  para conocer cómo se sienten los colaboradores y, de ser necesario, tomar medidas para mejorar el clima laboral de la organización.

La suma de estas iniciativas permitirá obtener resultados más exitosos en los procesos. Recuerde medir ese nivel de engagement para saber qué tan efectivos están siendo sus esfuerzos en dichos procesos y en cuáles necesita trabajar.

 

Las nuevas formas de transmitir conocimiento dan lugar a que personas expertas en Recursos Humanos tomen liderazgo en los canales digitales. Sigue los consejos de cinco de los influencers de RR.HH. más importantes en Latinoamérica.

En 2018, Gointegro, la consultora experta en employee experience en América Latina, tomó la iniciativa de crear el primer ranking latinoamericano compuesto por expertos de Recursos Humanos: #HRInfluencersLatAm

De acuerdo con el ranking, un HR influencer se cataloga como el profesional, que por medio de sus redes sociales y de manera presencial, contribuye al crecimiento de los colaboradores, empresas y colegas compartiendo sus conocimientos y experiencias. 

El ranking de los 100 influencers se define a partir de tres etapas: la nominación, votación y publicación del listado. Los seleccionados se destacan por 4 características principales:

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Xposible habló con 5 de los expertos de Recursos Humanos, que entraron en el Top 10 de #HRInfluencersLatAm, sobre los desafíos que deben enfrentar los líderes de Recursos Humanos, sus recomendaciones en el campo y las tendencias para el 2020.

Ignacio Fernández

Foto cortesía Ignacio Fernández

Speaker y consultor internacional en bienestar organizacional, equipos de alto desempeño y liderazgo efectivo. Autor de los libros GPS interiorFelicidad organizacional y Liderazgo efectivo para el alto desempeño. Ha sido profesor universitario y durante 14 años fue director del departamento de Psicología Organizacional de la Universidad Adolfo Ibáñez en Chile. Elegido como el Nº 1 en el ranking #HRInfluencersLatAm 2019Socio de LEAD Institute.

Xposible: ¿Cuál es el principal obstáculo que enfrenta un líder de RR. HH.?
Ignacio Fernández: El principal obstáculo es la mentalidad extractiva e hiperjerárquica de los directivos, pues existen empresas donde solo les importan las utilidades y no el cómo hacen las cosas. Muchos de los directivos o dueños de empresas piensan que el fin justifica los medios, no les importan los empleados, el medio ambiente ni la comunidad.

A quienes trabajábamos en RR. HH. nos han enseñado que el cambio ocurre de arriba hacia abajo y cuando nos encontramos a un directivo desinteresado en este tipo de temas, nos deprime.

Sin embargo, los estudios sobre equipos de alto desempeño y de seguridad psicológica han demostrado que el cambio se genera de manera local, a nivel micro dentro de los equipos. Por ende, los encargados de Talento Humano deben formar a los líderes de equipos para que tengan buenos resultados a través de estrategias de liderazgo colaborativo, confianza, etc.

La clave para blindarse de esa mentalidad extractiva es dando buenos resultados, pues ese tipo de directivos solo les importa el qué, es decir, los resultados.

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X.: ¿Qué consejos darías a los encargados de Recursos Humanos en esta era digital?
I.F.: Que tienen que trabajar en dos líneas: en una intensa formación de los líderes de la organización, haciendo que estos sean firmes en el rol y cercanos a los colaboradores. Formarlos para que sean facilitadores de condiciones, pues el rol de los jefes ya no es dar órdenes y controlar sino es crear condiciones para que las personas puedan organizarse y colaborar.

En otra línea, les aconsejaría, que deben encontrar procesos de Recursos Humanos que habiliten más el trabajo colectivo, es decir, pasar de sistemas de compensación individual a sistemas de compensación en equipo. Que en los perfiles de selección se incluya todo lo que tiene que ver con colaboración, seguridad psicológica y construcción de confianza.

X.: ¿Cuáles serán las tendencias de talento humano para el 2020?
I.F: Una de las tendencias es la ‘redarquía’, es decir, la organización en red. Donde se articulen fortalezas colectivas para que de ahí salga la inteligencia colectiva, la innovación y los resultados. Es importante mencionar las metodologías ágiles; sin embargo, usar este tipo de estrategias sin la existencia de una mentalidad ágil solo ocasiona que se fracturen los procesos.

También, está el liderazgo colectivo: para que suceda la colaboración y ‘redarquía’ se necesita una forma de liderazgo en que se le dé poder a cada uno de los integrantes de un equipo. Se verá cómo la jerarquía tradicional cede un poco el control y quienes no lo hacen, pierden ventaja competitiva.

Por último, siguiendo la mirada colectiva, será tendencia el desarrollo del talento colectivo. Desde hace tiempo se habla del talento, pero desde una perspectiva individual y hoy la evidencia demuestra que las personas solas no llegan a ninguna parte. Se requiere encontrar metodologías de colaboración para que el talento colectivo se despliegue.

Marcelo Nobrega

Foto cortesía Marcelo Nobrega

 

 

Cuenta con más de 20 años de experiencia como ejecutivo de Recursos Humanos, especialmente enfocado en coaching ejecutivo, gestión del cambio, transformación cultural y desarrollo organizacional y de liderazgo. Trabajó como HR Director de Arcos Dorados en Brasil. Ha participado en una amplia gama de organizaciones de membresía, publicaciones, libros, juntas y servicios comunitarios y recientemente recibió el reconocimiento como el influencer Nº2 de Recursos Humanos en América Latina.

Xposible: ¿Cuál es el principal obstáculo que enfrenta un líder de RR. HH.?
Marcelo Nobrega: Subestimar su poder. Lo que se necesita para tener éxito en un mundo de cambio continuo es el dominio de Recursos Humanos. Estamos hablando de habilidades blandas, gestión del cambio, comportamientos, liderazgo, cultura, etc. Es hora de que RR.HH. brille, intensifique el juego y tome un papel protagonista. Y la realidad es que el mundo está esperando eso porque nadie más sabe qué hacer en este momento.

X.: ¿Qué consejos les darías a los encargados de Recursos Humanos en esta era digital?
M.N.: Que sean valientes y guíen el camino. Deben tomar la iniciativa y transformar primero la función de Recursos Humanos, para luego ayudar a los otros departamentos a hacer lo mismo.

La gestión del cambio es otra habilidad clave que deben dominar los profesionales de RR. HH. Hay muchos técnicos de Talento Humano por ahí, es necesario hablar con ellos, evaluar y adoptar sus soluciones y servicios. Se debe pensar como una startup: ágilmente. Experimentar, aprender de la experiencia y avanzar rápidamente. Si no se hace, la competencia lo hará. El pensamiento de diseño (design thinking), digital y ágil son conceptos que deben ser parte de su repertorio. 

También puedes ver: ¿Cómo implementar design thinking en su organización?

X.: ¿Cuáles serán las tendencias de talento humano para el 2020?
M.N.: Creo que el objetivo de RR. HH. siempre será hacer que las personas tengan éxito. En ese sentido, ayudar a las personas a avanzar en sus habilidades blandas seguirá estando en el top de la lista. Otro tema muy importante es el desarrollo del liderazgo y la sucesión. La gente siempre está creciendo, los negocios evolucionan, cambian o se cierran y los equipos forman, producen y disuelven; el papel de los líderes es fundamental para que un negocio tenga éxito en un panorama volátil.

Lo nuevo hoy es la velocidad de la transformación digital. Veo que RR.HH. desempeña un papel importante en esto. Primero, se debe promover y ser el catalizador del cambio: los equipos de Recursos Humanos entienden a las personas y cómo involucrarlas en el cambio. La segunda faceta es ayudar a las personas a navegar en este ambiente estresante; los estudios muestran que el bienestar mental y la salud son preocupaciones cada vez mayores en todas partes.

Ignacio Casillas

Foto cortesía Ignacio Casillas

Profesional con experiencia de más de 21 años en el mundo de la gestión del talento. Le apasionan los cambios que produce la transformación digital, la carrera de la inteligencia artificial y cómo las personas serán las que lideren el cambio digital a través de la innovación. Actualmente, trabaja como director regional Caribe y Centroamérica de ManpowerGroup y es el #3 del ranking de influencers de RR. HH. en Latinoamérica.

Xposible: ¿Cuál es el principal obstáculo que enfrenta un líder de RR. HH.?
Ignacio Casillas: el principal obstáculo es la integración generacional en la organización, porque hoy en las organizaciones conviven 3 o 4 generaciones, todas con diferentes motivaciones y expectativas respecto a ser empleado, a qué se espera de un empleador, conceptos y expectativas sobre un jefe, sobre planes de compensación y beneficios.

Definitivamente, en esta nueva era, donde el talento es lo más importante, hay que aprovechar la experiencia de las generaciones anteriores y el dinamismo y entusiasmo de las nuevas generaciones. Ese es el gran reto y si le agregamos el componente que nos integra la implementación de la tecnología en la ejecución de los procesos, se vuelve en un gran reto.

X.: ¿Qué consejos les darías a los encargados de Recursos Humanos en esta era digital?
I.C.: Primeramente, recomendaría asegurarse de que tienen a las personas adecuadas en el puesto adecuado para enfrentar la era digital que ya está aquí; después, asegurarse que cuentan con el talento necesario para desarrollar las habilidades necesarias que la era digital demandará en su organización. También, asegurar que se tienen los mecanismos necesarios para retener y atraer el nuevo talento, trabajar en conceptos de marca empleadora para ser atractiva al momento de buscar nuevo talento.

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X.: ¿Cuáles serán las tendencias de talento humano para el 2020?
I.C: Las tendencias en talento humano para los próximos años estarán marcadas por tres conceptos básicos:

Andressa Paltiano 

Foto cortesía Andressa Paltiano

Referente mundial en employee experience e innovación de Recursos Humanos. Especialista en Transformación Digital y catalogada como la quinta persona de RR. HH. más influyente en América Latina, siendo la única mujer en el top 5. Se define como una persona enamorada de las personas y la tecnología. Actualmente, trabaja como gerente de Recursos Humanos de Experta Corporate.

Xposible: ¿Cuál es el principal obstáculo que enfrenta un líder de RR. HH.?
Andressa Paltiano: La resistencia a la tecnología. Los profesionales de Recursos Humanos tienen que entender que la tecnología está a favor del ser humano. Estamos viviendo en una época donde varias generaciones están actuando simultáneamente y se necesita saber cómo nos ubicamos los líderes de Talento Humano para valorar las competencias de cada una y los aportes que brinda la tecnología.

X.: ¿Qué consejos les darías a los encargados de Recursos Humanos en esta era digital?
A.P.: Mi recomendación sería estudiar la tecnología de la información, incluso en el entorno de los Recursos Humanos; comprendiendo que la tecnología es fundamental para los resultados de cualquier área y que en el futuro ninguna perdurará sin esta.

C.H.: ¿Cuáles serán las tendencias de Talento Humano para el 2020?
A.P.: Transformación digital y la inteligencia artificial son los procesos en aumento hoy en día, sabiendo que estas innovaciones deben ser una parte obligatoria de la vida cotidiana de todos los profesionales en 2020.

Hablando específicamente de Recursos Humanos, entendemos que las prácticas de transformación digital, tales como el uso de herramientas de inteligencia artificial para la contratación de los profesionales, por ejemplo, proporciona una mayor agilidad y asertividad en el proceso.

Fernando Troilo

Foto cortesía Fernando Troilo

Consultor en Recursos Humanos, coach internacional certificado y el influencer Nº6 de RR.HH. en Latam 2019. Ha trabajado por más de 15 años en posiciones gerenciales, implementado prácticas de efectividad organizacional, cultura, engagement, desarrollo de liderazgo, entre otros. Actualmente, es el director del posgrado en Recursos Humanos y profesor de la Universidad del CEMA, profesor de posgrado en la Universidad de Buenos Aires, la Universidad Diego Portales de Chile y la Universidad ORT de Uruguay.

Xposible: ¿Cuál es el principal obstáculo que enfrenta un líder de RR. HH.?
Fernando Troilo: Uno de los principales desafíos que enfrentan los gerentes de Talento Humano es acompañar a las empresas en los procesos de transformación digital y esto a causa de la cultura organizacional, ya que si es una cultura que es resistente al cambio y no tiene suficiente flexibilidad, le va a llevar más trabajo al área llevar un proceso de transformación.

Ahora, la forma en la que pueden resolver este obstáculo es precisamente tener un enfoque antropocéntrico, no pensar que solo RR. HH. puede hacer la transformación cultural sino que debe trabajar, codo a codo, con los gerentes de los distintos departamentos y con todo los empleados en general.

X.: ¿Qué consejos les darías a los encargados de Recursos Humanos en esta era digital?
F.T.: Innovar, pensar de una manera distinta a la que se ha venido pensando hasta este momento. Recurrir a herramientas y procesos que se adaptan a los paradigmas de la agilidad, pues la necesidad de adaptación rápida a los cambios es un factor clave que se vive hoy en las empresas. 

Por lo cual, los procesos tradicionales ya no funcionan y los líderes tienen la responsabilidad, sobre todo desde el hacer que desde el formarse, de poner en práctica nuevas herramientas para gestionar las áreas de Talento Humano, como: metodologías ágiles, desing thinking, etc.

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X.: ¿Cuáles serán las tendencias de Talento Humano para el 2020?
F.T.: La principal tendencia que ha venido transformando la gestión de Recursos Humanos es un enfoque antropocéntrico, esto quiere decir, pensarla desde el empleado. Donde la construcción de las prácticas de Talento Humano ya no son realizadas de manera centralizada desde el área, sino en conjunto con los empleados de las organizaciones. 

A partir de esto, se trabajará en: la experiencia del colaborador con el empleado; la generación de compromiso organizacional, viéndolo como motor de los resultados del negocio; la utilización de datos y digitalización tanto de los procesos de RR. HH. como los de toda la compañía, aquí el área tiene un papel importante pues debe acompañar el proceso de la organización porque toda transformación digital en el fondo es una transformación humana.

El coaching equino toma como referente a este animal con el fin de potenciar el liderazgo, la inteligencia emocional, la cohesión de un equipo y la aceptación del cambio.

Con una soga, un participante (quien interpreta el papel del líder) lleva al caballo (que representa al equipo de trabajo) de un punto a otro, sorteando algunas situaciones, barreras u obstáculos. Mientras tanto, un experto en el comportamiento equino y otro en Recursos Humanos toman nota. Incluso, se graba un video con el fin de realizar una retroalimentación al final de la actividad, con la cual se busca responder a la siguiente pregunta: ¿qué tipo de liderazgo se ejerció?

Hay quienes se asustan y, literalmente, se hacen detrás del animal y dejan que este haga su camino; otros, por el contrario, toman valor, están muy convencidos de lo que saben y se ponen por delante, tomando distancias, apenas fijándose en su entorno; entre tanto, otros se ubican adelante pero mantienen la cercanía con su ‘compañero’, guiándolo, sin jalarlo a la fuerza, inspirándole confianza.

Esta es una de las actividades propuestas en el coaching equino o coaching asistido con caballos, concepto surgido en Estados Unidos, en los años 90, donde se toma la referencia de este animal por su carácter gregario, es decir, al ser una especie de presa, arma manadas con roles definidos: una yegua guía al grupo, unos impulsan desde atrás, otros protegen a los potros y un macho visibiliza las amenazas externas.

Dicha experiencia le conversa, de forma simbólica y vivencial, a ámbitos como la educación de niños, el trabajo con grupos universitarios, el mundo de los negocios y el manejo del capital humano.

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Frente a ese último punto, David Russ, experto en doma natural y coaching con caballos, considera que en el reto del liderazgo se refuerza el sentido de la empatía, pues el humano y el animal —un depredador y una presa— están en el mismo lugar, buscando una meta común. “El participante se da cuenta que es crucial saber entender al otro. Al saber cómo se siente un colaborador, un gerente puede ayudarle a reenfocar su rendimiento”, le contó desde España a Xposible.

No menos importante es la asertividad, el punto intermedio entre la pasividad y la agresividad. Por un lado, si el jinete es pasivo, el animal no confiará en él y deambulará por su propia cuenta; al otro extremo, solo se generará una relación de miedo y castigo. En este contexto, Russ, cofundador de H_ZLO (una consultora de desarrollo en equipos y liderazgo) tiene un lema: “Con el caballo usted tiene que ser tan suave como pueda y tan firme como sea necesario”.

¿Y cómo trasladar esta filosofía al manejo del recurso humano? “En el respeto al derecho que usted tiene a ser tratado con educación y al de su jefe de expresarle qué espera de usted”, complementa.

El reto grupal

Una persona se acerca a un caballo suelto en la pista. La tarea consiste en caminar de un punto a otro con una condición: este, por su propia voluntad, debe seguir al participante.

En realidad, el animal, al sentirse solo, buscará compañía. Así, comienza a seguir al individuo, quien ya le transmite algo de confianza. Sin embargo, del otro lado, los organizadores exhiben carteles que dicen “familia”, “trabajo”, con el fin de observar cómo reacciona al leerlos. ¿Se pone nervioso?, ¿se desconcentra?, ¿se estresa?… cualquier estremecimiento, cualquier paso en falso, lo manda todo al traste y se debe volver a empezar.

En este caso, se examina la inteligencia emocional, cómo la persona se conoce a sí misma e identifica, con la ayuda de una retroalimentación, qué anda bien y qué no en las diferentes dimensiones de su vida.

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Este ejercicio hace parte del portafolio del Grupo Walá, que lleva ocho años aplicando en Colombia el concepto del coaching asistido con caballos.

Luego de diagnosticar al individuo llega el turno del equipo. Naturalmente, la dificultad de los desafíos aumenta. En uno de ellos un grupo de 10 personas debe guiar a uno de cinco caballos —que están sueltos— por un circuito, teniendo en cuenta varias reglas: nadie puede hablar ni usar elementos externos (sacos, palos) con los animales. Si uno de ellos se espanta, se debe iniciar de nuevo.

Una vez concluido, el equipo revisa cómo armó la estrategia, qué tipo de líderes surgieron y qué tal estaba la comunicación: si era tan buena que incluso, en silencio, se entendieron, se adaptaron a los cambios, a las dificultades y ejecutaron un plan a la perfección, o bien, si fue un desastre, no había acuerdos y esto terminó por enloquecerlos a todos.

Mira la entrevista sobre la estrategia de liderazgo y sostenibilidad que impulsa a Lafayette

El Grupo Walá ofrece diferentes actividades outdoor con el fin de abordar conceptos como el liderazgo, el trabajo en equipo o el servicio al cliente. Navegación, montañismo, cuerdas altas y bajas o buceo son algunos ejemplos. Pero el coaching con estos animales ofrece un plus, según indica Ernesto Barreto, su director: “se hace con un ser vivo que lee a las personas y nos demuestra que todos tenemos un lenguaje no verbal, cuya incidencia es mucho más grande de lo que imaginamos”.

No en vano, Winston Churchill afirmó alguna vez que “cuando usted está sobre un gran caballo, cuenta con la mejor silla que jamás tendrá”.

 

Reed Hastings, el CEO de Netflix, habló en exclusiva con Xposible sobre su modelo de liderazgo y su exitosa política de recursos humanos que incluye, entre otros, la capacidad de generar pasión por el trabajo en los equipos. 

Existen compañías en las cuales las personas caminan por encima de la basura que encuentran en el piso y la dejan ahí para que alguien más la levante; y hay otras empresas en las que la gente se agacha para recogerla, como lo haría en su casa.

Este último es el caso de Netflix, el servicio de streaming que revolucionó la industria audiovisual en el mundo, que utiliza esta metáfora para resumir el valor que le otorgan a su cultura corporativa, pues han conformado toda una filosofía de poner a las personas por encima de los procesos, de tener a los mejores trabajando en equipos soñados y los dos pilares por los que se mueve —libertad y responsabilidad— hacen de esta una organización más flexible, divertida, estimulante, creativa, colaborativa y exitosa.

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Sus procesos han sido disruptivos desde su creación: Netflix transformó su modelo de negocio, ya no alquila películas y cobra multas, sino que los usuarios pagan por una suscripción; se ha aliado con diferentes tipos de productoras en el mundo para producir contenido original y de acuerdo con los diferentes públicos.

Además su sistema de streaming —como producto— sugiere series o películas según los intereses de las personas; ha consolidado una fuerte innovación en el tipo de canal, pues se puede ver a través de múltiples plataformas; y ha redefinido la experiencia del cliente ya que muchos de estos, incluso, se reúnen a hacer maratones de sus series favoritas.

Su marca ya supera los 130 millones de suscriptores y factura cerca de 12 mil millones de dólares al año.

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Reed Hastings, CEO de Netflix y cofundador, estuvo en Colombia para anunciar la producción de seis nuevos proyectos durante este y el próximo año en el país y Xposible tuvo la oportunidad de entrevistarlo sobre su exitosa política de Recursos Humanos y su modelo de liderazgo.

Xposible: Cuéntanos un poco de lo que llamas tu ‘inusual cultura de empleados’. ¿Qué quiere decir ‘inusual’?

Reed Hastings: Mi primera compañía —en la que estuve de 1990 a 1997— fue bastante convencional y aprendí que es mejor trabajar en la inspiración, que en la administración o la supervisión. Y con Netflix estamos enfocados en inspirar a nuestros empleados a hacer un gran trabajo, dándoles libertad y pidiéndoles que asuman la responsabilidad. Así los llamamos: libertad y responsabilidad, esos son nuestros valores.

X.: Dos palabras que, quizá, puedan ser absolutamente diferentes…

R.H.: Creo que se refuerzan entre sí, realmente no son opuestas, porque cuando tú sientes un gran sentido de la responsabilidad y tienes la libertad de ac­tuar sobre esa responsabilidad, suceden cosas buenas. Piensa que se fortalecen entre sí. Libertad sin responsabilidad es una especie de anarquía, y responsabili­dad sin libertad es frustración, ese senti­miento de no poder hacer las cosas que tú sientes que hay que hacer.

X.: ¿Este concepto de libertad está relacionado con lo que ustedes llaman ‘evitar reglas’?

R.H.: Nosotros queremos que las per­sonas trabajen porque aman hacerlo. Generalmente, hay una regla sobre las vacaciones… Si les permitimos tomar tantos días libres como quieran, quizás alguien se tome tres meses, o quizá no, pero entonces nuestros equipos tienen esa sensación de libertad porque saben que siempre podrán irse de vacaciones, pero ellos prefieren trabajar.

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X.: Como CEO de Netflix, aseguras que la gente trabaja en un dream team. ¿A qué te refieres con esa idea del equipo soñado?

R.H.: El dream team es el equipo de tus sueños. Si dejas una compañía, usualmente hay tres o cinco personas que te encantaría llevarte contigo a una nueva empresa. Así que lo llamamos el equi­po de los sueños, el equipo ideal con el que sueñas. Eso es lo que queremos ser. La compañía está llena de personas así; si alguien se va, se quiere llevar a todo el mundo. Aunque, claro, lo que queremos es que la gente se quede…

X.: En este contexto del equipo de los sueños, ¿cómo se puede incrementar la creatividad?

R.H.: No estoy seguro de que sepamos cómo hacerlo. Quiero decir, la apoya­mos, pero es muy difícil incrementarla. Creo que cuando eres un niño, proba­blemente esto se dé a través de juegos, y así puedes mantener esa mentalidad abierta, pero siento que nunca tuve éxito en mejorar la creatividad de alguien.

X.: Y en cuanto a ti, como CEO de Netflix, ¿tienes alguna rutina para ser más innovador o aumentar esa creatividad que ya tienes?

R.H.: No, no tengo prácticas para ejerci­tar la mente como hacer rompecabezas, pero sí tengo algunas rutinas en cuanto a la humildad. Cuando me afeito en las mañanas y abro la llave del agua y espero a que se caliente, soy consciente de que eso es un milagro: estar limpio, tener agua caliente; eso es increíble y lo pienso como un pequeño agradecimiento.

X.: ¿Qué características deben tener las personas altamente efectivas?

R.H.: Una es la sinceridad: poder recibir feedback y ser lo suficientemente fuerte también para darlo. Otra es el sentido del servicio al cliente. Si tienes una idea fuerte del cliente entonces no tienes que preocuparte tanto por el tamaño del escritorio, cuál de tus colegas tiene el escri­torio más grande, esas pequeñas cosas. Céntrate en los asuntos grandes. Y una tercera característica es ser talentoso en tu área, que la persona sea realmente buena en lo que hace. A veces tenemos a alguien que es realmente bueno en lo que hace, pero que tiene un mal comportamiento; y a veces tenemos un gran ser humano, pero que no es tan bueno en el trabajo. Así que a ambos tratamos de darles retroalimentación.

X.: ¿Cómo fomentar esa sinceridad de la que hablas?

R.H.: Algunos son naturalmente sin­ceros —como Todd Yellin, nuestro vicepresidente de Producto— y otros lo aprenden con el tiempo porque ven a su alrededor un modelo por seguir, ven que esto ayuda a las personas a crecer, lo cual incrementa más rápido esa cualidad. También valoramos la honesti­dad, la amabilidad y la atención. Y lo que tratamos de hacer es lograr que las personas sean honestas, sin ser crueles. La honestidad tiene un propósito, que todos podamos crecer más rápido.

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X.: Y ¿cómo darles a los empleados un correcto feedback?

R.H.: La verdad no soy muy sutil. Solo te digo lo que le diría sobre ti a uno de mis colegas. Si mis colegas y yo estuvié­ramos hablando de tu desempeño, lo diríamos de cierta manera, seríamos ob­jetivos. Y trataría de usar el mismo tono contigo. Así que no es demasiado suave. Intentaríamos ser muy claros.

X.: ¿Qué tipo de líder eres, como CEO de Netflix?

R.H.: Un líder en desarrollo: soy mejor de lo que era, pero no tan bueno como espero ser. En particular, estoy traba­jando en escuchar mejor. A veces una persona me va a decir algo y yo acelero la conversación y me adelanto: “Ok, entiendo lo que quieres decir”. Sería me­jor si fuera un poco más paciente y los dejara terminar.

X.: ¿Cómo fomentas el liderazgo en tu equipo?

R.H.: Principalmente con la práctica. Es una oportunidad para dejar que las personas lideren y mejoren con la práctica.

X.: Y ¿cómo promueves la toma de decisiones independientes por parte de los empleados?

R.H.: Tengo que ser un buen ejemplo, así que me enorgullezco de tomar la menor cantidad de decisiones posi­bles. Espero que algún día pueda tener un trimestre entero en el que no haya tomado ni una decisión, pero es algo que todavía no ha ocurrido.

X.: ¿Cómo generar pasión por el trabajo en los empleados?

R.H.: Se trata de dar significado. Si la gente siente que su trabajo está ha­ciendo un cambio en el mundo, que otras personas son más felices por el trabajo que ellos realizan, entonces se sienten muy entusiasmados por hacer una diferencia.

X.: ¿Cómo gestionas la capacidad de compartir información de forma abierta, amplia y deliberada con tu equipo, al mismo tiempo debes cuidar la información de tus suscriptores?

R.H.: En la empresa hablamos mu­cho de cómo es un programa o lo que podría ser una característica de un producto… todo eso es muy abierto, tenemos una Intranet dentro de la em­presa, que es un documento de Goo­gle. Pero esto es diferente de la infor­mación del suscriptor, de su historial de pagos. Todo esto es muy seguro. Nunca hablamos de un cliente especí­fico, pues su identidad es privada.

 X.: ¿Netflix está cambiando al mundo?

R.H.: Sí, si piensas en lo que la gente dice que quiere para sus hijos. Dicen: “Quiero que sean productivos, quiero que sean felices”, así que la felicidad desempeña un papel muy importante en lo que que­remos y el entretenimiento realmente provee eso, brinda esos momentos de felicidad. Es un escape, un placer. Eso es increíble y es lo que nos emociona.

X.: ¿Cuál es la clave del éxito de tu compañía?

R.H.: No sé si haya una clave. Quiero decir, somos afortunados de funcionar en un momento en el que Internet está creciendo. Eso nos dio una gran oportunidad, así que hay una buena parte de suerte y eso hace la diferencia. Nos he­mos enfocado en mejorar la experiencia para nuestros usuarios.

X.: ¿Cómo asumen el fracaso en tu empresa?

R.H.: Tratamos de ser muy experi­mentales. Hacemos muchos programas nuevos, nuevas características de productos y muchos de estos no funcionan. Y reconocemos que esto es parte del proceso de innovación. Por cada buena idea, hay muchas otras que suenan in­teresantes, pero no funcionan. Por cada gran show, hay muchos otros que están solamente ‘bien’. Lo que buscamos es hacer más seguro el fracaso porque ese es el precio de la innovación.

X.: ¿Ha habido algún caso de fracaso dentro Netflix que nos puedas contar?

R.H.: Hemos probado muchas evoluciones de producto. Probamos uno en el cual tuvimos tráileres —piezas de dos minutos y medio sobre las películas— y cada vez que se iba a reproducir un contenido, primero se mostraba el tráiler, como sucede en las salas de cine, y pensamos que la gente se entusiasmaría al ver algún otro contenido disponible para des­pués, y se necesitó mucha ingeniería para hacerlo bien. Pero la gente lo odió porque les interrumpía lo que estaban haciendo y perdió el sentido de control que tenían.

X.: ¿Cómo lograste convencer a tu equipo para que te siguieran con tu idea de fundar Netflix?

R.H.: Podría decir que siempre me he emocionado con las ideas y otras personas que han estado dispuestas me ayudaron para que fuera una realidad, quizá porque es una idea emocionante, así que supongo que también les entusiasmó.

*Foto: Xposible/Juan Pablo Gutiérrez

 

La gestión de los colaboradores no es una tarea fácil, por eso encontrarse con un caso de acoso laboral es más común de lo que parece. ¿Sabes cómo identificarlo? Aquí te contamos lo que debes conocer al respecto para evitar multas y propiciar un ambiente de trabajo sano.

¿Sabías que la carga excesiva de trabajo o el cambio permanente de horario se catalogan como acoso laboral? Como estas situaciones hay muchas que se pueden presentar en su organización y es importante que desde la gerencia de Recursos Humanos se tenga claridad sobre los diferentes tipos de acoso que existen, para evitar que se dañen las relaciones laborales y, lo que es peor, se exponga a la organización a problemas legales.

Para ello, Xposible conversó con el abogado y consultor Jairo Burgos de la Espriella, quien explicó los puntos claves sobre la Ley 1010 del 2006, que enmarca los tipos de acoso laboral que existen en el mundo organizacional.

Según la ley, el acoso laboral se refiere a “toda conducta persistente y demostrable, ejercida sobre un colaborador por parte de un empleador, un jefe o superior jerárquico inmediato o mediato, un compañero de trabajo o un subalterno, encaminada a infundir miedo, intimidación, terror y angustia, a causar perjuicio laboral, generar desmotivación en el trabajo, o inducir la renuncia del mismo”.

Conoce aquí las claves para administrar su recurso humano exitosamente.

¿Cuáles son los tipos de acoso?

Según la legislación colombiana, existen seis modalidades de acoso laboral:

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De acuerdo con Jairo Burgos de la Espriella, “el caso más común de acoso es el del jefe hacia los empleados (es decir, vertical-descendente), que se manifiesta de diversas maneras, por ejemplo, con exigencias exageradas en el trabajo y/o con hostigamiento del trabajador en el ejercicio de sus funciones o en su vida íntima”.

¿Qué acciones ejecutar desde la gerencia de RR.HH. para evitar el acoso laboral?

Lo primero a tener en cuenta es que los líderes deben dar un buen ejemplo de respeto hacia sus colaboradores. Por lo que es importante que desde la gerencia de RRHH se promueva una cultura organizacional sana. Es decir, que se brinden espacios de trabajo tranquilos, en los que los colaboradores se sientan valorados y respetados; para que sean más productivos y tengan un mayor nivel de compromiso.

Los líderes de cada equipo también deben asegurarse del buen funcionamiento de las instancias laborales para prevenir y resolver los casos de acoso laboral. Generando credibilidad y confianza, aspectos que fortalecerán la percepción de justicia y equidad en el trato. Esto se debe apoyar con un buen plan de comunicación para que los colaboradores conozcan las conductas abusivas y se atrevan a denunciarlas frente a los comités de convivencia laboral de la organización.

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¿Cuáles son las consecuencias del acoso laboral?

En el tema legal puede implicar indemnizaciones, el pago de una multa entre dos y diez salarios mínimos legales mensuales y pagarle a las EPS y ARP, el 50% de gastos generados a causa de enfermedades laborales, consecuencia del acoso constante.

Además, el acoso destruye la cultura organizacional, afecta negativamente la credibilidad del líder y la confianza en la compañía. Nadie sensato quiere estar en una empresa en la que el acoso es una práctica constante.

No permitas que el ambiente laboral y la integridad de tus colaboradores se vean afectados por malas conductas y prácticas. El papel de Recursos Humanos es vital para promover buenas relaciones laborales, retener y atraer talento a la compañía.

*Contenido actualizado el 16 de agosto de 2018.

 

Para afrontar la pérdida de millones de empleos en el mundo, producto de los procesos de automatización, el periodista argentino Andrés Oppenheimer hace un llamado a generar empleos más sofisticados, con base en el reentrenamiento, y a mejorar la calidad de la educación.

El periodista y escritor argentino Andrés Oppenheimer no ha dejado de pensar en el futuro de los trabajos desde que conoció el estudio de la Universidad de Oxford que pronostica que el 47% de los empleos corren el riesgo de ser reemplazados por robots y computadoras con inteligencia artificial durante los próximos 15 o 20 años. Así lo plasmó en su libro ¡Sálvese quien pueda! El futuro del trabajo en la era de la automatización, el cual recoge una ardua investigación sobre los llamados “trabajos del futuro” y el devenir de ciertas profesiones como los médicos o los banqueros.

Su libro, en el que se cuestiona también sobre el impacto de la automatización en los países ricos y en los emergentes, se ha convertido en un fenómeno en ventas. Desde Estados Unidos, Oppenheimer —quien se considera un tecno-optimista a largo plazo y un tecno-pesimista a corto— habló con Xposible sobre la ola de automatización que se viene y su posible impacto en los empleos en Latinoamérica.

Xposible: ¿Qué se requiere, por parte de los líderes de Gobierno y empresariales, para crear más oportunidades de empleo de las que se eliminan con la revolución tecnológica?

Andrés Oppenheimer: Primero, poner este tema en el centro de la agenda política. En América Latina se habla poco y nada del tema. Y una de las sorpresas que me llevé investigando esto es que los países emergentes son los que más van a sufrir por el creciente uso de los robots y las computadoras inteligentes. El motivo es muy sencillo: lo más fácil que pueden hacer los robots es reemplazar los trabajos rutinarios, repetitivos y predictibles, como atornillar diez mil veces por día en una planta automotriz. Y esos trabajos suelen estar en los países manufactureros, como China y México, y en menor medida Colombia.

De manera que esta ola de automatización que se viene nos puede afectar a los latinoamericanos mucho más que a los países ricos. Entonces, los Gobiernos tienen que ponerse las pilas, invertir más en mejorar la calidad educativa, en el reentrenamiento de la gente, y en la ciencia y la tecnología, para generar empleos más sofisticados que los robots difícilmente puedan reemplazar a corto plazo.

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X.: ¿Y en Colombia hay conciencia de todo esto?

A. O.: Cuando estuve el año pasado y hablé sobre ¡Sálvese quien pueda! con el presidente Iván Duque, él parecía estar bastante al tanto del tema e incluso me dijo que su plan de incentivar las industrias culturales —o la economía naranja— estaba en parte pensado como una manera de paliar los efectos de la ola de robotización del trabajo que se viene. Sin embargo, no encontré que muchos colombianos estén hablando del tema ni que los medios lo traten como una prioridad. Quizá sea porque el tema de Venezuela está tapando todos los demás, pero no veo que el futuro del trabajo esté en el centro de la agenda política colombiana.

X.: En ¡Sálvese quien pueda!, y citando los discursos de Mark Zuckerberg y de Bill Gates, usted dice que el desempleo tecnológico —el que es causado por la tecnología— será el gran conflicto mundial del siglo XXI. ¿Usted también lo cree así? ¿Es de los que ve ‘el vaso medio vacío’ o se considera un tecno-optimista?

A. O.: Soy un tecno-optimista a largo plazo y un tecno-pesimista a corto plazo. A largo plazo, la tecnología siempre crea más trabajos de los que elimina. Pero creo que esta vez la transición va a ser muy traumática porque los tiempos se están acelerando dramáticamente, y mucha gente no va a tener tiempo para reinventarse. En la Edad de Piedra, cuando éramos cazadores y vivíamos en
las cavernas, tuvimos miles de años para reinventarnos y convertirnos en agricultores.

Después, en la Revolución Industrial, tuvimos uno o dos siglos para reinventarnos de agricultores a trabajadores manufactureros. Pero hoy, la señora que trabaja de cajera en un estacionamiento de autos apenas tiene 24 horas para reinventarse porque le avisan un día antes que una máquina automática va dar los tickets y cobrar en la entrada del parqueadero. Y esa señora no puede convertirse en una analista de datos de la noche a la mañana… La transición va a ser traumática, aunque a largo plazo estemos todos mejor.

En ¡Sálvese quien pueda! (2018), Andrés Oppenheimer retrata el futuro de algunas profesiones frente a la automatización, los robots y la inteligencia artificial.

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X.: ¿Cree que han sido acertadas las respuestas aún incipientes de las empresas en Latinoamérica al desafío de la tecnología? O, por el contrario, ¿tiene la sensación de que todavía vemos la automatización como un proceso alejado de los que no trabajamos en las grandes fábricas?

A. O.: Hay empresas muy innovadoras en Colombia y gente talentosa. Pero, en general, ven este problema como lo veía yo antes, como un problema que va a afectar mayormente a los países ricos.

X.: Usted se reunió con unos cuantos futurólogos para la investigación de su libro. Estando a mediados de 2019, ¿cuánto estiman ellos y usted que nos quede de tiempo antes de que —por ejemplo— el próximo que lo entreviste sea un robot?

A. O.: Bueno, en China ya hay un presentador de noticias robótico de la cadena de televisión de Xinhua, y parecen estar muy contentos con él. Trabaja tres turnos seguidos y no toma vacaciones, ni pide aumento de sueldo ni tiene veleidades de divo. O sea, ya hay muchas tareas periodísticas que están siendo reemplazadas por robots. En el libro entrevisto al director de innovación de El Washington Post y me cuenta que en el diario los robots o algoritmos ya están escribiendo los artículos sobre resultados electorales, noticias deportivas y noticias económicas.

X.: ¿Qué recomendación les daría a todos los empleados en general, sin distinción de profesión o rango dentro de una organización, para sacarle el mayor provecho y ver a la automatización como una aliada y no una enemiga de los trabajos del mañana?

A. O.: Una de mis principales sugerencias es que cada uno identifique ya mismo cuáles son las partes de su trabajo que van a ser automatizadas en los próximos cinco años, y se empiece a especializar en aquellas que no van a seguir siendo realizadas por humanos.

Por eso le dediqué un capítulo del libro al futuro de cada una de las principales ocupaciones —incluyendo los periodistas, banqueros, abogados, médicos, empleados administrativos, etc.— para ayudar a que cada uno pueda identificar qué cosas van a ser automatizadas.

Si tú eres médico dermatólogo y te pasas el día viendo las manchas de sol en la piel de tus pacientes, y diciendo “esta es buena, esta es mala”, mejor empieza a reinventarte porque ya hay una aplicación de teléfono celular que te permite sacar una foto a una mancha de la piel y te dice si es buena o es mala. De manera que los dermatólogos van a tener que dedicarle mucho más tiempo a la cura del cáncer de piel, que al diagnóstico.

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X.: Usted afirma que la razón por la cual se han perdido algunos empleos en Estados Unidos y se han reducido
los salarios de los trabajadores, no responde a la migración —como lo afirma el presidente Trump— sino a la automatización. ¿Cree que el hecho de que se esté desviando la atención del problema real termine por afectar el crecimiento y la productividad de uno de los países más importantes?

A. O.: Trump es un populista y los populistas siempre le echan la culpa de todo a otros, especialmente si son de afuera. Pero los grandes empresarios no le prestan mucha atención ni lo toman muy en serio, y están automatizando sus empresas. De manera que no creo que incida en la economía.

X.: Una de las bases y motivaciones de su libro ¡Sálvese quien pueda! es el estudio de la Universidad de Oxford que, en 2013, pronosticó que 47 por ciento de los empleos corren el riesgo de desaparecer en los próximos 15 años. Desde entonces hasta ahora, ¿este porcentaje ha variado?

A. O.: Carl B. Frey, uno de los autores del estudio de Oxford, escribió hace pocas semanas un párrafo muy generoso sobre el libro tal como lo escribí, de manera que creo que no ha cambiado sus estimaciones.

X.:¿Cuál cree que sea el principal desafío social que traigan consigo la inteligencia artificial y los robots?

A. O.: Que tengan problemas técnicos y se vuelvan locos. A mí no me preocupa tanto que los robots terminen controlando el mundo, como en las películas de Hollywood, quizá porque no voy a llegar a verlo. Pero me preocupa que dependamos cada vez más de la tecnología para el cuidado de nuestra salud, por ejemplo, y que la tecnología tenga problemas técnicos. ¿Qué va a pasar cuando tengamos corazones artificiales conectados con la nube y se caiga el wifi?

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X.: ¿Cómo es esto de que con la automatización, solo sobrevivirán los trabajadores con mayor y con menor educación?

A. O.: Un trabajador que no terminó la escuela secundaria y gana el salario mínimo quizá no pierda su trabajo de inmediato porque a corto plazo puede costarle a su empleador menos que un robot. Y en el otro extremo, un ingeniero en computación va a ser cada vez más necesario para mantener y programar los robots. El problema lo vamos a tener quienes estamos en el medio.

X.:¿Cuál es la diferencia entre los llamados vendedores, tal como los conocemos hoy, y los asesores de ventas del futuro? ¿Este podría ser un ejemplo crucial de que la automatización no va a acabar con los empleos, sino que los va a transformar?

A. O.: Un vendedor te trata de vender un producto, pero con el creciente uso del comercio electrónico ya puedes encontrar en Internet mucha más información del producto que te interesa que con un vendedor que a veces sabe muy poco o nada de ese producto. De manera que las tiendas, para atraer clientes, van a usar cada vez más asesores de ventas que van a estar más preparados académicamente y te van a aconsejar mejor qué comprar para tus necesidades particulares, aunque no sea el producto que te quieran vender.

O sea, van a estar del lado del cliente y el objetivo de la tienda va a ser tenerlos no tanto para vender productos, sino para atraer clientes y ganar la fidelidad de los clientes.

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X.:¿Qué haría usted si hubiera trabajado más de la mitad de su vida como vendedor de telemercadeo, uno de los empleos con 99 por ciento de probabilidad de desaparecer, según el ranking de la Universidad de Oxford, y viera ahora su trabajo amenazado por un programa de computación?

A. O.: Reinventarme de inmediato. Estudiar o capacitarme en otra cosa, o convertirme en un asesor de ventas, como los que describo en el capítulo del futuro de las tiendas, que es un trabajo más sofisticado que el de un simple vendedor y puede ser hecho mejor por un humano que por un robot.

X.: La formación académica y las universidades, tal y como las conocemos hoy, también se verán permeadas por el desarrollo tecnológico. ¿Qué habilidades deberían enseñarse desde ya en el mundo académico?

A. O.: Los profesores dejarán de ser proveedores de conocimiento porque no tiene sentido que en la era del buscador de Google un docente siga diciéndoles a sus alumnos que Colón descubrió América en 1492, o que Gutenberg inventó la imprenta. Cualquier niño encuentra eso en Internet explicado de una forma mucho más amena, con videos y música incluida.

Los profesores van a tener que reinventarse en gurúes cuya principal función será ayudarles a los jóvenes a encontrar su vocación, a enseñarles valores éticos y enseñarles a trabajar en equipo. Todo eso lo puede hacer un profesor humano mejor que un robot, al menos por ahora.

X.: A mediano plazo, en la década de 2020, y según su investigación, ¿cuáles serán las áreas en las que se crearán los mayores empleos del futuro?

A. O.: En el último capítulo del libro hablo de las diez áreas laborales que tienen más futuro. La primera es todo lo que tenga que ver con el cuidado de la salud, desde los médicos y las enfermeras hasta los psicólogos, maestros de meditación y profesores de zumba. En los próximos 10 años habrá 300 millones de personas más en el mundo que van a tener más de 65 años, y eso va a requerir muchos más trabajadores en el campo de la salud, en todos lados.

 

Podrías pensar que especializarse en temas de reclutamiento y selección de personal es suficiente para ser un experto; sin embargo, hay formas de aprender fuera de la academia, por eso, hicimos una búsqueda de tres películas que podrían ayudarte.

La gestión de Recursos Humanos no se limita a las labores del día a día, debe trascender a otros espacios que son potenciales fuentes de aprendizaje. Una forma de ampliar el conocimiento es buscar nuevas maneras de aprender y reflexionar con diferentes fuentes de información como las películas que recomendamos a continuación.

El método

Película dirigida por el argentino Marcelo Piñeyro, en 2005. Su trama se basa en un proceso de selección que se desarrolla bajo el método Grönholm, una metodología que analiza su personalidad ante momentos de tensión y estrés; además de las capacidades de las personas.

Este film le permitirá a los gerentes de Recursos Humanos entender mucho mejor las emociones de las personas, la ética empresarial y lo importante que es tenerlas en cuenta a la hora de seleccionar a alguien para un cargo. Una película llena de intriga y misterio de principio a fin.

 

El pasante de moda

Además de entretenerse con el personaje principal de la historia, Ben Whittaker caracterizado por Robert De Niro, este film le permitirá aprender tips sobre el ingreso de nuevos colaboradores a la organización, el trato que se debe tener con ellos y cómo las generaciones más adultas; en este caso un baby boomer –nombre con que se conoce a la generación de personas nacidas en el baby boom o después de la segunda guerra mundial entre 1946 y 1964-, pueden trabajar junto a Millennials y familiarizarse con las nuevas tecnologías.

Una película de Nancy Meyers, que lo llevará a comprender muchos roles de Gestión Humana en una situación real que puede presentarse en las organizaciones

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El juego de la fortuna (Moneyball)

Esta película, dirigida por Bennett Miller y protagonizada por Brad Pitt personificando al famoso ejecutivo de béisbol Billy Beane, es un gran referente para la gerencia de Recursos Humanos, que en muchas ocasiones tiene que lidiar con temas como el presupuesto para conformar grandes equipos.

En ‘Moneyball’ se observa el trabajo del director general de los Atléticos de Oakland, quien hace su mayor esfuerzo para conseguir al personal más competitivo para poder lograr grandes objetivos a bajos costos.

“En cuanto al ámbito laboral, la película permite reflexionar sobre el talento, que no tiene que ser un concepto genérico, caro o meramente intuitivo. El talento no se puede establecer exclusivamente por los estudios o titulación obtenida por una persona ni tampoco lo podemos valorar solamente de acuerdo a sus capacidades y aptitudes. Como dice D. Goleman, la inteligencia o sus capacidades intelectivas no son suficientes para predecir el desempeño de una persona”, explica Psicotec Talent, experto en herramientas de Gestión del Talento en las organizaciones.

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La gestión de personas ya es un tema tan comentado que inspira hasta a los cineastas, por eso es importante aprovechar este tipo de material para tener nuevas perspectivas sobre el tema y mantener actualizada su visión humana y estratégica. ¿Cuál es tu película o documental recomendado? Cuéntanos a través de Facebook y LinkedIn.

 

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