Transformación cultural, objetivos medibles y capacidad de adaptación. Estos son algunos de los elementos deben tener en cuenta las empresas -grandes y pequeñas- para llevar este proceso a buen puerto y aumentar su competitividad.

En 2019, el 63,5 por ciento de las empresas en Colombia ya contaba con una estrategia de transformación digital, según la Encuesta de Transformación Digital de la Andi. De ellas, un 66,8% esperaba culminar este proceso para el 2021, mientras que tres de cada diez compañías aseguraban que tardarían cinco años en completarlo. 

No obstante, la pandemia ha obligado a las empresas a acelerar esta transformación de una forma antes impensable. De hecho, un informe de la consultora McKinsey  publicado en mayo aseguraba que en ocho semanas se había alcanzado un nivel de transformación digital en las empresas que no se esperaba hasta 2025. 

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Si bien todavía no existen datos certeros sobre el alcance de esta aceleración en Colombia durante el 2020, todo apunta a que la transformación ha sido mayúscula. El tránsito a una economía de bajo contacto, los cambios en el consumo y la caída generalizada de los ingresos han hecho que la transformación digital deje de ser solo una vía hacia una mayor competitividad. Ahora es cuestión de supervivencia. 

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¿Pero por dónde empezar? Para Carolina Navarrete, directora de B2B de Movistar Colombia, organización que acompaña al sector empresarial colombiano en este proceso, lo primero que se debe tener en cuenta es que la transformación digital no es solo cuestión de tecnología, también, la transformación cultural al interior de la compañía, tiene un rol relevante. “Hay que definir cuál va a ser la ruta en función de mi negocio; cuál es la tecnología que más se adapta a él y que traerá más beneficios; y luego empezar con un proceso de transformación cultural y de ‘reskilling’ para que se pueda hacer la apropiación de todas las tecnologías que se van a poner al servicio del negocio y de sus clientes”, explica la directora.

En otras palabras, es necesario responder para qué se quiere la tecnología antes de hacer grandes inversiones en un software o hardware concreto. Esto permite trazar una hoja de ruta con objetivos medibles, lo cual a su vez facilita que los miembros de la organización adopten las tecnologías y los cambios de procesos de forma más eficiente.

En cuanto a la tecnología, Navarrete señala que los cuatro pilares de la transformación digital son la tecnología de almacenamiento en la nube, la ciberseguridad, el internet de las cosas y el ‘big data’. De hecho, un 48,9% de las empresas colombianas afirmó contar con trabajadores especializados en alguna de estas áreas o en e-commerce en 2019, según la Andi. 

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Sin embargo, la directora de Fortalecimiento Empresarial de la Cámara de Comercio de Cali, Luisa Fernanda Cadavid, advierte que la elección de la tecnología debe depender siempre de las necesidades concretas de la empresa. “No tiene que apuntar siempre a aumentar las ventas, también puede estar enfocada en mejorar los tiempos de producción o consolidar los clientes que ya tiene. Las herramientas tecnológicas en general deben permitirles a las empresas organizarse, planificar mejor, tener capacidad de proyección, estandarizar sus procesos, analizar la información, y gestionar la comunicación con los clientes”, explica.

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Paso a paso

Si bien la transformación digital es diferente para cada organización, existen unos puntos comunes que nos pueden guiar a la hora de empezar nuestro viaje. Estos son algunos de los consejos de la ‘Guía de Transformación Digital’ emitida por el gobierno de Australia, uno de los países líderes del Ránking Mundial de Competitividad Digital 2020, elaborado por el Institute for Management Development.

  1. Identificar los objetivos del negocio. Como ya hemos dicho, las metas de la organización pueden variar: aumentar los ingresos con una plataforma de e-commerce, hacer un uso más eficiente de los activos mediante un sistema de administración financiera, automatizar tareas administrativas, o incluso mejorar las habilidades de los trabajadores. Además de identificar objetivos, es importante preguntarse qué aspectos de la organización se pueden mejorar. ¿Cómo puedo facilitar que mis colaboradores hagan su trabajo? ¿Hay algún servicio que me gustaría ofrecer, pero que no es posible con mi modelo actual? Responder este tipo de preguntas le permitirá priorizar sus necesidades de transformación.
  2. Herramientas a la medida. Es necesario tener claro cuánto tiempo y recursos se pueden invertir en la transformación digital, y elegir la tecnología adecuada de acuerdo con estos factores. Tómese su tiempo para explorar y comparar toda la oferta tecnológica ofrece el mercado. Una vez hecho esto, es importante diseñar una hoja de ruta con los objetivos y prioridades seleccionados. Empezar por cambios pequeños y “victorias rápidas” es una gran forma de impulsar su transformación digital.
  3. Mundo nuevo, reglas nuevas. Empezar a trabajar en línea también tiene sus peligros. En Colombia, los ciberataques en la modalidad de “brecha del correo corporativo” (BEC) generaron pérdidas promedio de entre 300 y 5.000 millones de pesos, según el informe ‘Tendencias del cibercrimen en Colombia 2019-2020’. Por lo tanto, resulta imprescindible proteger su negocio de estas amenazas con firewalls, encriptando información clave y capacitando al personal para reducir riesgos. Así mismo, es importante familiarizarse con la legislación de los entornos digitales, como las normativas en cuanto a privacidad y protección de datos. 
  4. Todos reman en la misma dirección. La transformación digital es también una transformación cultural. Y como tal, debe involucrar a todos los miembros de la organización. Mantener una comunicación abierta, constante y clara respecto a los objetivos de la hoja de ruta es esencial para que la apropiación de las nuevas tecnologías y para el éxito del proceso general. 

La barrera de las mipymes

En octubre de 2019, la consultora IDC estimó que el gasto global en transformación digital alcanzaría los 2,3 trillones de dólares en 2023. Durante años, este tipo de cifras indujo a las mipymes a pensar que la transformación digital era un proceso económicamente inaccesible para ellas. De hecho, antes de la llegada de la Covid-19, solo el 43% de las mipymes clientes de Telefónica tenían contratado algún servicio digital. En cambio, la cifra ascendía al 93% en el caso de las grandes corporaciones.

La emergencia sanitaria y las medidas de confinamiento han evidenciado que la transformación digital es necesaria para cualquier empresa, sin importar su tamaño o sector. “La transformación digital es un vestido a la medida que hoy más que nunca aplica tanto a los pequeños negocios como a las grandes empresas. Cuando una microempresa de jugos congelados adopta una herramienta sencilla de contabilidad que permite hacer cuentas, ya está haciendo su transformación digital”, afirma Cadavid.

Para Dayana Acosta, directora del Centro de Transformación Digital Empresarial de Acopi en el departamento de Atlántico, romper las barreras del miedo al cambio y al costo es fundamental para el proceso. “Al igual que en las empresas grandes, es necesario un cambio de mentalidad. Por eso, los gerentes de las mipymes -que a menudo intentan ejercer en todos los cargos- deben involucrar a todo el equipo y a todas las áreas para que aporten a la transformación digital”, añade.

Los desarrollos tecnológicos de las últimas décadas han permitido el crecimiento de modelos de trabajo disruptivos como el de la economía gig. ¿Qué significa y qué implica para los trabajadores y las compañías? 

Para entender el término de economía gig es preciso remitirse al de economía colaborativa. Podría decirse que este segundo, con mucha más difusión y celebración mediática, condensa un modelo que nació gracias a desarrollos tecnológicos como internet. 

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Así, desde la primera década del siglo XXI, muchas empresas pudieron ofrecer plataformas digitales que conectan la oferta y la demanda en diversos sectores como el hospedaje y el transporte. Un claro ejemplo de modelos de economía colaborativa son las compañías Airbnb y Uber. 

En un artículo para el World Economic Forum, April Rinne, una consultora experta en este tipo de modelos, resalta la importancia de diferenciar los conceptos y explica: “La economía compartida se enfoca en compartir activos infrautilizados, que se pueden monetizar o no, y que buscan brindar eficiencia, sostenibilidad y comunidad. La economía gig, en cambio, se enfoca en la participación de la fuerza laboral y la generación de ganancias a través de proyectos independientes o tareas para las que el trabajador es contratado”.

Más allá de las definiciones, las líneas entre ambos términos son delgadas. En todo caso, se podría decir que la economía gig hace parte y es una consecuencia del ecosistema de las economías colaborativas.

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Una alternativa que se consolidó

Una de las reflexiones más llamativas en el análisis Retos y posibilidades de la economía colaborativa en América Latina y el Caribe, del Banco Interamericano de Desarrollo, es que no es casualidad que las economías colaborativas se hayan disparado poco después de la crisis financiera de 2008. 

“Pese a que la tecnología ya estaba lista para ser aplicada a procesos de intermediación de redes entre iguales, desde comienzos de la década del 2000 la crisis financiera terminó de crear las condiciones exógenas necesarias para estimular su crecimiento acelerado”, se explica en el documento.

Dentro de esas condiciones necesarias, se destaca que ante el crecimiento del desempleo las personas y los inversionistas estaban predispuestos a buscar nuevas alternativas de ingresos y negocios. Varios años después, el éxito de este modelo ha sido notorio en el mundo: de acuerdo a la consultora PwC, mientras que en 2015 los ingresos de las compañías de economías colaborativas llegaban a los 15.000 millones de dólares, los análisis indican que para el 2025 serán de unos 335 mil millones de dólares.

Sin embargo, a pesar de que para las empresas de este ecosistema las proyecciones son cada vez más prometedoras, el nacimiento de los denominados gig workers, una modalidad que oscila entre una nueva forma freelance de trabajo y la precariedad laboral, ha sido uno de los grandes temas de discusión.

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Trabajar en una economía gig

El término gig hace alusión a los pagos por presentaciones que recibían antes los músicos de jazz. Hoy, precisamente, el auge de las plataformas colaborativas ha creado espacios para que, a través de internet, los trabajadores de diversas áreas puedan conseguir tareas o labores por las que reciben un único pago. 

De esta manera, se ha desarrollado una nueva generación de freelancers que pueden decidir cuándo y qué tanto trabajar. Visto desde otra óptica, la economía gig posibilita también a las empresas a contar con mano de obra de acuerdo a su demanda. 

En Estados Unidos, uno de los países pioneros en este tipo de modelos, estas alternativas han tenido gran acogida. De acuerdo con Upwork, actualmente en ese país hay más de 57 millones de freelancers; con las nuevas plataformas y posibilidades, se estima que para el 2027 esa cifra llegue a los 86 millones.

Pero hay otro dato que revela la importancia de este modelo, y que muestra que más que una alternativa se está convirtiendo en la primera opción para muchos. De acuerdo con Edison Research, el 44 por ciento de los gig workers en Estados Unidos dicen que su trabajo en este modelo es la principal fuente de ingresos.

Sin embargo, el recrudecimiento de las crisis de empleo y otras dificultades en el crecimiento de la economía, incluyendo la pandemia, han puesto en evidencia los retos de este modelo. 

En este video te contamos cuáles son los tres tipos de empatía que deben tener los líderes.

De acuerdo con el documento Organizing on-demand, de la Organización Internacional del Trabajo, los gig workers tienen que desempeñarse “con limitaciones en sus protecciones sociales y laborales, lo que es relevante a medida que estos trabajadores confían más en las plataformas como su principal fuente de ingresos”. 

Un reciente artículo del Financial Times relató las precarias condiciones de los estadounidenses que trabajan llevando pedidos con aplicaciones de domicilios como Instacart, DoorDash o Amazon Flex: 16 horas diarias de trabajo con una remuneración que no es suficiente para subsistir.

En Colombia, la discusión no es muy distinta. De acuerdo con una encuesta realizada por el Observatorio Laboral de la Universidad del Rosario a trabajadores de una de las aplicaciones de domicilios más grandes del país, apenas el 46,1 por ciento de encuestados dijo estar afiliado al sistema de salud; además, apenas el 6,6 por ciento dijo estar cotizando pensión. 

Los retos

Para David Ortiz y Julio César Daly, investigadores de la Facultad de Economía de la Universidad del Externado, en su artículo Es hora de regular la economía colaborativa, uno de los grandes retos para seguirle el paso al crecimiento de modelos como estos es una regulación que se adapte a las particularidades del modelo, como la flexibilidad horaria o la inexistencia de un contrato laboral tradicional. 

Para ambos expertos, esa regulación no tiene necesariamente que apuntar a obligar a las empresas a comportarse como un empleador tradicional, sino que debe buscar un equilibrio entre la repartición de cargas entre plataforma y colaborador. Para eso, dicen, esa legislación laboral debe contemplar el trabajo por horas.

No se puede desconocer que esta nueva modalidad laboral abre oportunidades para muchos en medio de un panorama económico tan incierto como el actual. Además, hace parte de los cambios inevitables ligados a la transformación digital. Sin embargo, también plantea el desafío de adaptar la ley y la regulación a esta nueva dinámica, garantizando que los trabajadores de este sector tengan condiciones laborales justas y la protección social necesaria.

La pandemia que puso al planeta al borde del colapso no ha terminado. Sin embargo, ya se ve una luz al final del túnel. Conoce cuáles son los grandes retos que se avecinan en palabras de líderes empresariales del país. 

Poco queda por decir sobre la gran disrupción que supuso la llegada de la COVID-19. Pero si bien la noche todavía no termina, los líderes de todo del mundo ya están contando las horas para el amanecer. Al finalizar el año 2020, alrededor de una treintena de países habían empezado a vacunar a sus ciudadanos, y Colombia espera poder sumarse a esta campaña en febrero, según anunció el Ministerio de Salud. 

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Sin embargo, el camino hacia la recuperación económica, con posibles nuevas medidas de aislamiento en el horizonte, está lejos de ser claro. Ante este contexto, los líderes empresariales están llamados a adaptarse y responder. “Por encima de todo, el principal desafío es la incertidumbre. Todo el mundo está con una inmensa preocupación de qué va a acontecer, cuál es la velocidad real de las vacunas, y qué tipo de restricciones adicionales vienen. Los líderes tienen que saber moverse y leer el acontecer para poder salir adelante”, afirma Juan Esteban Orrego, director ejecutivo de Fenalco Bogotá.

Uno de los grandes desafíos que enfrentan los líderes son los cambios en las dinámicas de vida y trabajo que trajo la pandemia. En el informe ‘Balance 2020 y perspectivas 2021’, publicado en enero por la Asociación Nacional de Industriales (Andi), el 73 por ciento de las empresas encuestadas señaló que el principal cambio en su funcionamiento fue el trabajo en casa. De hecho, el 22,9 por ciento del total de los trabajadores siguen en la modalidad de teletrabajo o trabajo en casa.

Para Camilo Sarasti, country manager de iFood Colombia, esta transformación llegó para quedarse: “Hay que asegurarse de que el equipo sea responsable y que pueda ser productivo trabajando desde casa. Pero también las empresas tienen que garantizar las condiciones adecuadas, y respetar que uno no tiene que estar disponible 24/7”, explica. 

En ese sentido, la directora del Centro de Liderazgo de la Universidad del Externado, Geli Pautt, señala que la principal preocupación debe ser la salud física y psicológica de los empleados. Para octubre de 2020, el 9,5 por ciento de los trabajadores se había visto afectado por la pandemia, y el 92,5 por ciento de las empresas reportaron haber tenido casos positivos de COVID-19, según la Andi. “Hay que hacer una capacitación profunda de cómo convivir con el virus y diseñar realmente un programa de autocuidado. Y debemos estar atentos a la salud psicológica, porque muchos de los empleados están teniendo pérdidas de familiares cercanos, y los líderes tienen que lidiar con esto”, declara Pautt. 

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Hacia la recuperación económica

Entre enero y septiembre de 2020, el PIB colombiano se contrajo en un 8,1 por ciento, y se espera que haya cerrado el año con una caída del 8 por ciento, según las últimas cifras del Dane y predicciones de la Andi. La cifra preocupa no solo en sí misma, sino teniendo en cuenta que la última proyección del Fondo Monetario Internacional (FMI), publicada en octubre, apuntaba a un decrecimiento del 4,4 por ciento del PIB mundial. A esto se suma la creciente tasa de desempleo, que alcanzó el 13,3 por ciento en noviembre, según el Dane.

“El primer desafío es la sostenibilidad de las empresas para reactivarse y crecer, lo que les permita mantener y crear nuevos empleos y -apalancados en su talento- buscar nuevas oportunidades”, afirma Esteban Piedrahíta, presidente de la Cámara de Comercio de Cali. Para ello, el directivo señala que es necesario apoyarse en un “fuerte trabajo en equipo en todos los niveles de la organización”, a fin de encontrar soluciones innovadoras desde un enfoque multidisciplinario. 

Guillermo Gómez, presidente de la Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica, uno de los sectores más afectados por el confinamiento, invita a ir más allá: “tenemos empezar a cooperar entre las empresas. O mejor dicho, a ejercer la ‘coompetencia’. Es decir, seguir compitiendo por el mercado pero con una mayor apertura a la cooperación”. Ejemplo de ello es la cadena de comida rápida Burger King, que en noviembre sorprendió al mundo invitando a sus clientes a comprar en McDonalds -uno de sus mayores rivales- ante la reducción de ventas en el sector. 

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Ante este 2021, en el que la única certeza es la incertidumbre, los líderes empresariales coinciden en una hoja de ruta: trazar planes abiertos al cambio, y estar preparados para adaptarse rápidamente. Eso conlleva a hacer énfasis en la modernización, la tecnología y la innovación. Pero quizás la filosofía que guía a estos líderes -personas que cargan gran parte de la responsabilidad de la recuperación del país- se puede resumir en esta frase del presidente de Casalimpia, Pedro Felipe Estrada: “El mayor reto del 2021 es encontrar oportunidades en medio de los desafíos”.

El 96 por ciento de las 250 empresas más grandes del mundo ya reportan su desempeño en materia de sostenibilidad, según un estudio de KPMG publicado en 2020. Estos son los beneficios y ventajas que trae esta nueva forma de hacer negocios.

La idea de que las empresas solo deben preocuparse por su rendimiento financiero está llegando a su fin. En 2002, apenas el 45 por ciento de las 250 empresas más grandes del mundo realizaban reportes de sostenibilidad, según encuestas de la consultora  KPMG. Hoy, el 96 por ciento llevan a cabo esta práctica. Así mismo, en las 100 empresas más grandes de 52 países esta cifra pasó del 18 al 80 por ciento en el mismo periodo.

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Estos datos revelan una tendencia clara: el avance a pasos agigantados de una nueva filosofía de negocio que incluye aspectos sociales, ambientales y de gobernanza.Hay que reinventar el capitalismo; teniendo fortaleza financiera, pero también generando impactos sociales positivos y minimizando los impactos ambientales. Las empresas que no cambien su forma de hacer negocios desaparecerán”, afirma Sergio Rengifo, director ejecutivo del Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible (Cecodes).

Realizar informes de sostenibilidad es una gran forma de comunicar el compromiso de una organización con la sostenibilidad del planeta. Pero también se ha vuelto una práctica cada vez más apreciada en el mercado, haciendo más competitivas a las empresas que se comprometen a hacerla de forma rigurosa y transparente. Estas son algunas de las ventajas que brinda la realización de informes de sostenibilidad.

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  1. Los informes de sostenibilidad son herramientas que permiten identificar fortalezas y oportunidades de mejora en la organización. 
  2. Reportar de forma cuantitativa el desempeño en materia de sostenibilidad es importante para cumplir los estándares de ingreso a mercados internacionales y para acceder a más fuentes de financiamiento. “Los inversores en Estados Unidos y alrededor del mundo continúan integrando factores sociales, ambientales y de gobierno corporativo en sus análisis. Los Principios de Inversión Responsable son hoy apoyados por grandes inversores institucionales con un total de 82 trillones de dólares en activos bajo su manejo”, escribió Jon Lukomnik, director del Investor Responsibility Research Institute, en 2018.
  3. Comunicar de forma transparente y efectiva la labor de sostenibilidad de una empresa sirve para atraer un mejor talento humano y consolidar la transformación cultural al interior de la compañía. Para Gustavo Yepes, director de Gestión y Responsabilidad Social de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad Externado, “los ‘millennials’ ahora tienen unas expectativas diferentes de la empresa, y estas prácticas hacen que se sientan más a gusto”.
  4. Mostrar el compromiso de una organización con la sostenibilidad sirve para construir confianza y reputación ante la sociedad y las comunidades directamente ligadas a las actividades de la empresa. En el informe ‘Sustainability Reporting Strategy’ emitido por la consultora Deloitte se afirma que esta práctica genera un reconocimiento de marca positivo asociado a “una organización socialmente activa y medioambientalmente amigable”.

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De lo voluntario a lo obligatorio

Si bien en la mayoría de países los informes en sostenibilidad son todavía voluntarios, la tendencia regulatoria avanza hacia la obligatoriedad. De acuerdo con un estudio del Global Reporting Initiative (GRI) publicado en 2020, ha habido un aumento sustancial de las regulaciones sobre reportes de sostenibilidad a nivel mundial. 

El número de directivas emitidas por entidades gubernamentales creció en un 74 por ciento desde 2016, y nueve de cada diez de ellas estaba dirigida al sector privado. Así mismo, una encuesta realizada por McKinsey en 2019 arrojó que un 82 por ciento de inversores y un 66 por ciento de los ejecutivos creen que las compañías deberían estar obligadas por ley a emitir informes de sostenibilidad. De hecho, las bolsas de Filipinas, Malasia, Singapur y Hong Kong, entre otras, han emitido guías sobre cómo reportar la sostenibilidad, invitando a las empresas a seguir sus directrices. 

De esta forma, empezar a llevar a cabo informes de sostenibilidad puede ser una ventaja significativa ante los cambios del futuro. “Tenemos que entender que el marco  conceptual de la sostenibilidad y sus reportes son realmente estratégicos para los negocios. Tanto en grandes como en medianas y pequeñas empresas. Son una forma de mejorar y de tener impactos positivos en ventas, relacionamiento y alianzas estratégicas con otros actores”, explica Rengifo.

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Una bandera de transparencia

En octubre, una encuesta del GRI realizada en 27 mercados halló que el 51 por ciento de los encuestados confían en los reportes de sostenibilidad empresariales; una cifra récord. Esto demuestra una creciente confianza en el compromiso de las empresas con la carrera global hacia la sostenibilidad. 

Para Yepes, la adopción de estándares comunes como el GRI, así como la certificación de los reportes con otras entidades, son prácticas que refuerzan esta transparencia. De hecho, este año por primera vez más de la mitad de las empresas que reportaron aplicaron a certificaciones con terceros, según KPMG. “Lo más importante es que la información que se coloque sea real. Muchos la podrán usar como ‘free press’ pero es estratégico informar tanto las cosas positivas como las negativas. Esa es la única forma de mejorar”, añade Rengifo.

Por otra parte, el mismo documento de KPMG destaca que los informes están cada vez más alineados con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) trazados por la ONU. En 2020, el 72 por ciento de las 250 empresas más grandes del mundo publicó reportes conectados a los ODS. En Colombia, Colsubsidio trabaja por ser  ejemplo de esta práctica. “Lo que hicimos desde que se promulgaron los ODS por parte de Naciones Unidas fue analizar los 17 objetivos, las 169 metas y los 232 indicadores y, de acuerdo con nuestra razón de ser, que es generar oportunidades para el cierre de brechas sociales, identificar cuál es la contribución que realiza Colsubsidio al cumplimiento de los ODS”, explica María Fernanda Quijano, jefe del Departamento de Investigaciones Sociales de la caja de compensación. Los resultados de esta gestión se comparten anualmente a los diferentes grupos de interés de la compañía a través de tres acciones: el informe de sostenibilidad, las memorias de impacto social y el Foro de Sostenibilidad que se realiza en alianza con Cecodes.

El mundo empresarial, trastocado por la pandemia, no es el mismo que antes. Su presente cambió y su porvenir también. Aun con perspectivas inciertas, una cosa parece segura: el futuro del trabajo exige prepararse desde ya para responder a las tecnologías, habilidades y empleos de 2025.

Son dos las irrupciones que enfrenta actualmente la esfera laboral. Por un lado, está una tendencia vigente a pesar de la pandemia: la creciente adopción de más y mejores tecnologías, por parte de las empresas, y su consecuente automatización. Por otro lado, está el impacto de la COVID-19 sobre la economía mundial, que según el Banco Mundial se contraerá en 5,2 por ciento y tendrá la peor recesión desde la Segunda Guerra Mundial. ¿Qué significa esto para el futuro del trabajo?

La combinación de estos factores —la automatización y la pandemia— ha creado un escenario sin precedentes, en el que, a diferencia de lo sucedido en años anteriores, la creación del empleo se desacelera mientras que su destrucción se acelera, de acuerdo al reporte anual The Future of Jobs, publicado el pasado octubre por el Foro Económico Mundial. 

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El informe prevé que para 2025, humanos y máquinas tendrán el mismo tiempo de trabajo. Esto se traduce en el posible desplazamiento de 85 millones de roles —debido a la nueva división laboral entre personas, algoritmos y maquinaria— y en la creación simultánea de 97 millones de nuevos puestos que respondan a dicha fractura. 

Además, el estudio arroja luz sobre otras posibles fisuras que traerán la automatización y la recesión pandémica en los próximos cinco años, en términos de empleabilidad, habilidades y capacitaciones: 

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El futuro líder del trabajo

Según esas estimaciones del Foro Económico Mundial, en tan solo cinco años el panorama laboral habrá cambiado drásticamente, lo que implica también una transformación profunda en los equipos de trabajo y su dirección. “El líder debe volver a lo básico y retomar su rol principal: estar al servicio de los otros porque está ahí gracias a ellos. Por eso, la humildad y la empatía son vitales”, asegura Juliana Duque, líder de Estrategia de Talento de Mercer.

Esa esencia de liderazgo inspirador se refleja en acciones cotidianas. “Cuidar al talento humano desde lo personal, dar las herramientas para que puedan dar su mejor desempeño, acompañar, brindar claridad, ayudar a conectarse con el por qué y el para qué de sus funciones, tener conversaciones sinceras y difíciles, retroalimentar de manera específica, resaltar sus logros y potenciar su desarrollo”, agrega la coach ejecutiva.

Es justamente ese actuar intrínsecamente humano el que permitirá que el trabajo humano sobresalga frente al que podría realizar una máquina o un algoritmo. Por eso, permanecer vigente exige mantener activa la curiosidad por la vida misma.

“La inteligencia humana siempre va más allá: no solo mide resultados y detecta información sino que es capaz de analizar profundamente, pensar críticamente, generar raciocinios complejos, encontrar conexiones e impactar el desarrollo propio y ajeno”, explica la psicóloga, quien también asegura que, en algunos escenarios, las habilidades blandas pueden ser más relevantes que las técnicas.

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En ese sentido y de acuerdo a las proyecciones del FEM y de Duque, las competencias preponderantes en el mercado laboral de 2025 serán transversales a todos los cargos: el pensamiento crítico y estratégico, el análisis, la resolución de problemas, la autogestión, el aprendizaje activo, la resiliencia, la tolerancia al estrés, la flexibilidad, la adaptabilidad, la resiliencia y, principalmente, la inteligencia emocional.

Más que adquirir de cero estas destrezas, la apuesta actual de líderes y colaboradores debe ser renovarlas, reaprenderlas y recapacitarse en ellas. “La palabra es reskilling porque se trata de competencias que ya tiene gran parte del talento humano y que solamente necesitan potenciarse más, poniéndose en los zapatos del otro y, al tiempo, manteniéndose al tanto del negocio gracias al pensamiento estratégico”, concluye Duque.  

La compañía colombiana Floresa, que fabrica industrialmente distintos productos de aseo, creó un modelo innovador que evita incorporar plásticos de un solo uso en su operación y aminora sus costos hasta en 70 por ciento.

Omnipresentes, viajan de las playas de Indonesia a las profundidades del océano Ártico, surcan el mar hasta llegar al Caribe, ascienden cumbres montañosas y escalan también la cadena alimenticia hasta desembocar en nuestros alimentos… Los desechos plásticos están donde se mire y también donde la mirada humana no llega fácilmente: 99 por ciento de las aves marinas han ingerido algún tipo de plástico, según el Programa de la ONU para el Medio Ambiente. Desde el Eje Cafetero, Floresa, una empresa de aseo colombiana, le apuesta a cambiar este panorama.

“En esa época, hace cuatro años, quisimos tener un hijo con mi esposa y eso me cambió. Ya no pensaba solo en mi vida, estaba pensando en la próxima generación y qué le iba a dejar”, dice Luis Flórez, gerente de Floresa. Desde Dosquebradas, en Risaralda, el empresario cuenta que, tras asumir las riendas del negocio familiar hace siete años, encontró el modo de fusionar economía, medio ambiente y calidad en su operación. 

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La idea de renovarse empezó por la necesidad de bajar sus precios para competir directamente con las líneas de aseo de las cadenas de hard discount. En sus investigaciones, Flórez encontró que el envase de polietileno de sus productos representaba alrededor del 60 por ciento de su costo de venta al público, lo que equivale a cerca de 2.000 pesos colombianos. Eliminarlos era, entonces, un paso natural.

En ese proceso, los sachets emergieron como una primera opción. Sin embargo, los vastos y nocivos efectos ambientales del plástico reversaron esa idea. Floresa no quería reforzar un escenario en el que, según un informe del Foro Económico Mundial, si las tendencias de consumo actuales se mantienen, el mar tendrá más plástico que peces en 2050.

¿Qué hacer?

“Cuando tienes una crisis, la economía toca fondo y los mercados se paran, solo queda dejar de pensar y de llenarse de miedo, porque el miedo paraliza, para dedicarse a crear”, asegura Florez.

Así, hace poco más de un año, nació el programa Floresa llena tu tarro, que fue galardonado en la versión más reciente de los reconocimientos Xposible Colsubsidio 2020, realizados virtualmente el pasado noviembre. 

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Su funcionamiento es sencillo, pero potente: los clientes llevan un tarro plástico vacío de cualquier tipo a uno de los siete puntos de acopio —3 en Armenia, 2 en Pereira y 2 en Dosquebradas—, donde pueden adquirir, por una tarifa especial, los productos de aseo previamente acondicionados en otros envases reusados.

“La gente llega con una caja de tarros, que antes no valía nada, nos la deja y nosotros le llenamos la caja con nuevos productos en envases reusados en cinco minutos. Además, los clientes pueden recibir una reducción de hasta 70 por ciento sobre el valor de la compra”, explica Florez.

Este programa exige un proceso de limpieza y desinfección profundo, en el que los envases plásticos entran en cuarentena, se esterilizan y son sometidos a pruebas microbiológicas cada cierto tiempo. Por eso, los productos ya están listos para ser entregados a los clientes y no son envasados ni reenvasados directamente en los tarros que traen.

“Para mí es indiferente qué tipo de envase sea porque yo los proceso de la misma manera. Tú me traes un tarro y yo te entrego uno lleno previamente acondicionado”, agrega el Gerente.

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Con esta apuesta, que logró certificarse con el Invima, Floresa ha dejado de producir y desechar 15.000 envases de productos de limpieza mensualmente. “Es un volumen de desperdicios plásticos inmenso, que no cabe en un camión, genera problemas para los vertederos y crea una montaña de desechos que no se va en 400 años” dice Flórez.

Como tantas otras iniciativas, Floresa llena tu tarro debió adaptarse a la nueva realidad creada por la pandemia de COVID-19 para sobrevivir. Lograrlo exigió regular el aforo de personas presentes en los puntos de acopio, que anteriormente brindaban servicios de sala de espera y cafetería, y crear una nueva línea de domicilios, en la que los clientes indican por Whatsapp la cantidad de envases que tienen y los productos que quieren adquirir, y Floresa les lleva el pedido hasta su puerta.

“A la gente le gusta más ver el proceso de recarga porque es más atractivo, pero con la pandemia eso se restringió y esa magia se perdió. Antes se había convertido en un paseo, venía toda la familia y el papá orgulloso le mostraba a su hijo que estaba devolviendo un envase”, explica Flórez, quien espera que la segunda tanda de franquicias de la compañía se instale en Bogotá, Cali o Medellín.

Mutar para sobrevivir no fue algo nuevo para la empresa. Ya lo había hecho 21 años antes, cuando Floresa vivió de primera mano los efectos económicos del terremoto que azotó al Eje Cafetero en enero de 1999.

Ese pasado y la ilusión de crear un mejor futuro derivó en que Floresa decidiera hacer negocios y simultáneamente hacer el bien, entendiendo el impacto beneficioso que su operación puede tener en su entorno más cercano e incluso en mares lejanos.

“Como empresa estamos en un sitio en el que tenemos mucha responsabilidad y a mí me interesa llegar a la masa para generar un verdadero impacto, por eso entrego los mejores precios. Yo no hice esto para enriquecerme, sino para que la gente vea que el tema ecológico no es más caro, sino que trae ahorros y permite cambiar su forma de vida y de consumo”, concluye.

María Isabel Botero, vicepresidenta de recursos humanos de Scotiabank Colpatria en Colombia, habla sobre los esfuerzos y logros de la compañía en temas de igualdad de género.

De acuerdo con el ranking PAR de Equidad de Género de Latinoamérica de 2020 realizado por Aequales, Scotiabank Colpatria es una de las seis compañías con mejor desempeño en materia de políticas que favorecen la equidad de género.

María Isabel Botero, vicepresidenta de recursos humanos de la compañía, ha sido una de las líderes de las diferentes estrategias que le permitieron a la organización lograr este reconocimiento. Botero habló con Xposible sobre este y otros logros en temas de equidad de género.

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XPOSIBLE: Este año Scotiabank Colpatria Colombia estuvo en los primeros puestos del ranking PAR de Aequales. ¿Qué implica este reconocimiento?

María Botero: Este reconocimiento representa el resultado de tener un propósito claro, contar con un plan y definir una meta. Desde 2015, Scotiabank Colpatria se propuso llegar a la equidad de género en posición de vicepresidentes y gerentes de primer nivel en 2022. Hoy, gracias al desarrollo de una estrategia corporativa con enfoque en la equidad de género, ya lo hemos logrado. Contamos con un plan de acción articulado a nivel interno y externo, y a través de alianzas con diversas organizaciones públicas y privadas se ha conseguido que el banco sea reconocido como una organización impulsora de prácticas equitativas de género en Colombia.

La equidad de género en Scotiabank Colpatria tiene como objetivo empoderar, acompañar y brindar las condiciones para que las mujeres puedan asumir roles de liderazgo, con el fin de disminuir la brecha de equidad de género en cargos directivos en el sector financiero y a nivel global.

XPOSIBLE:¿Cuáles son las políticas de la compañía en los ámbitos que califica el ranking?

María Botero: La equidad de género va de la mano de uno de los pilares corporativos del banco: la Diversidad e Inclusión. Su implementación se originó con la consolidación de la Política Global de Diversidad e Inclusión y a partir de esta política se realizaron:

-Talleres y grupos focales de toma de consciencia y sesgos inconscientes.

-Tests de Harvard de asociación implícita, que buscaba hacer conscientes los sesgos inconscientes del Comité Directivo y de la organización.

-Definición del indicador de Avance de la Mujer en el contrato de desempeño del CEO y vicepresidencias, con impacto en su remuneración variable.

-Sinergias con aliados como Aequales, Pride Connection y la Cámara de Comerciantes LGBT+, las cuales nos apoyaron para construir el camino que ya nos habíamos propuesto.

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XPOSIBLE: ¿Cómo se han articulado estos esfuerzos dentro de las diversas áreas del banco?

María Botero: La articulación dentro de cada ámbito se da así:

XPOSIBLE: ¿Cómo se han asimilado esos esfuerzos dentro de los colaboradores?, ¿hay una retroalimentación positiva?

María Botero:Según la última encuesta interna de satisfacción realizada a empleados (ScotiaPulse), el 97% de los colaboradores del banco perciben la inclusión como un factor clave, con el que está comprometido Scotiabank Colpatria; esto es el resultado del esfuerzo de las diferentes áreas de la organización como lo son atracción de talento, desarrollo y liderazgo, bienestar y beneficios, comunicaciones, marketing digital, entre otros.

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Los retos de la pandemia

XPOSIBLE: Teniendo en cuenta que era uno de los elementos calificados por el ranking, ¿cómo se integró un enfoque de género a la crisis causada por el COVID-19?

María Botero: Al evidenciar el incremento de casos de maltratos hacia las mujeres se contactó a la Secretaria Distrital de la Mujer y de la fundación She Is para capacitar a hombres y mujeres en tipos de violencia, derechos y canales de atención. También se promovieron líneas exclusivas de atención a mujeres para orientación psicológica y legal.
Algo similar pasó con el cumplimiento del pico y género, que creó algunos episodios de discriminación ante el desconocimiento del tema de la población que atendía público. Por  esta razón, y junto con el apoyo de la Cámara de Comerciantes LGTB, se creó un protocolo de mensajes incluyentes para la red de oficinas con campañas de servicio y se capacitó al proveedor de seguridad en el manejo de clientes diversos y al resto del banco para que clientes y empleados sean tratados de forma respetuosa e incluyente. Esto nos permitió, luego de varios meses de proceso, ser el primer banco en Colombia en obtener el sello Friendly Biz, que ratifica nuestro liderazgo en temas de diversidad. 

Internamente el poder de decisión de las mujeres se evidenció a través de su participación en el “Comité Covid”, liderado por una mujer y compuesto por un 60% de ellas(entre vicepresidentas, gerentes, directoras y epidemiólogas), quienes a diario han venido tomando acciones para proteger a los más de 4 millones de clientes del banco y a sus colaboradores.

De cara al futuro

XPOSIBLE: ¿Cuáles son los retos más importantes para la compañía en temas de equidad de género?

María Botero: La agenda de trabajo para el 2021 estará enfocada en tres frentes de acción:

  1. Mantener la cultura de diversidad e inclusión a través de la cual las personas se sientan motivadas a ser parte de Scotiabank Colpatria por ser reconocida en el mercado financiero como una empresa que trabaja por la equidad y la igualdad, y que está basada en el respeto, la inclusión, el desarrollo y el aprendizaje continuo de sus colaboradores y clientes.
  2. Posicionamiento de masculinidades positivas como agentes de transformación social.
  3. Seguir fortaleciendo nuestras alianzas estratégicas con Aequales, Fundación She Is, el Sena, la Secretaría de la Mujer, la Cámara de Comercio LGBTI y otros proveedores.

Existen dos comités laborales imprescindibles al momento de crear empresa y su conformación depende del número de empleados de la organización. Conoce cuáles son y sus funciones. 

El Comité de Convivencia Laboral y el Comité Paritario de Salud Ocupacional son los dos comités que el Ministerio del Trabajo ordena tener.

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Comité de Convivencia Laboral

Por medio de la resolución 652 del 30 de abril de 2012, el Ministerio del Trabajo estableció la conformación y funcionamiento del Comité de Convivencia Laboral en entidades públicas y empresas privadas. La conformación de este comité es una medida preventiva al acoso laboral, entendiéndose este como “toda conducta demostrable y persistente ejercida sobre un empleado, jefe o superior jerárquico inmediato o mediato, compañero de trabajo o subalterno; encaminada a infundir miedo, intimidación, terror o angustia, a causar perjuicio laboral, generar desmotivación en el trabajo o inducir la renuncia del mismo” (ley 1010 de 2016).

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El Comité de Convivencia Laboral se compone por dos representantes del empleador y dos de los trabajadores. En caso de que la empresa tenga más de 50 empleados, el debe conformarse por seis miembros: tres representantes de los trabajadores y tres del empleador; y con más de 500 colaboradores, tendrán que integrarlo 8 miembros: cuatro representantes de cada parte, empleados y empleadores respectivamente.

Entre las funciones del Comité de Convivencia se encuentran las siguientes: recibir, dar trámite y analizar las quejas, escuchar las partes involucradas, crear espacios de diálogo, formular un plan concertado que conlleve a una mejora del conflicto y sugerir medidas preventivas y correctivas,;con el fin de promover un excelente ambiente de convivencia laboral y fomentar relaciones positivas entre los trabajadores de la empresa.

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Comité Paritario de Salud Ocupacional

El Comité Paritario de Salud, al igual que el Comité de Convivencia, se conforma por un número igual de representantes del empleador y de los trabajadores con sus respectivos suplentes. A partir de 10 trabajadores el comité debe ser integrado por un representante de cada parte; de 50 a 499 trabajadores son 4 los representantes, dos por empleados y dos por empleador; de 500 a 999 se incrementa a 6 y a partir de mil empleados la empresa debe conformar su Comité Paritario de Salud con ocho representantes, cuatro por empleados y cuatro por empleador.

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La vigilancia y promoción de las normas que tengan que ver con la Salud Ocupacional  dentro de la empresa son algunas de las funciones que debe desempeñar el Comité Paritario de Salud. Su principal finalidad es reducir los riesgos que se puedan presentar durante las actividades realizadas en la empresa.

 

La revolución digital ha traído consigo grandes cambios en la forma de trabajar: el uso de herramientas móviles, sociales y analíticas ha impregnado todos los espacios. Actualizar y desarrollar nuevas competencias y habilidades digitales resultará definitivo para los empleados del futuro.

Uno de los errores más comunes que se comete al momento de hablar de transformación digital es pensar que se está haciendo referencia a un proceso, exclusivamente, de renovación tecnológica.

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Si bien la tecnología lo impulsa, en realidad nos encontramos ante un cambio organizacional en el cual las personas, los procedimientos y el modelo de negocio se reinventan, de conformidad con las nuevas oportunidades que ofrece lo digital, para generar valor tanto para sus trabajadores, como para sus clientes.

En este sentido, y dado que se trata de un cambio en las personas que forman parte de una empresa, es lógico que sea desde el individuo que se dinamice dicho cambio.

Por ello, “más que nuevos software o tecnologías, las empresas requieren profesionales con capacidades digitales; esto es, con los conocimientos, las habilidades y las aptitudes necesarias para sacarle provecho a las oportunidades estratégicas ofrecidas por la transformación digital y de las cuales dependerá, en buena medida, el éxito de la organización”, afirma Doris María González, jefe de Talento Humano de Scandinavia Pharma.

Debido a lo vertiginosa y radical que resulta la transformación digital, las empresas necesitan que sus empleados estén fuertemente comprometidos y alineados con la nueva cultura organizacional.

Y estos a su vez —si desean mantenerse vigentes en el mercado laboral y sobrevivir al proceso de digitalización— tendrán que incorporar competencias que, de acuerdo con González, se pueden agrupar en cinco áreas, tal como se indica a continuación:

Aprendizaje continuo e innovación

El mundo de la tecnología y el de los contenidos digitales crecen a un ritmo exponencial y, en este contexto, los conocimientos que se van adquiriendo, independientemente de su calidad, pronto quedan obsoletos y, en consecuencia, es necesario habituarse a las rutinas de cambio, participar de manera proactiva en el propio proceso de aprendizaje, vincular y gestionar redes de aprendizaje colaborativo y estar en disposición de experimentar, errar y retomar.

En concreto, el empleado tendrá que: encargarse de su aprendizaje de forma autónoma, es decir, sin dependencia de terceras personas; hacer uso de Internet y de sus herramientas para identificar la información relevante y oportuna; gestionar el conocimiento adquirido; y ser muy ágil en la planificación, puesta en marcha y ejecución de mejoras a que haya lugar, en periodos cortos.

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 Comunicación

Vivimos tiempos de hiperconectividad, inmediatez y saturación de información. Nunca antes había sido tan difícil capturar la atención de las audiencias y de los clientes. Así las cosas, los profesionales tienen que contar con soluciones de comunicación innovadoras y adaptadas a la era digital, tales como:

En efecto, el colaborador deja de ser un simple portavoz de la información para adquirir un rol de catalizador de los procesos de transformación y esta situación le concede la posibilidad de sobresalir por su proactividad y por su capacidad de gestión.

Orientación a la experiencia del usuario o cliente digital

En la actualidad, los clientes están habituados a la conveniencia, inmediatez y personalización que les ofrece el mundo digital. Y en este orden de ideas esperan lo mismo de las empresas con las que deciden interactuar.

Además, la conexión constante de los usuarios y las redes sociales les dan la posibilidad de compartir información en tiempo real acerca de los productos y servicios que han adquirido, ya sea recomendándolos o criticándolos. De esta manera, logran tener un impacto, positivo o negativo, en los mercados.

Lo anterior, obliga a los nuevos profesionales a conocer y comprender la experiencia de la marca de los usuarios digitales, saber interactuar con ellos y así, poder satisfacer sus necesidades y generarles experiencias sorprendentes. Para ello, será necesario que el profesional aprenda a:

Todo esto con la finalidad de estar un paso adelante en lo que al perfeccionamiento de las relaciones, los productos y los servicios se refiere.

Apertura y trabajo en red

Nos enfrentamos a un universo caracterizado por la producción de conocimiento constante y en el que la información, además de ser muy abundante, está en permanente cambio. La expansión de Internet, el surgimiento de nuevas tecnologías y las redes sociales no solo han favorecido la conectividad, sino también la colaboración.

En estas circunstancias surge la necesidad de tener un empleado capaz de encontrar la información valiosa, organizarla y ponerla a disposición de los demás, lo cual lleva a que las organizaciones sean más productivas y eficientes, dada la apertura y el aprovechamiento de la inteligencia colectiva.

Para ello, el empleado tendrá que aprender a trabajar en el entorno digital y con otros equipos. Esto se logra fortaleciendo las siguientes destrezas:

Visión estratégica

Nos encontramos inmersos en un proceso de transformación en el que la tecnología no solo afecta nuestros patrones de comportamiento, sino también las empresas y sus respectivos modelos de negocio. Diariamente surgen nuevos dispositivos, herramientas o plataformas que nos obligan a replantear todos los proyectos en función de este nuevo escenario. En este sentido, hará falta un profesional capaz de comprender las dinámicas y los fenómenos digitales para orientar su organización hacia el éxito.

Desde esta óptica, un trabajador con visión estratégica es aquel que ha logrado adquirir conocimientos acerca de las tendencias de los fenómenos digitales y del impacto que estos pueden tener sobre el modelo de negocio de una empresa.

Entonces tendrá que ser una persona:

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La revolución digital a que nos enfrentamos genera un nuevo escenario que ofrece grandes oportunidades, y de saber capitalizarlas, dependerá que sus organizaciones no se queden rezagadas ante la transformación digital.

En la medida en que dicha transformación no es un asunto meramente tecnológico, sino un tema de reinvención de la cultura organizacional y de las personas, solo será posible de la mano de profesionales competentes, en términos digitales. Y de ahí, la necesidad de contar con colaboradores comprometidos con el aprendizaje y desarrollo de las nuevas habilidades con fines de dar paso a un nuevo ecosistema empresarial.

 

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