Las organizaciones hoy se preguntan cómo fortalecer y mantener la cultura en el marco de la adaptación de la modalidad de teletrabajo, teniendo en cuenta los cambios de perspectiva del colaborador ante las nuevas formas de equilibrar vida – trabajo.

La modalidad de teletrabajo se convirtió en una de las mayores innovaciones que el mundo adoptó para hacerle frente a la pandemia de Covid-19, con el propósito de mantener activo el sector productivo a nivel global.

En Colombia, se aceleró el proceso de digitalización de algunos aspectos y se popularizó el trabajo remoto en distintas áreas. Las compañías optaron por trasladar al espacio virtual varios de los elementos que componían su día a día laboral y emprender una nueva forma de expresar la cultura organizacional.

Este panorama representa un reto para las compañías que han construido valor en torno a los códigos de comportamiento y gestión, puesto que estas formas de actuar se alinean con los objetivos institucionales.

De acuerdo con Andrea Neuta Niño, experta en Comunicación Estratégica/Cultura y Endomarketing, “es clave entender cuáles son los aspectos que hoy para el colaborador son más sensibles, como lo es el bienestar, la desconexión y desintoxicación de la jornada laboral. Al identificar lo que es importante para el trabajador y ponerlo en diálogo con lo que es importante para la organización se hace un puente para fortalecer la cultura y aportar al cumplimiento de los objetivos comunes”.

Otro de los grandes retos que se presentan actualmente frente a esta modalidad de trabajo se relaciona con su formalización. “Establecer dentro de la compañía las políticas que definen las formas de actuar, los límites y limitaciones del teletrabajo, es clave para que el relacionamiento entre los sectores organizaciones. La claridad y la comunicación en fundamental para la fluidez del flujo de trabajo, así como para proteger el tiempo en casa del colaborador, dándole la confianza de decir no frente a lo que puede afectar su bienestar”, aseguró Eva Orellana, catedrática chilena, doctora en desarrollo organizacional.

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Claves para fortalecer la cultura desde casa

Entre los aspectos que se recomiendan para gestionar la cultura organizacional en esta forma de desarrollo laboral a distancia, se encuentran:

Comunicar y reconocer al otro

Los líderes tienen un rol fundamental, tanto en la comunicación de estas políticas que comprende el teletrabajo, como en su comportamiento. Se espera que el líder reconozca desde una visión más humana quién es el colaborador. Es relevante que los líderes mantengan un diálogo con los miembros de su equipo e independiente de la limitación de la presencialidad se abra a generar una conexión más cercana.

Fomentar la interacción de los colaboradores

El teletrabajo limitó las interacciones laborales, siendo este un factor y pilar primordial de la cultura organizacional. Es importante promover reuniones virtuales, con actividades que den cuenta de los valores institucionales a la cultura de la empresa. A su vez, estos espacios deben romper lo netamente laboral, incluyendo lúdicas novedosas para los colaboradores como conversaciones virtuales con café, clubes de lectura, entre otras.

Hacer un seguimiento y compartir las mejores prácticas

Realizar un seguimiento de la forma de trabajo de los colaboradores es importante, así como resaltar las conductas que desde el teletrabajo representan la cultura empresarial. Es clave documentar esas experiencias y compartirlas con toda la comunidad laboral en diversos formatos, como escrito o video, incentiva la participación y el compromiso.

La ejecución de prácticas conscientes, acordes con los diferentes objetivos corporativos de una empresa positiva, se traducen en crecimiento, rentabilidad y productividad. 

María Reina, experta en talento humano y gerente de María Reina Consultores, explica por qué las compañías positivas son el ejemplo a seguir en estos tiempos de inmediatez, nuevas exigencias de los clientes y dificultades económicas.

¿Por qué es importante una empresa positiva?

Una empresa nace para tener éxito y mantenerse aún en los momentos de ciclos económicos lentos y críticos. Una compañía debe generar valor para todos sus stakeholders: socios, empleados, clientes, proveedores y medioambiente; de otra forma, no es sostenible en el tiempo.

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Hoy por hoy se exige un modelo de negocio totalmente resiliente o adaptable a los cambios de la cuarta revolución industrial o digital. La eficiencia y la productividad son resultados de la consciencia y si esta variable no está presente, el balance de una organización es tan negativo que inclusive algunos expertos sugieren que es razón suficiente para repensar su existencia.

¿Cuáles son las cinco características de una empresa positiva?

  1. Es aquella donde el norte, rumbo o visión es clara para todos los empleados.
  2. Su líder convoca e influye en que la visión sea trabajada y vivida por todos, sin importar el cargo.
  3. El capital humano se valora como el activo más preciado.
  4. Más allá del proceso transaccional de la nómina, existe una política y una cultura para capturar el talento, retenerlo, desarrollarlo y motivarlo.
  5. Es una organización en la cual la promesa de valor y de la marca se cumple de manera responsable y sostenible.

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¿Cuáles son las prácticas negativas que se deben evitar?

  1. Falta de objetivos claros y a largo plazo (más o menos 5 años).
  2. Permanecer en el éxito del pasado y en modelos estratégicos viejos. Hoy todas las empresas deben estar transformando la manera de hacer las cosas. Los nuevos modelos de negocio, por ejemplo, exigen una fuerza de capital humano con competencias diferentes.
  3. La indiferencia con el talento humano. Es inútil pensar solamente en su vinculación y en los aspectos salariales y no en la motivación y parte humana.
  4. No tener planes de desarrollo individual para sus empleados, ni una política de reconocimiento.
  5. Falta de buenas prácticas de comunicación internas.
  6. No tener una orientación de servicio al cliente.
  7. Carencia de una estrategia de sostenibilidad.

Y si una empresa quiere apostarle al positivismo, ¿cuál es la clave para lograrlo?

La recomendación es siempre revisar la empresa en 360º, es decir: su modelo de negocio, la visión estratégica y, por supuesto, su talento. Asimismo, es importante establecer un plan claro de comunicación interna y externa con el objetivo de evitar el malestar de los colaboradores, y el desplome con los clientes y proveedores. El liderazgo también es fundamental para manejar esas crisis; se requiere de una persona que, además de ser productiva y asertiva, tenga la inteligencia emocional y la empatía necesarias para guiar al equipo.

Lee la entrevista a Jesús Cochegrus: “Una persona contenta es más productiva que una frustrada”

 

19 mayo 2020

La incertidumbre que el coronavirus ha traído hace aún más retador e importante el liderazgo inspirador al interior de las compañías. ¿Cómo guiar a los demás en medio de la confusión y la angustia propia? Figuras históricas como Rosa Parks, Nelson Mandela y Mahatma Gandhi han dejado un legado de enseñanzas que permanecen vigentes.

Los líderes del mundo enfrentan un desafío común: la propagación de la COVID-19 modificó para siempre la vida empresarial. El liderazgo tradicional debe ir más allá para guiar e inspirar en medio de una pandemia y una recesión económica que parece inminente.

La historia demuestra que sí es posible motivar en medio del caos —colectivo e individual— y que los tiempos de crisis son también oportunidades para grandes líderes. ¿Qué aprender del liderazgo en las crisis de antaño?

Coherencia: las acciones y los ideales van en un mismo sentido

Un siglo después de la abolición de la esclavitud en Estados Unidos, la vida cotidiana transcurría con blancos de un lado y negros del otro: hospitales, colegios, restaurantes, baños, cines, bebederos de agua y hasta el transporte público debían usarse separadamente. En los buses, los asientos del frente estaban reservados para personas blancas mientras que otras etnias quedaban relegadas a la parte posterior.

En diciembre de 1955, una mujer hizo tambalear la segregación racial del país. De camino a su casa, en Montgomery (Alabama), la costurera Rosa Parks se negó a ceder su puesto en el autobús a un joven blanco que viajaba de pie.

Tras no ceder ante la presión para hacerlo, Parks resultó detenida y las manifestaciones se propagaron. Cerca de 42.000 afrodescendientes —70% de los usuarios del sistema— dejaron de tomar buses durante 381 días hasta que la ley declaró inconstitucional la segregación en el transporte.

“He aprendido con los años que cuando una está decidida, disminuye el miedo; saber lo que hay que hacer elimina el temor”, dijo en su momento Parks, quien es considerada la ‘madre del movimiento de los derechos civiles’. Su legado es prueba de que el liderazgo implica alinear acciones, discursos e ideales para alcanzar propósitos compartidos.

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También en las empresas, tarde o temprano, la falta de sintonía entre lo que se piensa, se dice y se hace sale a la luz. Con el tiempo, esa incoherencia termina dinamitando las culturas empresariales desde adentro y creando brechas entre la Junta Directiva de una compañía y su talento humano.

“En la cultura organizacional —lo que hacen los colaboradores cuando nadie les dice qué hacer—, si hay vacíos entre el discurso y la acción, la gente siempre va a copiar la acción. Por eso, más que declarar que vienen cambios, los CEO deben vivir esas transformaciones en su propio cuerpo”, asegura Josefina Maluf, Senior Principal Consultant de Korn Ferry.

Lo que realmente importa no es si tenemos problemas, sino cómo los atravesamos. Debemos seguir adelante para superar lo que sea que estemos enfrentando”, escribió Rosa en uno de sus libros.

Quizá porque la coherencia exige determinación, valentía y resiliencia —valores esenciales para liderar durante la coyuntura actual—, incluso actos aparentemente pequeños pueden desencadenar transformaciones históricas.

Lee también: ¿Tu actual cultura organizacional puede hacerle frente al coronavirus?

Honestidad: no negar lo innegable y abrazar el miedo

Mentir a los demás miembros del equipo —aunque se haga como un llamado al optimismo, por medio de frases como “todo está bien”—, solo se traduce en pérdida de confianza, uno de los activos más valiosos con los que cuenta un líder. No intente ocultarlo: son tiempos retadores y los colaboradores lo saben. El miedo, naturalmente, está en alza en sus vidas.

Sin embargo, aproximarse a él desde un enfoque adecuado puede ser motivador: “Aprendí que el coraje no es la ausencia del miedo sino el triunfo sobre él. La persona valiente no es la que no se siente asustada, sino la que domina ese temor”, escribió Nelson Mandela en su autobiografía El largo camino hacia la libertad, publicada en 1994, mismo año en el que se convirtió en el primer presidente negro de Sudáfrica.

Un año antes, Mandela se hacía al Premio Nobel de la Paz por su activismo contra el Apartheid. Esa defensa lo sumió en décadas de dificultades al mantenerlo preso durante 27 años.

“El día que salí de prisión y vi a las personas observando, una oleada de ira me golpeó con la idea de que me habían robado 27 años. Entonces, el espíritu de Jesús me dijo: ‘Nelson, mientras estabas en prisión eras libre, ahora que eres libre no te conviertas en prisionero’”, le dijo a Bill Clinton cuando ambos eran mandatarios.

En el mundo empresarial, el legado de Mandela cobra más sentido gracias a los desafíos de la pandemia por la COVID-19: está bien tener miedo y rabia —incluso es esperable—, pero no está bien perder la capacidad de acción por el temor o la ira.

Evitar ‘la parálisis del miedo’ es posible con un líder resiliente y honesto, un equipo motivado e informado y un objetivo común: adaptar la estrategia del negocio para permanecer vigente en el mercado durante y tras el coronavirus.

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Calma y paz: estados mentales que dependen únicamente de sí mismo

Durante la primera mitad del siglo XX, a medida de que el movimiento de independencia en la India británica cobraba más peso, también lo hacía la figura de uno de sus líderes más férreos: Mahatma Gandhi.

Su rol en la liberación india ha inspirado al mundo entero por el pacifismo que representó: la desobediencia civil no violenta se convirtió en su bandera durante aproximadamente seis décadas.

“Nada nuevo tengo que enseñar al mundo. La verdad y la no violencia se remontan a la noche de los tiempos”, decía humildemente a sus seguidores.

Su llamado a huelgas de hambre, marchas y negociaciones; su vocación por el servicio, así como sus conceptos de justicia e igualdad, concluyeron con una India liberada. Aun así, esa misma esencia le costó ser apresado, injuriado, golpeado, insultado y, finalmente, asesinado.

En ningún escenario, respondió con violencia. Entendió la paz como sinónimo de rebelión profunda y la calma se convirtió en su firma por el resto de la historia: “Ojo por ojo y el mundo entero acabará ciego”, dijo al respecto en varias ocasiones.

El dominio de las emociones sin importar las condiciones externas resulta más que pertinente para líderes empresariales ante la coyuntura actual: mantener la calma frente a las contingencias es el primer paso para dominarlas efectivamente y para guiar a otros en el camino.

Después de todo, la imperturbabilidad también es una decisión autónoma y un modo de vivir que el liderazgo exige desarrollar.

19 mayo 2020

La incertidumbre que el coronavirus ha traído hace aún más retador e importante el liderazgo inspirador al interior de las compañías. ¿Cómo guiar a los demás en medio de la confusión y la angustia propia? Figuras históricas como Rosa Parks, Nelson Mandela y Mahatma Gandhi han dejado un legado de enseñanzas que permanecen vigentes.

Los líderes del mundo enfrentan un desafío común: la propagación de la COVID-19 modificó para siempre la vida empresarial. El liderazgo tradicional debe ir más allá para guiar e inspirar en medio de una pandemia y una recesión económica que parece inminente.

La historia demuestra que sí es posible motivar en medio del caos —colectivo e individual— y que los tiempos de crisis son también oportunidades para grandes líderes. ¿Qué aprender del liderazgo en las crisis de antaño?

Coherencia: las acciones y los ideales van en un mismo sentido

Un siglo después de la abolición de la esclavitud en Estados Unidos, la vida cotidiana transcurría con blancos de un lado y negros del otro: hospitales, colegios, restaurantes, baños, cines, bebederos de agua y hasta el transporte público debían usarse separadamente. En los buses, los asientos del frente estaban reservados para personas blancas mientras que otras etnias quedaban relegadas a la parte posterior.

En diciembre de 1955, una mujer hizo tambalear la segregación racial del país. De camino a su casa, en Montgomery (Alabama), la costurera Rosa Parks se negó a ceder su puesto en el autobús a un joven blanco que viajaba de pie.

Tras no ceder ante la presión para hacerlo, Parks resultó detenida y las manifestaciones se propagaron. Cerca de 42.000 afrodescendientes —70% de los usuarios del sistema— dejaron de tomar buses durante 381 días hasta que la ley declaró inconstitucional la segregación en el transporte.

“He aprendido con los años que cuando una está decidida, disminuye el miedo; saber lo que hay que hacer elimina el temor”, dijo en su momento Parks, quien es considerada la ‘madre del movimiento de los derechos civiles’. Su legado es prueba de que el liderazgo implica alinear acciones, discursos e ideales para alcanzar propósitos compartidos.

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También en las empresas, tarde o temprano, la falta de sintonía entre lo que se piensa, se dice y se hace sale a la luz. Con el tiempo, esa incoherencia termina dinamitando las culturas empresariales desde adentro y creando brechas entre la Junta Directiva de una compañía y su talento humano.

“En la cultura organizacional —lo que hacen los colaboradores cuando nadie les dice qué hacer—, si hay vacíos entre el discurso y la acción, la gente siempre va a copiar la acción. Por eso, más que declarar que vienen cambios, los CEO deben vivir esas transformaciones en su propio cuerpo”, asegura Josefina Maluf, Senior Principal Consultant de Korn Ferry.

Lo que realmente importa no es si tenemos problemas, sino cómo los atravesamos. Debemos seguir adelante para superar lo que sea que estemos enfrentando”, escribió Rosa en uno de sus libros.

Quizá porque la coherencia exige determinación, valentía y resiliencia —valores esenciales para liderar durante la coyuntura actual—, incluso actos aparentemente pequeños pueden desencadenar transformaciones históricas.

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Honestidad: no negar lo innegable y abrazar el miedo

Mentir a los demás miembros del equipo —aunque se haga como un llamado al optimismo, por medio de frases como “todo está bien”—, solo se traduce en pérdida de confianza, uno de los activos más valiosos con los que cuenta un líder. No intente ocultarlo: son tiempos retadores y los colaboradores lo saben. El miedo, naturalmente, está en alza en sus vidas.

Sin embargo, aproximarse a él desde un enfoque adecuado puede ser motivador: “Aprendí que el coraje no es la ausencia del miedo sino el triunfo sobre él. La persona valiente no es la que no se siente asustada, sino la que domina ese temor”, escribió Nelson Mandela en su autobiografía El largo camino hacia la libertad, publicada en 1994, mismo año en el que se convirtió en el primer presidente negro de Sudáfrica.

Un año antes, Mandela se hacía al Premio Nobel de la Paz por su activismo contra el Apartheid. Esa defensa lo sumió en décadas de dificultades al mantenerlo preso durante 27 años.

“El día que salí de prisión y vi a las personas observando, una oleada de ira me golpeó con la idea de que me habían robado 27 años. Entonces, el espíritu de Jesús me dijo: ‘Nelson, mientras estabas en prisión eras libre, ahora que eres libre no te conviertas en prisionero’”, le dijo a Bill Clinton cuando ambos eran mandatarios.

En el mundo empresarial, el legado de Mandela cobra más sentido gracias a los desafíos de la pandemia por la COVID-19: está bien tener miedo y rabia —incluso es esperable—, pero no está bien perder la capacidad de acción por el temor o la ira.

Evitar ‘la parálisis del miedo’ es posible con un líder resiliente y honesto, un equipo motivado e informado y un objetivo común: adaptar la estrategia del negocio para permanecer vigente en el mercado durante y tras el coronavirus.

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Calma y paz: estados mentales que dependen únicamente de sí mismo

Durante la primera mitad del siglo XX, a medida de que el movimiento de independencia en la India británica cobraba más peso, también lo hacía la figura de uno de sus líderes más férreos: Mahatma Gandhi.

Su rol en la liberación india ha inspirado al mundo entero por el pacifismo que representó: la desobediencia civil no violenta se convirtió en su bandera durante aproximadamente seis décadas.

“Nada nuevo tengo que enseñar al mundo. La verdad y la no violencia se remontan a la noche de los tiempos”, decía humildemente a sus seguidores.

Su llamado a huelgas de hambre, marchas y negociaciones; su vocación por el servicio, así como sus conceptos de justicia e igualdad, concluyeron con una India liberada. Aun así, esa misma esencia le costó ser apresado, injuriado, golpeado, insultado y, finalmente, asesinado.

En ningún escenario, respondió con violencia. Entendió la paz como sinónimo de rebelión profunda y la calma se convirtió en su firma por el resto de la historia: “Ojo por ojo y el mundo entero acabará ciego”, dijo al respecto en varias ocasiones.

El dominio de las emociones sin importar las condiciones externas resulta más que pertinente para líderes empresariales ante la coyuntura actual: mantener la calma frente a las contingencias es el primer paso para dominarlas efectivamente y para guiar a otros en el camino.

Después de todo, la imperturbabilidad también es una decisión autónoma y un modo de vivir que el liderazgo exige desarrollar.

Una organización que adquiere, crea y transfiere el conocimiento acerca de su entorno, objetivos y procesos tiene mayores herramientas para superar las crisis y convertirse en líder en su sector.

Al igual que los seres humanos, las organizaciones pueden ser entendidas como entes vivos con propiedades cognoscitivas, como el aprendizaje. Se trata de una capacidad muy relevante, si se tiene en cuenta que al interior de cada empresa hay conocimientos y experiencias que, si son institucionalizadas, pueden contribuir al crecimiento y la competitividad de estas.

Este proceso, mediante el cual una organización adquiere, crea conocimiento y cambia su comportamiento, ya sea para adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno o para ser líder, ha sido explicado mediante diversos modelos, como el planteado por los investigadores Mary Crossan, Henry Lane y Roderick White, según el cual el aprendizaje organizacional tiene como etapas la intuición, interpretación, integración e institucionalización, en dos direcciones: desde el individuo hasta la organización (feed forward) y desde la organización hasta el individuo (feedback).

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Por su parte, el modelo de Nonaka y Takeuchi, quizás el más conocido a nivel mundial, entiende el conocimiento en dos dimensiones: explícito, es decir, el que se puede expresar de manera formal, y tácito, entendido como el conocimiento con el que cuenta una persona mediante la experiencia personal, los cuales pasan por los procesos de socialización, exteriorización, combinación e interiorización.

Como explica Delio Ignacio Castañeda, PhD en Comportamiento Organizacional y profesor de la Universidad Javeriana, al interior de las organizaciones son las personas quienes pueden crear, intercambiar y aplicar conocimiento de valor. “Una empresa puede contar con información de valor en un documento, pero si nadie lo conoce, es como si no existiera”, asegura el experto. Pero, además, es necesario que estos aprendizajes se institucionalicen, para que de esta forma puedan convertirse en activos de una compañía.

Para Castañeda, hoy en día las empresas deben saber que “una organización que no aprende tiene el riesgo de extinguirse, ya que lo que sabía antes o lo que hacía previamente, ahora otros lo hacen mejor o se ha convertido en obsoleto. Por eso, si quiere ser líder en su sector, debe aprender más rápido que sus competidores”.

¿Cómo lograr el aprendizaje organizacional?

De acuerdo con el experto, hay una serie de condiciones que facilitan estos procesos:

 

Juan David Correa Solórzano, presidente de Protección, habla sobre cómo la tecnología, la data y los avances en innovación han permitido mejorar el portafolio de soluciones, servicios y experiencias para los clientes.

Con cerca de siete millones de afiliados, Protección se consolida como una de las principales AFP (Administradoras de Fondos de Pensiones) de Colombia, galardonada por el Global Business & Finance Awards como el fondo de pensiones más innovador de Colombia y el fondo de pensiones del año en 2018.

En diálogo con Xposible, Juan David Correa, su presidente, valoró la importancia de la innovación en el ADN corporativo, al señalar su convicción de que la generación de valor significativo y diferenciado permite aumentar la competitividad, asegurar la sostenibilidad en el largo plazo y aportar a la construcción de una sociedad mucho más incluyente.

También mira: La estrategia de innovación del Grupo Enel se evidencia desde el proceso de reclutamiento

Xposible: ¿Qué importancia tiene la innovación en el ADN de Protección?

Juan David Correa: Estamos convencidos de que la generación de valor significativo y diferenciado nos permite aumentar la competitividad, asegurar la sostenibilidad en el largo plazo y aportar a la construcción de una sociedad mucho más justa e incluyente en lo económico y social.

Precisamente es por esto que le apostamos a la innovación, creando capacidades para el desarrollo y acompañando las decisiones de los clientes que han depositado su confianza en nosotros. La innovación es transversal a nuestra cultura organizacional y a todas las líneas de trabajo. Aprovechar la tecnología, la data y todos los avances en innovación junto con el entendimiento de los nuevos hábitos y las necesidades de nuestros clientes, nos ha permitido mejorar el portafolio de soluciones, servicios y experiencias.

X.: ¿Qué han ganado tus clientes?

J.D.C.: Nuestra gestión como compañía está siempre enfocada en la experiencia de nuestros cerca de siete millones de clientes, en entender que buscan todo a su medida, quieren agilidad y evaden la complejidad. Es así como con tecnología, inteligencia artificial y robótica, hemos podido crear capacidades para el desarrollo y acompañamiento de las decisiones en ahorro e inversión de los afiliados. Gracias a estas herramientas, partimos de un mejor conocimiento de ellos y les brindamos soluciones innovadoras que nos permiten cumplir con las expectativas que son cada día más exigentes y requieren estar conectados.

Hoy el 90% de las transacciones que hacen nuestros clientes son a través de medios digitales; para ellos diseñamos ‘Pronto’, nuestro chatbot que en el último año ha tenido 444 mil conversaciones relacionadas con consultas de saldos, dudas generales, generación de certificados, solicitud de turnos para atención en oficinas de servicio, entre otros.

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X.: ¿Se puede innovar para impulsar la cultura de ahorro de las personas?

J.D.C.: Sí. Como respuesta a la tendencia de los consumidores que buscan productos a la medida, hemos lanzado en un año y medio novedosas soluciones de ahorro como +Protección, un plan de ahorro simple que, a partir de 20.000 pesos mensuales, permite construir, desde el presente, un ingreso adicional para la pensión. Con Regala Protección y Protección Hijos, creamos planes que responden a necesidades reales como ahorrar en nombre de un tercero o para la educación de los hijos; y con Siempre Activo, promovemos y facilitamos el ahorro para las personas mayores. Ahora estamos presentado al mercado Protección Smart, una herramienta de robótica e inteligencia artificial que facilita la diversificación del ahorro en función del perfil de riesgo y horizonte de inversión de cada cliente.

X.: ¿Qué beneficios ha obtenido la compañía en términos de ampliar su participación en el mercado gracias a su innovación?

J.D.C.: Nuestra gestión está siempre enfocada en función de la experiencia de nuestros cerca de siete millones de clientes, apalancados en la innovación como eje articulador y en equipos con altos niveles de liderazgo y foco en el cliente. Esto nos ha llevado a mejorar los niveles de servicio y satisfacción de los clientes, a ser líderes en ahorro voluntario en el país y a ser reconocidos por el Global Business & Finance Awards como el fondo de pensiones más innovador de Colombia y el fondo de pensiones del año en 2018.

Lee aquí: ¿Cómo escoger su régimen pensional?: modalidades, ventajas y desventajas

X.: ¿Hacia dónde se proyecta la compañía en el campo de la innovación?

J.D.C.: El modelo de innovación actual se complementará con el Laboratorio de Innovación, el cual se integra al ecosistema, conectando distintos actores que aportan soluciones a los retos de la compañía de cara al futuro. De esta manera, se enriquece el proceso creativo y transformador para dar respuestas más rápidas a las expectativas de los clientes, al tiempo que se incentiva este tipo de emprendimientos, que cada vez toman más fuerza, nos permite afianzar el aprendizaje y el desarrollo de capacidades.

Seguiremos promoviendo una cultura innovadora que se desarrolle de manera colaborativa con los nuevos emprendimientos, lo que nos ha permitido afianzar el papel que tenemos como organización de vanguardia en servicios financieros.

*Foto: Cortesía Protección.

La cultura organizacional es parte del engranaje que permite a las compañías sobrevivir en momentos de incertidumbre. Cualquier cambio cultural debe partir de la respuesta a dos preguntas: ¿Es el propósito de la compañía el mismo que era antes de la pandemia? Si se ha transformado, entonces, ¿cómo reformular la estrategia empresarial para alinearla con la coyuntura actual?

En la historia reciente, nada como la pandemia por la COVID-19 ha materializado tanto la idea de estar inmersos en un mundo VUCA: la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad parecen definir la vida diaria. 

Sin embargo, este momento también representa una oportunidad de introspección empresarial para que las compañías resurjan con una cultura organizacional fortalecida. De hacerlo, los colaboradores serán un reflejo de dicho fortalecimiento.

“Se demostró la importancia de estar preparados para el cambio, lo que implica una cultura organizacional que promueva cualidades que nos hagan fuertes frente al él: adaptabilidad, flexibilidad, curiosidad, capacidad de manejarnos en ambientes ambigüos. Más que la inteligencia, estos valores garantizan buen desempeño y potencial a largo plazo”, asegura Josefina Maluf, Senior Principal Consultant de Korn Ferry.

No hay fórmulas genéricas para lograrlo: los procesos culturales se adaptan a los requerimientos puntuales de cada empresa. Sin embargo, un primer paso consiste en definir si la compañía necesita replantear su cultura organizacional.

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3 Categorías en donde deben darse las transformaciones

Atar la cultura al negocio: “Para saber si se deben aplicar cambios, es vital que la compañía entienda dónde está, qué está buscando, qué necesita para obtenerlo y cuáles puntos débiles hay que reformar”, explica Maluf, quien también es coach y docente universitaria en Argentina.

Hacerlo realidad: desarrollar rápidamente las capacidades necesarias para que el negocio sea sustentable, mapear el talento y tener un enfoque claro en las personas.

Construir el ownership: un sentimiento de propiedad y pertenencia sobre el proyecto.

Para empezar, es vital analizar la cultura organizacional en el pasado, presente y futuro para elaborar un diagnóstico completo sobre su estado y potencial: qué vacíos previos tuvo, qué aciertos de antaño pueden mantenerse; cuál es la cultura hoy, en qué está fallando, para qué la quiero transformar; a dónde quiere llegar la compañía, qué cultura permitirá alcanzar esos logros, qué necesitan colaboradores y líderes para estar en la meta proyectada.

El conocimiento profundo de estos aspectos se traducirá en la claridad de las acciones a tomar, siendo especialmente importante el propio reconocimiento de las debilidades: solo se mejora una flaqueza si se es consciente de tenerla.

“Es un buen momento para identificar el talón de Aquiles de la compañía. Al percibir qué cosas se podrían hacer mejor o diferente, qué debe transformarse y cómo la compañía se mueve en esos frentes. Y preguntarse: ¿Soy ágil para ofrecer libertad de acción?, ¿tengo la tenacidad de poder tomar decisiones difíciles?”, dice Maluf.

Una vez hay claridad en las brechas que separan la cultura actual de la deseada, es importante establecer prioridades para saber por dónde acercar ambos escenarios. “Pueden necesitarse cambios en distintos frentes: los procesos, las personas, las estrategias, los resultados, o los servicios y productos ofrecidos. Al intentar abarcarlo todo en un único esfuerzo, se termina sin solucionar nada”, asegura Maluf.

Centrarse en el talento más que en los productos y servicios

Quienes trabajan felices traen mejores resultados empresariales, pero ser eficiente durante la incertidumbre demanda un mayor compromiso y motivación. ¿Cómo generar ese vínculo con la compañía en un momento que parece desolador?

Contar con buenos colaboradores es tan importante como tenerlos bien ubicados dentro de la empresa. En ese sentido, mapear el talento es parte de la respuesta: entender para qué es buena cada persona, identificar su potencial y ofrecer una carrera atractiva, de crecimiento, vertical u horizontal, en la que su energía natural le permita desarrollarse de la mejor manera.

“El recurso más valioso de una empresa son las personas, que son quienes adoptan o no la cultura organizacional. Hoy más que nunca piden capacitarse y poder orientar su desarrollo profesional. Ahora está en el liderazgo de cada trabajador elegir cómo transitar en la compañía; mientras que en la responsabilidad empresarial está brindar una propuesta de valor y herramientas para que el desarrollo del talento”, asegura Maluf.

En términos de resultados, el talento mapeado, bien ubicado y con posibilidad de crecimiento, llega a buen puerto con un menor desgaste físico, intelectual y emocional.

“Esto garantiza que continúe el sentido de pertenencia con el ADN de la compañía y del equipo, aunque estén inmersos en una realidad laboral virtual. Es tarea de los líderes seguir motivando a sus equipos en la distancia, sin caer en el micromanagement y verificar que estén dedicados a sus tareas todo el tiempo”, complementa.

Pensar en ofrecer claridad y seguridad a los colaboradores resulta inverosímil en una cotidianidad que genera más preguntas que respuestas. Para compensar esa imposibilidad, la mejor carta es comunicar públicamente las certezas que sí están disponibles: criterios de desempeño claros, compensaciones definidas, una marca empleadora fuerte y específica, potenciales diferenciados en cada trabajador y planes de desarrollo personalizados.

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Una apuesta conjunta para potenciar su cultura organizacional

Superar los vastos desafíos que el coronavirus ha impuesto en el mundo es una misión que solo se logrará si se realiza mancomunadamente, como fruto de un esfuerzo colectivo que prima sobre intereses individuales.

“O pasamos por esta pandemia juntos, o fracasamos. O estamos juntos, o nos desmoronamos”, aseguró António Guterres, secretario general de las Naciones Unidas, el pasado 18 de mayo, cuando destacó el papel de la solidaridad durante la Asamblea Mundial de la Salud.

El mundo empresarial y la cultura organizacional necesitan sumergirse también en la certeza de que la unión es el mejor camino a transitar actualmente. Por eso, más que una Junta Directiva que formule unidireccionalmente guías comportamentales para afrontar la nueva normalidad, se necesitan líderes convencidos en el futuro, en las transformaciones y en el poder de la cultura naciente.

De cara al retorno a las oficinas tras el aislamiento obligatorio —un panorama que será nuevo para todos los trabajadores del mundo—, se hace evidente también la necesidad de desplazar las estructuras de liderazgo de la rigidez y la autocracia a los ecosistemas colaborativos que buscan resolver problemas y realidades complejas.

“El principal obstáculo para crear una cultura que haga frente a la adversidad es tener una gerencia que no está comprometida y abierta a hacerlo. En la cultura organizacional —lo que hacen los colaboradores cuando nadie les dice qué hacer— si hay vacíos entre el discurso y la acción, la gente siempre va a copiar la acción. Por eso, más que declarar que vienen cambios, los CEO deben vivir esas transformaciones en su propio cuerpo” advierte la consultora.

Un líder tiene la tarea de motivar e inspirar a su equipo y definitivamente una de las mejores formas de lograrlo es el buen ejemplo. Te contamos cuál es la importancia de reflejar en su día a día y a través de sus redes sociales, los valores y actitudes que promueve la organización.

Un jefe no se puede conformar con realizar correctamente la labor de su core de negocio, también debe transmitir su profesionalismo y liderazgo a través de las acciones que realiza con su equipo de trabajo, pues tiene a su cargo personas que siguen lo que hace y pueden verse influenciadas directa o indirectamente por él.

Por eso, es importante enviar siempre un mensaje positivo a los colaboradores, socios, clientes y compañeros de trabajo, haciendo que “su comportamiento se base en buenas prácticas, en cumplir las políticas de la compañía y liderar con principios”, explica Alejandro Arévalo, Executive Manager de DNA Human Capital, empresa del grupo DNA enfocada en reclutamiento y selección de mediana y alta gerencia.

Además de esto, Arévalo explica que un líder ‘role model’ debe caracterizarse por:

Conoce aquí tres películas sobre liderazgo recomendadas por Forbes.

Para asegurarse de que lo anterior se esté reflejando en los líderes de la compañía, Recursos Humanos debe preocuparse por comunicar y transmitir a estas cabezas de equipo cuáles son los valores de la compañía.

También, se recomienda crear espacios para que los líderes se reúnan y hablen de sus prácticas con sus equipos de trabajo y por último, motivar también a los líderes mediante charlas, campañas, actividades, entre otros.

Es importante entender que es crucial que los jefes también se formen para mejorar su rol dentro de la organización.

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El buen ejemplo en el mundo digital

Además de los temas ya mencionados, un líder puede apoyarse de sus redes sociales para trasmitir mensajes. Arévalo recomienda, por ejemplo, publicar felicitaciones a un colaborador por estos medios y publicar mensajes en fecha especiales. Aunque suene extraño, este tipo de acciones ayudan a reflejar los valores y la cultura de la compañía.

Asimismo, “actualice su blog o perfiles de redes sociales para asegurarse de que reflejan exactamente lo que es su negocio”, explica el portal web Entrepreneur.

Dar un buen ejemplo no se trata de ser un robot, porque nadie es perfecto, pero sí es importante ser conscientes de las acciones y el impacto que tienen para trabajar por mejorar cada día. Un líder no solo es el que dirige a un equipo, sino el que se encarga de inspirarlo.

Aunque el estudio de la cultura organizacional es un fenómeno relativamente nuevo a nivel mundial, el concepto se remonta a Elton Mayo y sus colaboradores en los años 20, cuando frente al Management Científico de Taylor, hicieron énfasis en las normas, los sentimientos y los valores de los grupos que componen una organización, y sus repercusiones en el funcionamiento organizacional.

A partir de esa visión nació un término que hoy en día está muy presente en el entorno laboral y es aplicado en diferentes empresas. Se trata de la cultura organizacional, un conjunto de normas, valores y hábitos que caracterizan a un determinado grupo organizacional y/o empresarial.

¿Qué son las normas?

Se trata de un sistema que permite que todos los individuos respeten determinadas conductas y procedimientos ante las situaciones que se generen. Estas normas están redactadas y aprobadas en los Manuales de Gestión y Organización, por esta razón, su cumplimiento y respeto es obligatorio para todos.

¿Qué son los valores?

Son los cimientos que construyen actitudes y preferencias de las personas que hacen parte de las organizaciones. Es decir, hacen referencia a la individualidad de las personas que pertenecen a la organización, aquí entran en juego una serie de cualidades como la actitud, la energía, la simpatía, la honradez o la puntualidad.

Por otra parte, los valores también pueden ser negativos. De hecho, muchas empresas cuentan en sus filas con empleados que los poseen, como la informalidad o la indiferencia. A estos se le denominan los antivalores.

¿Qué son los hábitos?

Son una serie de comportamientos que no están escritos ni tienen que estar necesariamente aprobados, simplemente son pequeñas recomendaciones que, en la mayoría de los casos, se toman como normas.

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¿Por qué es importante la cultura organizacional para una empresa?

Definir la cultura organizacional de una compañía es importante porque se pueden detectar problemas y encontrar soluciones de una manera rápida y eficaz. Además, gracias a esta se pueden conformar grupos de trabajo con aptitudes similares para ofrecer un rendimiento más productivo. Incluso, definirla permite integrar a los nuevos colaboradores y perseguir los objetivos de la organización. También, en el proceso de selección y contratación, la cultura organizacional es fundamental porque ayuda a encontrar el perfil más adecuado a las necesidades de la compañía.

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Existen dos tipos de cultura en las organizaciones: la fuerte y la débil. En una cultura organizacional fuerte, el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y las creencias de la organización, y es compartida por todos sus miembros. Mientras que en una cultura organizacional débil, hay poco convencimiento de los valores organizacionales y el control se ejerce a través de exhaustivos procedimientos burocráticos, es decir, los valores son impuestos.

*Colaboración especial: Sebastián Londoño Montoya, Consultor Senior

 

Muchas compañías atraviesan momentos difíciles en los que un recorte de personal es la única opción. Sin embargo, no saber transmitir esta información a los colaboradores y ejecutar el proceso sin pensar en los que quedan, puede reducir la productividad y terminar de condenar a una empresa.

En diálogo con Xposible, Juan Martín Cardona, director general de Inspyra – Comunidad F, se refirió a los mayores retos que afronta una empresa a la hora de reducir el número de colaboradores, producto de diferentes situaciones.

Primero, cabe aclarar que un recorte de personal puede ser negativo en muchos aspectos para una compañía.

No solo se debe asumir las liquidaciones, reacomodar las cargas laborales, decidir quién se queda y quién se va, sino que también se debe cuidar la imagen de la marca ante sus stakeholders para no parecer en crisis.

Estos recortes pueden deberse a reestructuraciones dentro de la compañía, pero no se puede controlar la percepción que tienen los demás acerca de la situación. ¿Qué se puede hacer? Cardona responde.

Xposible (X.): Teniendo en cuenta que muchas empresas llegan a enfrentar procesos de recorte, ¿cómo hacer para que los colaboradores no reduzcan su productividad durante este momento?

Juan Martín Cardona (J. M. C.): Es muy importante que la comunicación en las empresas sea oportuna, transparente y con amor. Hay momentos en donde la última opción para que la compañía continúe es con recortes de personal; sin embargo, cuando los integrantes (colaboradores) están al tanto de la realidad se disminuye la incertidumbre y el temor a un posible despido.

Las empresas también pueden crear canales de comunicación directa de sus líderes para informar sobre la situación de la compañía, incluso utilizando medios digitales.

Y tal vez la clave para que las personas no bajen su productividad es la confianza que la empresa puede generar a través de planes de acción para las personas que tienen que salir de su roles.

Realmente se conoce qué tan humanas y conscientes son las compañías y sus culturas al momento de despedir un integrante, sin importar cuál sea la razón.

Acompañar a cada persona para que salga de la mejor manera de su puesto de trabajo y en donde se pueda contribuir con su futuro profesional y cuidado emocional, puede ser incluso una de las mejores prácticas de una buena marca empleadora.

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X.: ¿Dentro de las estrategias que giran en torno a la felicidad organizacional existe alguna arista que ayude a que el colaborador supere su miedo al despido?

J. M. C.: Cuando se habla de felicidad organizacional desde Inspyra y la Comunidad F, la entendemos como un proceso en donde las organizaciones ayudan a elevar niveles de consciencia de sus integrantes, esto significa ayudar a que las personas se auto conozcan, reflexionen sobre su propósito de vida, trabajen en sus habilidades de liderazgo, se cuestionen sus creencias, entiendan sus temores y expongan sus vulnerabilidades.

Por lo tanto, con este tipo de estrategias, las personas pueden tener un mayor nivel de consciencia y van a poder manejar sus miedos, hasta incluso para un despido.

Muchas veces, alternativas como el outplacement logran mitigar las consecuencias nefastas de un recorte de personal. Estos procesos de acompañamiento a las personas que son despedidas hacen que los recortes sean más llevaderos para ambas partes.

Los métodos en los que le ayudan a quienes son despedidos a buscar empleo y mejorar sus posibilidades de no quedarse sin nada, son una de las mejores estrategias, ya que los empleados no se sienten abandonados por su compañía.

La clave de la productividad yace en qué tan motivado está un colaborador con su trabajo. Para eso, las competencias COR, (Confianza, Orgullo y Reconocimiento) deben ser la prioridad de los equipos de trabajo.

Otro elemento necesario para que las personas se sientan motivadas es dejar de tenerle miedo al error y al fracaso. Un colaborador que le tenga miedo a esto no se arriesga y no permite que el flujo de trabajo mejore.

Esto, sumado a un recorte de personal, es un coctel fatal. El miedo al despido no le permitirá a nadie arriesgarse y, quizás, ayudar a la compañía en su reestructuración.

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X.: ¿Cuál es la importancia del fracaso dentro de la cultura organizacional?

J. M. C.: Culturalmente, en una sociedad como la latina y en especial la colombiana, sancionamos el fracaso como algo negativo y no bien visto desde el lente del ‘éxito’.

En muchas organizaciones castigamos el error porque lo vemos como un costo sin retorno y, adicional, genera afectaciones emocionales en los involucrados.

Sin embargo, está comprobado que el fracaso es una de las fuentes primarias de innovación, y eso lo corroboran las culturas de las empresas más innovadoras del mundo: Google, Netflix, Apple, Tesla, Facebook que puntean los ranking globales de innovación y tienen culturas en donde celebran y promueven el fracaso.

La innovación es sobre todo mentalidad y las culturas generan la estructura para que las personas innoven. Y en el proceso de innovación debe haber experimentación para llegar a productos, servicios, soluciones y desarrollos nunca antes vistos.

El error nos habilita conocimiento, descubrimiento y validación de ideas que en algún momento pueden hasta cambiar el mundo.

Importante también aprender y minimizar el fracaso, de tal manera que permita rápidamente corregir y seguir buscando alternativas que funcionen, para que no se repitan una y otra vez más los mismos errores, porque este caso ya sería testarudez.

Una vez le escuché a Adeo Russi, inversionista de Silicon Valley y CEO de Founder Institute, que el fracaso existe cuando se deja de intentar, y estoy de acuerdo con esta afirmación.

Necesitamos en Colombia organizaciones que promuevan que sus equipos de trabajo se equivoquen, aprendan y actúen rápido, para así apostarle a tener culturas organizacionales que apalanquen, en algún momento, unas de las empresas más innovadoras del mundo.

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