El 97 % de los trabajadores a nivel global han experimentado cambios laborales a raíz de la llegada de la Covid-19. Conoce cómo esta crisis sanitaria, económica y social nunca antes vista transformará tu trabajo y tu empresa este año.

Las medidas de confinamiento, los estragos de la pandemia en la economía y la aceleración de la Cuarta Revolución Industrial transformaron el mundo laboral el año pasado. Prueba de la magnitud de este fenómeno es que el 97% de los trabajadores del mundo han experimentado cambios laborales a raíz de la Covid-19, según el ‘Global Workplace Study 2020’, publicado por el Instituto de Investigación ADP. 

Con la pandemia todavía ocupando un papel protagónico, el 2021 trae consigo nuevas transformaciones laborales para empresas y empleados que pondrán a prueba su resiliencia y su capacidad de innovación. 

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  1. El teletrabajo se queda, pero no de la misma manera

El crecimiento del trabajo remoto no es una tendencia nueva. Solo en Colombia, el número de trabajadores en esta modalidad se cuadruplicó entre 2012 y 2018, hasta alcanzar las 122.200 personas, según cifras oficiales. Sin embargo, las medidas de confinamiento han acelerado este fenómeno hasta el punto que, para octubre del 2020, el 22,9% de los trabajadores colombianos estaban en modalidad de teletrabajo o trabajo en casa, de acuerdo con un informe de la Andi. Así mismo, las empresas señalaron que los principales cambios en su funcionamiento durante la emergencia habían sido la implementación de estas modalidades y los ajustes en los turnos de trabajo.

“El teletrabajo se va a consolidar en 2021, pero no de la forma en la que lo vivimos el año pasado. Es necesario recuperar el espacio de la oficina porque los humanos somos seres sociales. Las oficinas se diseñarán para un modelo de trabajo híbrido, y tendrán muchos más espacios de interacción y reunión”, afirma Maite Sáenz, directora del Observatorio de Recursos Humanos. De hecho, un estudio de la consultora Randstad publicado en diciembre halló que, en promedio, solo al 14% de los trabajadores del mundo les gustaría trabajar desde casa todo el tiempo.

Esta transformación también traerá cambios normativos como el proyecto de ley 352 de 2020 -actualmente en trámite en el Congreso- que busca regular el trabajo en casa.Lo principal a tener en cuenta es que el trabajo en casa podrá extenderse hasta máximo tres meses, prorrogables por un periodo igual. Pero si dichas circunstancias permanecen en el tiempo, las partes de común acuerdo deberán migrar al teletrabajo. Esto supone la prestación personal del servicio del trabajador mediante el uso de las tecnologías de la información y comunicación en forma permanente y sin requerir la presencia del trabajador en las instalaciones físicas del empleador”, explica Carlos López, director general de WHAP Abogados y representante de la consultora Psicotec en Colombia.

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  1. La salud y el bienestar son lo primero

La crisis sanitaria nos ha demostrado que la salud es nuestro bien más preciado. El estudio ‘Tendencias Globales de Talento 2020’, de la consultora Mercer, afirma que la salud y el bienestar de los empleados fue la principal preocupación de los empleadores el año pasado con relación a la fuerza laboral. En 2021 se espera que este enfoque continúe. Sobre todo, teniendo en cuenta que en octubre el 92,5% de las empresas colombianas reportaron haber tenido casos positivos de Covid-19, según la Andi. 

Además de garantizar unas condiciones físicas seguras en el trabajo tanto en casa como en la oficina, los empleadores deben prestar especial atención a la salud emocional y psicológica. “Antes de la Covid-19, ya se decía que las enfermedades psicosociales eran la gran pandemia del siglo XXI. Eso tiene un coste de absentismo, e impacta la productividad y la concentración. La empresa tiene que favorecer un entorno de trabajo saludable, garantizar la desconexión digital y una mejor relación con los jefes”, declara Sáenz.

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  1. Formación y ‘reskilling’

La transformación digital de las empresas se ha acelerado, así como la llegada de la Cuarta Revolución Industrial. Estos cambios han resaltado la necesidad de nuevas habilidades y de una constante actualización de la fuerza laboral. Incluso meses antes de la declaración de la pandemia, la OCDE estimaba que un tercio de los trabajos del mundo probablemente serían transformados por la tecnología para 2030. 

“Una de las preocupaciones más grandes de las empresas es tener el talento o los conocimientos que se necesitan para poder seguir adelante. Entonces quizás habrá más personas que van a tener trabajo como freelance. Este fenómeno, junto a las nuevas capacidades requeridas, obliga a que las personas que están dentro de la empresa se estén formando de manera permanente”, argumenta Lorena Rienzi, profesora asociada de ADEN Business School. Los datos hallados por el estudio de Mercer respaldan esta tesis: El 77% de los ejecutivos consideran que los trabajadores “gig” e independientes reemplazarán sustancialmente a los empleados de tiempo completo en los próximos cinco años. Al mismo tiempo, el 76% de las compañías aseguraron que planeaban desarrollar talento internamente en 2020. 

  1. El auge de las metodologías ágiles

Las empresas están transformando su forma de trabajar para poder adaptarse al entorno cambiante. Para ello, cada vez más compañías han empezado a implementar metodologías ágiles como Scrum y Kanban en su modelo de organización. “Se trata básicamente de ver cada proceso como un proyecto. Se involucra realmente al equipo encargado y se hacen revisiones continuas en donde se toman decisiones de cambio real para lograr resultados eficientes. Antes lo veíamos solo en tecnología; ahora este enfoque se está aplicando en todas las áreas”, explica Liliana Gutiérrez, directora de LG Consultores. 

En 2019, la consultora KPMG realizó un estudio de la penetración de estas metodologías en 120 empresas de 17 países. El 81% de ellas había empezado su “transformación ágil” en los últimos tres años. Para López, el atractivo de estas herramientas está en que permiten organizar equipos de trabajo multidisciplinarios, facilitan la división de tareas, su ejecución y el cumplimento de objetivos. “Al final del día estas metodologías hacen que el trabajo fluya con mayor rapidez, aumentan la productividad, minimizan errores, mejoran la productividad y facilitan la toma de decisiones”, añade el directivo.

  1. Más diversidad e inclusión

La aplicación de la diversidad y la inclusión en la fuerza laboral de las organizaciones está tomando cada vez más fuerza. Más allá de ser un imperativo ético, la revista Forbes señala que este cambio cultural aumenta la moral y la productividad de los miembros de la empresa, entre otros beneficios. “En estos momentos esto es estratégico para el crecimiento de las empresas. Las nuevas generaciones aspiran a trabajar en ambientes multiculturales, por lo que es una forma de retener el mejor talento. Además, si tienes variedad de personas, entiendes mejor lo que pasa en la calle y enriqueces la innovación”, afirma Rienzi.

La pandemia que puso al planeta al borde del colapso no ha terminado. Sin embargo, ya se ve una luz al final del túnel. Conoce cuáles son los grandes retos que se avecinan en palabras de líderes empresariales del país. 

Poco queda por decir sobre la gran disrupción que supuso la llegada de la COVID-19. Pero si bien la noche todavía no termina, los líderes de todo del mundo ya están contando las horas para el amanecer. Al finalizar el año 2020, alrededor de una treintena de países habían empezado a vacunar a sus ciudadanos, y Colombia espera poder sumarse a esta campaña en febrero, según anunció el Ministerio de Salud. 

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Sin embargo, el camino hacia la recuperación económica, con posibles nuevas medidas de aislamiento en el horizonte, está lejos de ser claro. Ante este contexto, los líderes empresariales están llamados a adaptarse y responder. “Por encima de todo, el principal desafío es la incertidumbre. Todo el mundo está con una inmensa preocupación de qué va a acontecer, cuál es la velocidad real de las vacunas, y qué tipo de restricciones adicionales vienen. Los líderes tienen que saber moverse y leer el acontecer para poder salir adelante”, afirma Juan Esteban Orrego, director ejecutivo de Fenalco Bogotá.

Uno de los grandes desafíos que enfrentan los líderes son los cambios en las dinámicas de vida y trabajo que trajo la pandemia. En el informe ‘Balance 2020 y perspectivas 2021’, publicado en enero por la Asociación Nacional de Industriales (Andi), el 73 por ciento de las empresas encuestadas señaló que el principal cambio en su funcionamiento fue el trabajo en casa. De hecho, el 22,9 por ciento del total de los trabajadores siguen en la modalidad de teletrabajo o trabajo en casa.

Para Camilo Sarasti, country manager de iFood Colombia, esta transformación llegó para quedarse: “Hay que asegurarse de que el equipo sea responsable y que pueda ser productivo trabajando desde casa. Pero también las empresas tienen que garantizar las condiciones adecuadas, y respetar que uno no tiene que estar disponible 24/7”, explica. 

En ese sentido, la directora del Centro de Liderazgo de la Universidad del Externado, Geli Pautt, señala que la principal preocupación debe ser la salud física y psicológica de los empleados. Para octubre de 2020, el 9,5 por ciento de los trabajadores se había visto afectado por la pandemia, y el 92,5 por ciento de las empresas reportaron haber tenido casos positivos de COVID-19, según la Andi. “Hay que hacer una capacitación profunda de cómo convivir con el virus y diseñar realmente un programa de autocuidado. Y debemos estar atentos a la salud psicológica, porque muchos de los empleados están teniendo pérdidas de familiares cercanos, y los líderes tienen que lidiar con esto”, declara Pautt. 

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Hacia la recuperación económica

Entre enero y septiembre de 2020, el PIB colombiano se contrajo en un 8,1 por ciento, y se espera que haya cerrado el año con una caída del 8 por ciento, según las últimas cifras del Dane y predicciones de la Andi. La cifra preocupa no solo en sí misma, sino teniendo en cuenta que la última proyección del Fondo Monetario Internacional (FMI), publicada en octubre, apuntaba a un decrecimiento del 4,4 por ciento del PIB mundial. A esto se suma la creciente tasa de desempleo, que alcanzó el 13,3 por ciento en noviembre, según el Dane.

“El primer desafío es la sostenibilidad de las empresas para reactivarse y crecer, lo que les permita mantener y crear nuevos empleos y -apalancados en su talento- buscar nuevas oportunidades”, afirma Esteban Piedrahíta, presidente de la Cámara de Comercio de Cali. Para ello, el directivo señala que es necesario apoyarse en un “fuerte trabajo en equipo en todos los niveles de la organización”, a fin de encontrar soluciones innovadoras desde un enfoque multidisciplinario. 

Guillermo Gómez, presidente de la Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica, uno de los sectores más afectados por el confinamiento, invita a ir más allá: “tenemos empezar a cooperar entre las empresas. O mejor dicho, a ejercer la ‘coompetencia’. Es decir, seguir compitiendo por el mercado pero con una mayor apertura a la cooperación”. Ejemplo de ello es la cadena de comida rápida Burger King, que en noviembre sorprendió al mundo invitando a sus clientes a comprar en McDonalds -uno de sus mayores rivales- ante la reducción de ventas en el sector. 

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Ante este 2021, en el que la única certeza es la incertidumbre, los líderes empresariales coinciden en una hoja de ruta: trazar planes abiertos al cambio, y estar preparados para adaptarse rápidamente. Eso conlleva a hacer énfasis en la modernización, la tecnología y la innovación. Pero quizás la filosofía que guía a estos líderes -personas que cargan gran parte de la responsabilidad de la recuperación del país- se puede resumir en esta frase del presidente de Casalimpia, Pedro Felipe Estrada: “El mayor reto del 2021 es encontrar oportunidades en medio de los desafíos”.

Una crisis sin precedentes demanda una respuesta sin precedentes. Frente a la pandemia, Colsubsidio reaccionó poniendo el bienestar de su talento humano en el centro de la ecuación. La comunicación, el trabajo en equipo y la confianza fueron protagonistas en el proceso.

Inesperada y cambiante, la pandemia ha sumido al mundo en un entorno de incertidumbre que pone en jaque su bienestar. En Colombia, el panorama nacional se ha complejizado aún más a raíz de la COVID-19. “Ha desafiado todos los pronósticos en impacto y extensión, y llegó para cambiar la vida personal, familiar, económica y laboral”, dijo el director de Colsubsidio, Luis Carlos Arango, en su ponencia de apertura para el pasado VII Foro de Sostenibilidad. 

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Sin embargo, durante esa misma intervención, el director también rescató la capacidad de la sostenibilidad de transformar la realidad y “garantizar la perdurabilidad de las empresas, generar soluciones, reactivar sectores y evitar que la crisis sanitaria se convierta en una crisis económica crónica”.

¿Cómo ha asumido Colsubsidio el reto de responder a la pandemia desde la sostenibilidad y el bienestar? La misma naturaleza de la caja de compensación facilitó que la compañía le midiera el pulso a la pandemia de COVID-19 desde su aparición en Colombia. 

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“Nuestras líneas de servicios incluyen sectores como salud, supermercados, droguerías, recreación, turismo, deporte, educación y alimentos y bebidas. También tenemos una IPS y una red de clínicas y centros médicos. Por ese contacto, estábamos muy al tanto de lo que pasaba día a día con el coronavirus y teníamos muy claro que sus impactos no solo iban a afectar a nuestros clientes sino también a nuestros trabajadores”, explica Martha Cecilia Castaño, quien lleva cinco años ejerciendo como gerente de Talento Humano de Colsubsidio.

Antes de que el aislamiento estricto empezará a regir en todo el país, Colsubsidio empezó a tomar medidas para hacer frente a la pandemia:

“Es un equipo humano interdisciplinario con representantes de distintas áreas de la empresa: Talento Humano, Salud y seguridad en el trabajo, Relaciones laborales, Cultura y comunicaciones internas, Servicio al cliente, Infraestructura, Servicios generales y compras, y Comunicaciones externas. Nos juntamos para estar en línea y hacerle frente a la situación con un equipo base que interactúa con todos los demás servicios de Colsubsidio”, dice Castaño.

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“Empezamos a saber cuáles eran los colaboradores que estaban enfermándose, dónde estaban, en qué estado de salud, si necesitaban apoyo, cuántos estaban hospitalizados y cuántos recuperados. Actualmente seguimos generando un reporte diario con toda esta información y también con reportes de seguridad sobre nuestros puntos de atención”, dice la gerente.

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Tener una fuerza humana conformada por cerca de 16.000 trabajadores exige un modelo de comunicación muy robusto. Especialmente durante momentos de incertidumbre. Por eso, la comunicación con los colaboradores ha sido uno de los pilares fundamentales en el plan de acción de Colsubsidio frente al COVID-19.

“El 60 por ciento de nuestra gente es gente front, que no puede recibir nuestras notificaciones desde su computador fácilmente. Nuestro sistema busca llegar a cada uno de los trabajadores sin excepción, a través de mensajes de texto, de Whatsapp y de nuestros principales voceros, que son los líderes”, explica Castaño, cuya experiencia en el rubro de los Recursos Humanos suma veinte años.

La comunicación con los líderes, a través de conversaciones significativas y empáticas, aunque breves y mediadas por la distancia, es un elemento vital para marcar la diferencia en la experiencia de los trabajadores durante la pandemia

De hecho, esos vínculos constituyen una motivación mayor para el talento humano que el temor a perder su trabajo: según una encuesta de Glassdoor, 81 por ciento de los empleados trabaja más al sentirse apreciado frente al 37 por ciento cuyo rendimiento responde al miedo.

“Durante la pandemia fue clave mantener al talento humano informado casi en tiempo real —por todos los canales, tanto por escrito como por medio de videos— sobre las decisiones que iba tomando la organización, la ciudad y el país. Esa fue nuestra alternativa para mitigar la incertidumbre de esta época”, agrega la gerente.

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Además, la caja de compensación decidió esforzarse al máximo por no despedir a ningún colaborador a raíz de la pandemia, un factor clave que se comunicó desde el inicio a los trabajadores para transmitirles tranquilidad, seguridad y estabilidad.

Para lograr mantener intacta su fuerza de trabajo, Colsubsidio optó por cerrar los contratos que tenía con terceros para dar esas vacantes resultantes a sus trabajadores internos. Esto, además, demandó un proceso de reskilling y de reubicación para aproximadamente 3.000 colaboradores

“Tuvimos que cerrar todos los clubes y hoteles. A esos trabajadores, amas de llaves, auxiliares de piscina, botones y recepcionistas, les hicimos un plan de reentrenamiento para ampliar otros servicios que surgieron a raíz de la pandemia. Por ejemplo, tomar la temperatura en clínicas y supermercados, y trabajar en el call center”, puntualiza Castaño.

Aquellos colaboradores que no pudieron vincularse inmediatamente a otra línea de servicio, se mantuvieron en casa sin una asignación laboral específica, pero recibiendo su salario habitual, y simultáneamente capacitándose en habilidades digitales para que permanecieran comunicados y con una sensación de ocupación y propósito. Finalmente, estas personas sin asignación conformaron una bolsa interna de trabajo.

“Durante un tiempo, congelamos la planta y dejamos de contratar personas. Si alguna vacante se abría o un cupo rotaba, reentrenabamos a uno de esos trabajadores para que pudiéramos suplir esa necesidad con el talento que ya teníamos. Así, nuestro talento humano se certificó, adquirió nuevas habilidades, ascendió y mejoró la calidad de su trabajo durante la pandemia”, concluye Castaño.

Desde distintas orillas, expertos reflexionan sobre cómo la pandemia ha transformado a los distintos ecosistemas de innovación. Una idea común hila sus discursos: el camino hacia la recuperación es disruptivo.

Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad —VUCA, por sus siglas en inglés—. Esa parece ser la consigna actual de la cotidianidad. Ahora más que antes, debido a la pandemia de COVID-19. Sin embargo, los desafíos profundos de esta época pueden traer también nuevos horizontes. “La incertidumbre es un ámbito excepcional para la innovación y la creatividad. Sin incertidumbre, tendemos a volvernos frágiles y vulnerables”, aseguró Brigitte Baptiste, rectora de la Universidad EAN, en el pasado Foro de Sostenibilidad Colsubsidio.

“La búsqueda de la certeza, incluso desde la ciencia, siempre ha sido un elemento cuestionable. Estabilidad y certeza son buenas en pocas cantidades”, agregó Baptiste. Esa idea de que en las tinieblas brilla más la luz no es nueva. De hecho, está plasmada en culturas milenarias.

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En palabras de Masaaki Imai, creador del Método Kaizen:  “Cuando uno escribe crisis en caracteres chinos, forma ‘Ki Ki’. La primera ‘Ki’ quiere decir catástrofe y la segunda ‘Ki’ oportunidad. Puestas juntas significan crisis. El concepto sería: si uno tiene una crisis puede convertirla en una nueva oportunidad”. ¿Cómo está la relación entre crisis y oportunidad en los ecosistemas de innovación?  

Responder a este interrogante, implica pensar los distintos matices que lo conforman. Por un lado, está la preponderancia de la inmediatez para sobrellevar la urgencia de la COVID-19. Un aspecto que puede no favorecer a la innovación, según Pascual Parada, Chief Innovation Officer de IEBS Business School.

“Empresas, instituciones, gobiernos, universidades y personas se han visto afectadas. Las grandes empresas han detenido parte de sus proyectos de innovación mientras que las pequeñas y medianas han apostado por ella como única salida. El foco de los gobiernos ha sido a corto plazo, pero la innovación se da a largos términos. Las universidades ven en peligro su valor, pero por su propia estructura no han planteado cambios disruptivos. La preocupación de las personas también es la supervivencia a corto plazo. Por estas razones, esta es también una crisis de innovación”, explica.

Por otro lado, está el hecho de que la pandemia en sí misma ha sido disruptiva, por lo que puede funcionar como un catalizador. “Los procesos de innovación se han acelerado. Esto ha resaltado tanto la importancia de innovar como las dificultades que derivan de no hacerlo”, dice Juan Carlos Briceño, docente de ingeniería biomédica y de la maestría y el doctorado Nodo de Innovación de  la Universidad de Los Andes.

Para Briceño, un ejemplo concreto de la fuerza que ha dado la pandemia a la innovación es el desarrollo de canales electrónicos de ventas y distribución. Otro caso interesante es el de la creación de dispositivos médicos, que puede tomar hasta siete años en circunstancias normales, pero que, por la necesidad aumentada de la COVID-19, derivó en productos que en siete meses ya están siendo ensayados clínicamente.

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En ambos escenarios, la colaboración juega un rol clave: “La labor más importante en cualquiera de estos ecosistemas es que cada parte exista y funcione por sí misma. No se trata de que un solo actor haga, recorra y aprenda todo en nombre de los demás”, agrega Briceño.

Como sucede en la naturaleza, parte de la esencia de los ecosistemas de innovación es esa noción de trabajo colectivo que, desde distintos procesos, le apunta a un bien mayor. “El tamaño del problema es tan grande que necesita ser asumido desde una perspectiva de ecosistema, con la tarea de pensar cómo vamos a hacer ese trabajo, quién asume qué y cómo. Estos modelos están inventados para que reunamos las acciones y trabajemos en conjunto”, explica Rafael Vesga, docente de la Facultad de Administración en el Nodo de Innovación.

Más allá de si se ve el vaso medio lleno o medio vacío, una cosa parece segura: la creación conjunta e innovadora puede hacer frente a la emergencia actual. “La crisis es cambio y la innovación es un agente del cambio: lo produce y lo consolida. El mundo se ha transformado, no sabemos exactamente cómo porque solo vemos señales, pero es algo para siempre. La innovación trata de entender los nuevos problemas y atenderlos con nuevas soluciones, por lo que será la base para salir de esta situación”, asegura, desde España, Parada.

En ese sentido, el papel gubernamental en la innovación es crucial. “Los gobiernos tienen que concentrar esfuerzos muy grandes en mecanismos que jalen la economía y que aceleren la transformación digital”, dice Vesga. 

Según los expertos, esto implica reforzar el pensamiento disruptivo principalmente en sectores como la salud, la agricultura, la construcción y la manufactura. “Las industrias más afectadas por la crisis serán las que más apuesten por la innovación”, sentencia Parada, haciendo alusión a una esfera que acoge al turismo, la hospitalidad y el entretenimiento.

Materializar innovaciones exitosas en tiempos de crisis también exige tener afinado el termómetro social, para entender cambios comportamentales que puedan ser fuente de nuevas tendencias, incluidas las de consumo. “Mi recomendación a empresarios y emprendedores es que sean curiosos, que observen las señales del día a día para formar patrones y que no se desilusionen ante el fracaso porque el fracaso y el error son naturales”, concluye Parada.

El estudio ‘Conversaciones con CEO durante la crisis de la COVID-19’, elaborado por la consultora BLI Mindset y LF Channel, destaca el rol de 37 mujeres CEO, en 12 países, con la responsabilidad máxima de decisión en sus empresas. ¿Qué tienen ellas en común?

Mujeres presidentas y primeras ministras han sido destacadas por sus capacidades técnicas y una sensibilidad particular a la hora de hacerle frente a los desafíos que ha traído el coronavirus en sus naciones.

Por su parte, Nueva Zelanda fue el primer país en declararse libre de COVID-19 —pese a que en los últimos días se presentaron nuevos contagios de ciudadanos provenientes del Reino Unido—, y las acciones de su primera ministra, Jacinda Ardern, han llamado la atención en todo el mundo.

A comienzos de abril, Jacinda declaró al Conejo de Pascua y al Ratón Pérez como “trabajadores esenciales” en medio de la crisis, lo cual destaca su empatía política y demuestra que sus habilidades comunicativas están al nivel de todos.

Y entre tanto, la canciller alemana Angela Merkel —quien cuenta con una formación en Física y Química Cuántica— les explicó a sus ciudadanos cómo leer los gráficos, las curvas y a entender las cifras de la pandemia.

En el mundo empresarial, en el que tan solo el 18 % de las empresas cuentan con una mujer en el puesto de mayor responsabilidad, según el Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés), también se destacan las acciones de las mujeres CEO para hacerle frente al impacto del coronavirus.

Así lo evidencia una investigación hecha por Laura Inés Fernández, CEO de la consultora BLI Mindset, e Imma Folch, CEO de la agencia de comunicación LF Channel, en el marco de una iniciativa que busca dar visibilidad a las mujeres y seguir construyendo modelos de rol femeninos, conocida como The bewo project.

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El estudio se denominó ‘Conversaciones con CEO durante la crisis de la COVID-19’ y evaluó a mujeres CEO en España, Francia, Argentina, Reino Unido, Suecia, República Dominicana, Panamá, México, Italia, Alemania, Canadá y Colombia.

Uno de los hallazgos más importantes de esta investigación es que 25 de las 37 mujeres entrevistadas se adelantaron a las medidas impuestas por los gobiernos de sus países, incluidas una empresa de Alemania y otra de Suecia, a pesar de que allí no era obligatorio el confinamiento en ese momento, indica el estudio.

En el caso particular de las mujeres CEO de empresas españolas, 7 de cada 10 se adelantaron a las medidas impuestas en el país, recalca la investigación.

Las CEO estaban en alerta e informadas. Algunas habían hecho seguimientos a clientes que operaban en China. Otras, en especial las españolas, habían hablado con partners y asociaciones afines en Italia. Por su parte, las mujeres CEO en el continente americano estaban pendientes de las decisiones tomadas en Europa”, cita la investigación.

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En diálogo con XposibleImma Folch, una de las autoras del estudio, destaca que la mayor preocupación de las mujeres era —sobre todo— el equipo, cómo protegerlos, cómo reubicarlos, qué medidas tomar a nivel de salud para mantenerlos a salvo.

“Cuando les preguntamos por este tema, ellas decían que la mayor preocupación de sus colegas hombres eran los números. Por su puesto, las mujeres también se preocupan por esto, pero quizás no en primer lugar”, sostiene Imma.

Una de las mujeres entrevistadas en esta investigación es María Fernanda González, CEO de MOCA, una plataforma de software especializada en analítica de localización.

“Debido a la COVID-19, muchos clientes dejaron de pagar o cortaron los contratos. Cuando esto sucedió tuvimos que pensar en reestructurar el proyecto y creamos la aplicación Cuidémonos, para detectar las zonas que son foco de contagios en Cartagena. Esta aplicación nos ha permitido generar nuevos negocios”, cuenta.

De las decisiones de María Fernanda no solo depende su equipo de trabajo, sino los más de 60 accionistas de la empresa y sus stakeholders.

“El 90 % de las personas con las que trabajo a nivel del negocio son hombres y veo cómo piensan, cómo razonan y cómo deciden. Cuando estás gestionando personas, la parte femenina de protección, de que te importan las otras personas es muy importante. Yo tomo decisiones así. Para mí es muy importante pagar a los proveedores a tiempo, me interesan sus familias y las de mi equipo”, asegura.

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Otros desafíos

El estudio de mujeres CEO también concluye que el 70 % de las entrevistadas no hicieron una reducción del coste salarial. De ese porcentaje, 60 % contaba con la opción de aplicar a procedimientos expuestos por los gobiernos de sus países para tomar medidas como estas durante la crisis. Pero no lo hicieron.

Así mismo, 3 de cada 5 empresas estaban preparadas para trabajar en remoto. Las mujeres CEO de empresas de base tecnológica ya habían implementado el trabajo con sistemas de gestión, gestión de proyectos y trabajo colaborativo en línea.

En este grupo se encuentra Ana Izquierdo, CEO de Talent Clue, una start-up de 40 personas que desarrolla software para atraer talento.

Dos días antes de que se decretara el confinamiento en España, Ana decidió enviar a su equipos a trabajar desde casa; luego habló directamente con todos sus clientes, en más de 12 países, para saber cómo podían ayudarlos en esta situación, más allá de los servicios que tenían contratados con su empresa.

Cuenta que “como líder, tienes que pintar un camino, dar confianza al equipo, asumir la preocupación, pero mostrar siempre ese optimismo de que saldrán adelante”.

Y añade que “las start-ups tecnológicas tienen un modelo de liderazgo menos jerárquico y más abierto y transparente, en el que una mujer es más capaz de decir: ‘esto lo sé, esto no lo sé’, y quizás en un liderazgo más tradicional tienes que tener la respuesta para todo”.

Tener las cosas claras no es tanto saber lo que va a pasar sino, en cada momento, poder hacer un assessment de la situación para tomar las decisiones y pensar que —al final— la empresa considera a los clientes, pero sobre todo al equipo”, asegura.

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Otras medidas

Otra de las medidas inmediatas fue la creación de un comité de crisis. Dependiendo del sector aparece como figura relevante la persona responsable de los riesgos laborales y, en función de la envergadura, la responsable de comunicación interna y la representante sindical, destaca el estudio.

En un 62 % de los casos, las mujeres CEO se han comunicado personalmente o a través de los gerentes de cuentas con sus clientes. “El fin último siempre es averiguar sobre las necesidades inmediatas y ofrecerles aquellos servicios o productos que puedan serles de mayor utilidad”, indica el estudio.

Asimismo, varias de las mujeres CEO encuestadas  plantearon un servicio de acompañamiento psicológico a sus profesionales afectados por la pandemia.

Las mujeres CEO entrevistadas pertenecen a industrias como Marketing, Turismo, Salud, Transporte, Retail, Recursos Humanos, sector Industrial, entre otros. Y están a cargo de compañías con una facturación inferior a 1 millón de euros; otras entre 1 y 5 millones, y otras más con una facturación superior a los 5 millones de euros.

Estas líderes seleccionadas son tan diversas que algunas cuentan con menos de 10 trabajadores a su cargo y otras, con una plantilla superior a los 250 trabajadores.

Confirmaremos si estas mujeres lo hicieron ‘bien’ en el futuro, si consiguen mantener las empresas y los equipos y por tanto, la segunda parte de este estudio será el próximo año para saber cómo salieron de esta situación”, concluye Laura Fernández, una de las autoras de la investigación.

Prácticas de las mujeres CEO para mantener motivados a sus equipos

Dos expertas aseguran que la pandemia está visibilizando la existencia de la brecha de género a nivel global. Este puede ser el primer paso para crear una conciencia colectiva y transformaciones empresariales sobre una realidad cuestionada.

Antes de la propagación del virus, la equidad laboral entre hombres y mujeres ya era un escenario desafiante. De acuerdo con el Foro Económico Mundialla brecha de género no se cerrará en los próximos 200 años. 

Además, hay menos mujeres liderando grandes compañías que hombres llamados ‘John’, y el porcentaje promedio de la brecha salarial es de 20,5 %, según la Organización Internacional del Trabajo.

Históricamente, las compañías han afrontado un reto doble para luchar contra la brecha de género: tener mayor representación femenina en puestos de liderazgo y, simultáneamente, garantizar que ganen lo mismo que sus colegas hombres en esas posiciones.

Ahora, una tercera variable se suma a la ecuación: lograr lo anterior a bordo de una pandemia.

Dos aspectos propios de la coyuntura de la COVID-19 han impactado directamente la esfera laboral de la inequidad de género: un ritmo de vida más pausado y la imposición del teletrabajo.

La ralentización generalizada del día a día conlleva un aumento de atención y conciencia: “Ahí florece la posibilidad de hablar de temas importantes desde otro nivel de apertura, atención y compromiso”, asegura Cristina De Armas, consultora de Género del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en Colombia.

Por su lado, el teletrabajo pone el foco sobre una de las raíces de la inequidad laboral: la exigencia de la dimensión familiar, un universo vasto y complejo cuya gestión usualmente recae sobre los hombros de su componente femenino.

“Las mujeres han estado históricamente sobrecargadas más allá de las tareas propias de sus trabajos con los deberes de la casa. Y aún hay empresas que se niegan a ver que llegar de una jornada laboral a ser mamás, cuidadoras y administradoras del hogar, con el tiempo, puede volverse insostenible y afectar la productividad”, asegura Diana Sigüenza Ortiz, psicóloga especialista en Gestión Humana y cofundadora de la consultora SEE Investing y su línea con enfoque de género SEE Women Latam.

“Se necesita conciencia, atención al cuidado de estas mujeres y confianza en ellas para que lo logren”, advierte.

Sumadas, estas aristas hacen aún más evidente la brecha de género, pero abren la oportunidad de formular políticas de género más potentes y transversales a las compañías.

“Probablemente, la brecha salarial siga existiendo tras la pandemia, pero esta es una oportunidad única para que las empresas realmente sean conscientes de que los equipos diversos generan una mayor rentabilidad, propenden por la responsabilidad social, aumentan la competitividad empresarial y se posicionan en el mercado”, complementa Sigüenza.

¿Cómo materializar efectivamente estas transformaciones y reducir la brecha de género?

Requiere trabajar en dos dimensiones: “Se necesita generar un nivel de conciencia mayor para propiciar oportunidades y para que todas las personas involucradas piensen que las mujeres sí tienen la capacidad, el potencial, las habilidades y la inteligencia emocional exigida para producir los resultados que la organización necesita”, explica De Armas, fundadora de la consultora en negocios incluyentes InspirandoT.

Y, simultáneamente, “se necesita preparar a la mujer, empoderarla y equiparla para que ella misma pueda autoliderar y potenciar su carrera”, concluye.

Ahora que los líderes han estado más expuestos a lo que acarrea cuidar un hogar es de esperarse que, durante la ‘nueva normalidad’, esa conciencia se traduzca en un aumento de propuestas para crear equipos multidisciplinarios e igualar el acceso a oportunidades y derechos.

Para quienes se enfrentan por primera vez a teletrabajar diariamente, la sensación de que se vive en la oficina puede ir en aumento, mientras que el límite entre lo profesional y lo personal se hace cada vez más difuso. ¿Cómo dominar esta faceta laboral como un científico de la conducta?

Aunque el home office ya era parte del ADN empresarial de algunas compañías antes del confinamiento, la implementación de esta metodología como una práctica diaria genera un entorno novedoso para la mayor parte de la sociedad.

La coyuntura actual exige adaptarse y un proceso de aprendizaje para familiarizarse con nuevas tecnologías y con formas de trabajo desconocidas para muchos.

¿Qué deben hacer quienes no estaban acostumbrados a esta realidad? ¿Cómo deben responder las personas cuya rutina está bajo una nueva configuración?

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Reconocer la ventaja que representa estar trabajando

A pesar de los retos que la imposición del teletrabajo ha traído consigo, poder afrontarlos es, de por sí, una oportunidad: “Seguir haciendo lo que se sabe hacer durante la exigencia del aislamiento social favorece mantener la motivación y las rutinas”, explica Hernando Santamaría, neurocientífico, psiquiatra y docente de la Universidad Javeriana y la Universidad Nacional.

Sentir que durante una situación de cambio, como la actual, se sigue siendo parte de algo, que se tiene un propósito y se está construyendo un futuro diariamente son ventajas propias del teletrabajo durante la pandemia COVID-19. Además, propende por el contacto social y facilita que las personas se conecten y compartan, aunque sea a kilómetros de distancia.

Un primer paso para sobrellevar mejor el home office es verlo bajo la lupa de la salud mental: tener las responsabilidades laborales que usted acarrea ahora es un modo de cuidar de sí mismo.

Empaparse de lo desconocido

“En este aprendizaje hay un elemento central al cual retornar: ¿cómo los humanos nos hemos adaptado a todos los cambios? De manera gradual, con un acercamiento progresivo a los nuevos métodos y hábitos”, dice Santamaría.

En ese sentido, el consejo del neurocientífico es concreto: investigar por intención propia el entorno digital en el que se desarrolla el teletrabajo e involucrarse con él. Esto se traducirá en un aumento en la sensación de autoconfianza y en un mejor desempeño laboral.

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Lo anterior implica hacer una búsqueda de qué son y cómo funcionan las herramientas y los métodos del home office: dedicarle tiempo a entender plataformas como Zoom, Google Meets, Microsoft Teams, cómo manejar las pestañas, cómo sacarle más provecho, cómo invitar a más gente a reuniones virtuales…

Crear una rutina

Una vez se hayan dominado las herramientas que exige el nuevo contexto —el entorno digital, durante la coyuntura de la pandemia COVID-19—, la clave está en no desbordarse en ellas durante horas y mantener horarios definidos en los que los tiempos personales y profesionales estén claramente diferenciados.

Tres elementos son indispensables para que la creación de una rutina se construya adecuadamente: planeación, constancia y paciencia. Planeación para definirla adecuadamente, constancia para ejecutarla y paciencia para que se consolide en la vida diaria.

De acuerdo a Nir Eyal, investigador de la conducta y autor del best seller Hooked: How to Build Habit-Forming Products, organizarse es vital para estar focalizado: “Ya no tenemos que matar nuestra comida, no tenemos que plantar nuestros propios cultivos, podemos hablar entre nosotros desde miles de kilómetros de distancia de forma gratuita. ¿El costo del mundo moderno? Lo siento, tienes que planificar tu día. Tener un plan sobre lo que vas a hacer y cuándo lo vas a hacer lo hace mucho más probable”, dijo en un episodio del podcast Action Design Radio.

La constancia y la paciencia responden a los muchos estudios que han indicado que para que un nuevo hábito se establezca efectivamente se necesita un plazo mínimo de dos o tres semanas.

Las reacciones emocionales frente al home office y la relación con el teletrabajo durante las dos primeras semanas son temporales. Solo hasta la tercera se construye realmente el hábito. Por eso, es importante que durante ese periodo se creen tiempos diferenciados de ocio y de trabajo”, asegura Santamaría.

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¿A qué se debe la duración de este plazo? “Es el tiempo necesario para que un comportamiento se adquiera y se afiance en relación con habituaciones físicas y con habituaciones neurofisiológicas y de memoria.

El cerebro empieza a encontrar una forma de hacer las cosas, una forma que ya no le resulta tan difícil: ya no demanda tantos recursos de atención, ya no requiere el mismo esfuerzo mental y, por lo mismo, ya no genera el mismo agotamiento”, complementa.

Respetar el modus operandi del organismo humano

La adaptación total al home office va a darse con mayor facilidad y de una mejor manera si se construyen horarios que estén en sintonía con el modo en que opera normalmente el cuerpo.

La coyuntura actual representa un escenario desconocido para muchos, pero eso no significa que modifique el modo en el que se dan muchas funciones humanas.

“Si se quiere hacer una nueva tarea, se debe estar sincronizado con los procesos naturales neurofisiológicos y mentales. No vale la pena ir en contra de ellos: la gente solo logra media hora de atención hiperfocalizada y luego necesita un descanso de mínimo 15 minutos”, explica Santamaría.

En otras palabras: no le exija a su cuerpo jornadas de trabajo de dos horas sin parar, ni espere que su cerebro tenga capacidad de llevarlas a cabo.

Hacerlo representará un aumento en el nivel de frustración al no poder cumplir con sus propias expectativas, aunque estas sean irreales; una baja en su productividad y una pérdida de tiempo y de energía.

Por eso, el docente recomienda que las reuniones virtuales no duren más de una hora —en 45 minutos se han dicho todas las cosas importantes y después de ese plazo los asistentes se dispersan— y que el trabajo individual se componga de 50 minutos de concentración seguidos por 10 de descanso.

“Después de cuatro horas de trabajo intenso, aunque hayan habido breves descansos, se necesita una pausa más larga que debe ser física: pararse de la silla, caminar un poco, tomar algo de aire y mover el cuerpo”, agrega.

Ser capaz de mantener la ilusión viva

Tal vez el gran motor de la humanidad es la motivación, que surge por motivos individuales —cosas que se quieren superar, enfrentar, aprender—, pero también por razones de grupo a través de grandes proyectos”, dice Santamaría.

Más allá de que las motivaciones sean personales o colectivas, todas están ancladas en objetivos individuales que varían en cada ser humano.

Esto genera dos escenarios: el primero en el que los objetivos van de la mano con las motivaciones, en cuyo caso la persona está en un gran punto de partida; y un segundo en el que los objetivos más profundos del individuo van en una dirección distinta a las motivaciones de su realidad actual.

¿Qué hacer en ese segundo panorama? ¿Cómo encontrar motivación en situaciones que usualmente no despiertan eso en usted? Fijarse metas a corto y mediano plazo, y trabajar sistemáticamente para alcanzarlas en el menor tiempo posible, puede crear un panorama esperanzador.

“Pensar en el corto plazo es una manera de encontrar motivación en el teletrabajo: por ejemplo, empezar por el reto de manejar las herramientas y las dinámicas, dominarlas, e integrar personas a ellas; y, después, continuar con el desafío de tener la productividad y eficacia que se tenía en la vida habitual”, concluye Santamaría.

Otro modo de mantener la motivación elevada es no centrarse únicamente en el home office.

Diversifique su cotidianidad, dedique el tiempo establecido a sus deberes profesionales, pero haga otras cosas también que le permitan tener nuevas ideas y nuevos horizontes, incluyendo mantener la actividad física y el contacto social virtual. “El tiempo fuera es útil, para enriquecerse con otras cosas, ver otras cosas, pensar otras cosas… Así, al volver a lo laboral, se es más productivo”, concluye Santamaría. El teletrabajo ahora es una parte importante de tu vida, sí, pero date un respiro: esa faceta no es tu vida.

La COVID-19 ha modificado los procesos de selección de talento humano en todo el mundo. La creatividad y la empatía son algunas de las habilidades que los reclutadores deberán fortalecer en esta temporada. ¿Qué otras competencias se recomiendan para dirigir procesos de entrevistas virtuales con alta calidad?

El aislamiento y el distanciamiento social —sea o no decretado por las entidades gubernamentales— se han convertido en la primera línea de defensa para mitigar la propagación del COVID-19. Uno de los efectos colaterales de estas medidas se traduce en la dificultad de realizar procesos de reclutamiento presenciales.

En este contexto, las entrevistas virtuales cobran mayor importancia y se convierten en una herramienta vital para la búsqueda de personal.

“Es 100% posible realizar todo el proceso de selección de manera virtual desde el primer contacto hasta la firma del contrato de trabajo. A través de una entrevista online se pueden validar las competencias necesarias para un cargo e integrar a varios entrevistadores para generar una contratación apoyada en diferentes conceptos”, asegura Luis Hurtado, director y fundador de Talentop, consultor en reclutamiento y selección en gerencias medias y altas.

¿Cómo lograrlo sin contacto presencial?, ¿cómo deben llevarse a cabo las entrevistas?, ¿cómo conocer los puntos de interés? y ¿cuáles son las aptitudes que esta contingencia demanda a los reclutadores?

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1. Comunicación verbal, una de las habilidades en entrevistas online

Uno de los retos de la virtualidad yace en su esencia misma: la ausencia de diálogo presencial limita el espectro de la comunicación no verbal y dificulta su entendimiento.

Cerca del 85% de lo que se comprende y transmite depende del lenguaje corporal o análogo: tono de voz, expresiones faciales, miradas, etcétera. Nuestros cerebros procesan los mensajes a partir de lo que el cuerpo expresa. En una entrevista realizada por medios digitales, esto se dispersa”, explica Lina María Olarte, psicóloga de la Universidad de los Andes y consultora Asociada de Lee Hech Harrison Perú.

Responder a este panorama exige cuidar minuciosamente la precisión, la calidad y la intención de las palabras; planee cómo usarlas.

Resulta clave que el entrevistador prepare con claridad el objetivo de lo que desea evaluar y las preguntas que va a plantear. Deben ser entrevistas de mayor estructura y preguntas claras, que no den pie a respuestas vagas”, agrega la coach en Empleabilidad y Marca Personal.

Esta preproducción de la entrevista —unida a la modulación, vocalización y entonación adecuadas— permite que “el candidato se muestre tal como es, incluso frente a la cámara de su computador, tablet o celular”, complementa.

2. Competencias digitales y otras habilidades en entrevistas online

Es vital conocer el uso adecuado de las aplicaciones y plataformas que permiten buscar candidatos y llevar a cabo entrevistas online. Sin el manejo de este entorno es inviable dominar realmente las entrevistas a los candidatos.

“Solo hay una manera de lograrlo: investigar, navegar, leer y posiblemente cometer errores sobre la marcha, de los cuales también se aprende”, dice la coach.

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¿Cuáles plataformas recomiendan los expertos? Para Lina Olarte se destacan las herramientas de reclutamiento de LinkedIn, Teamtailor y Breezy HR; también recomienda investigar startups locales que ofrezcan costos razonables y una cartera de clientes con los que han trabajado proyectos similares.

Por su parte, Luis Hurtado le apuesta a Zoho meeting, Skype, Zoom o Hangouts. Aplicaciones que no son costosas, permiten tener una buena calidad de audio y video, y, en algunos casos, ofrecen grabar sesiones para revisarlas posteriormente.

3. Adaptabilidad y flexibilidad

La llegada del COVID-19 no solo ha convertido el teletrabajo en una obligación diaria. Ha sido, en general, un vuelco de la vida como antes se concebía: ahora, en un mismo hogar pueden converger todos los roles de los diferentes miembros de una familia.

“Con las nuevas dinámicas personales, familiares y profesionales, el entrevistador debe ser flexible frente al candidato y su nueva realidad”, explica Lina, quien asegura que los evaluadores deben ajustarse a los espacios y la disponibilidad de los postulados.

¿Qué conlleva esto? Ofrecer opciones variadas para el horario de la entrevista, dar plazos amplios para desarrollar pruebas y cuestionarios, y desarrollar los procesos de reclutamiento con tiempo suficiente.

La disponibilidad temporal es clave, además, para desarrollar la cantidad de entrevistas necesarias para conocer realmente y analizar a profundidad el universo del postulante.

Lo anterior implica, además, comprender situaciones como la baja calidad de la conexión de Internet y la posible petición de postergar una entrevista por motivos personales; sin interpretarlas como falta de interés por parte del candidato.

4. Empatía y competencias emocionales

En una época de alta demanda emocional, generada por frentes sanitarios, económicos, familiares, laborales y más, el evaluador debe estar en sintonía, primero, con sus propias emociones”, asegura Lina.

El equilibrio anímico, la concentración y la objetividad se traducen en la capacidad de evaluar cabalmente aspectos técnicos y habilidades emocionales del candidato.

Una mente capaz de conectarse con el postulante, sus emociones, su plan de vida y sus motivaciones —un reclutador empático— suele ser más valorada y respetada, de acuerdo al Foro Económico Mundial.

“La comprensión sincera del otro permitirá que, ante situaciones de conflicto, el profesional comprenda qué levanta la indignación o turbación de una persona y pueda lidiar directamente con ese aspecto”, asegura la entidad.

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5. Pensamiento Integrativo

El presente ha cambiado y el futuro, tras el COVID-19, es particularmente incierto. Es importante que los reclutadores integren los retos puntuales que el coronavirus ha impuesto a la vacante disponible con los que son habituales para el cargo.

En otras palabras: analice cómo la industria, la compañía, el área y el cargo cambiarán por el COVID-19 para saber qué candidato se ajusta a esas necesidades.

Hoy es urgente seleccionar para el futuro y no solo para los desafíos indispensables del cargo. Los evaluadores deben tener la capacidad para ver el desempeño del candidato frente a los desafíos que tendrá la organización de cara a la pandemia y los años venideros”, asegura la consultora.

6. Creatividad

La pandemia trajo consigo cambios, retos y dificultades, pero también oportunidades. El aislamiento puede ser útil para hacer las cosas de antes en un nuevo modo, para reinventarse. Se debe reclutar un personal disruptivo, sí, pero el proceso para seleccionarlo también ha de ser innovador más allá de que se realice virtualmente.

“Hoy más que nunca, debemos proponer pizarras virtuales para invitar al candidato a plantear su oferta profesional a nivel gráfico, pensar en preguntas fuera de lo común para conocer cómo es su estructura de pensamiento… Las posibilidades son tan amplias como la imaginación, es cuestión de atreverse”, concluye Lina.

Reinventarse, asociarse con personas de confianza y poner al cliente en el centro son algunos de los aprendizajes que han dejado pandemias, recesiones económicas y conflictos bélicos al universo empresarial. ¿Qué otras enseñanzas han quedado a lo largo de la historia y cómo grandes marcas afrontan el COVID-19?

El pasado 19 de marzo, António Guterres, secretario general de la Organización de las Naciones Unidas, se refirió al panorama que el Covid-19 ha dejado en gran parte del mundo.

“Nos enfrentamos a una crisis de salud global como ninguna en los 75 años de historia de las Naciones Unidas, una que está extendiendo el sufrimiento humano, infectando la economía global y cambiando la vida de las personas. Una recesión global, quizás de dimensiones récord, es casi una certeza”, sentenció.

Un comunicado fuerte para una realidad que parece recrudecer cada día: los trabajadores de todo el mundo podrían perder hasta 3,4 billones de dólares en ingresos para finales de 2020, según la Organización Internacional del Trabajo.

Sin embargo, esta no es la primera vez que el bienestar y la economía de la sociedad parecen estar en jaque. Con las medidas acertadas, no será, tampoco, la primera vez que de las dificultades renazcan oportunidades.

Para lograrlo, el llamado de la ONU es a pensar de manera disruptiva: “Estamos en una situación sin precedentes y las reglas normales ya no aplican. No podemos recurrir a las herramientas habituales en tiempos tan inusuales. La creatividad de la respuesta debe coincidir con la naturaleza única de la crisis y la magnitud de la respuesta debe coincidir con su escala”, dijo Guterres, quien también recalcó el papel fundamental de la solidaridad para sobrellevar el COVID-19.

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El caso Heinz Co.

Fundada en 1869, esta industria alimentaria nació como comercializadora de rábanos picantes y pepinillos en Pittsburgh, Pensilvania, en Estados Unidos. En 1897, seis años después, los efectos que había dejado la crisis bancaria de Nueva York de 1873 frenaron el crecimiento de la compañía.

Abandonado por sus socios y sin acceso a créditos de corto plazo, el fundador Henry Heinz vendió hasta los muebles de sus padres para evitar la quiebra. Y fracasó.

Tres meses después estaba de vuelta en el ruedo. ¿Cómo? De acuerdo a The Wall Street Journal, tres factores fueron determinantes. Primera lección: conseguir nuevos socios. En su segunda oportunidad, optó por personas con quienes sintiera más confianza, pares que no lo abandonarían en la dificultad.

Segundo aprendizaje: conocer qué espera la gente y saber cómo negociar para dárselo y obtener un beneficio. Con ayuda de su primo y su hermano —los accionistas recién llegados—, recuperó a su antiguo talento humano, quienes aceptaron diferir sus salarios, y convenció a quienes habían alquilado su maquinaria de devolvérsela por la mitad del precio.

La tercera enseñanza: en la intersección entre lo que se tiene, lo que se sabe y lo que esperan los consumidores está la respuesta. O en otras palabras: innovar, siempre innovar. En 1876, la empresa estrenó su famosa kétchup, la emblemática salsa de tomate que aún permanece vigente.

Para final de siglo, la fórmula Heinz ya había tenido éxito. Henry compró las acciones de sus socios, la firma se catapultó como la mayor productora de salsa de tomate, pepinillos, mostaza y vinagre de Estados Unidos, y su eslogan de “57 variedades” le dio la vuelta al mundo aunque, en realidad, su inventario sumaba 200 artículos.

Más de un siglo después de la quiebra, el emprendimiento sigue convertido en una multinacional.

El caso Starbucks

Con el cambio de milenio, la tienda de café fundada en 1971 cayó presa de su propio éxito. Se sobreexpandió e incursionó en la industria del entretenimiento: antes de la recesión económica de 2008, la compañía había creado su propia discográfica y producido dos películas.

Una apuesta que no tuvo éxito y le restó potencia a su negocio inicial: los clientes habían perdido conexión con la marca y no podían pagar los altos precios de los cafés que, al igual que el servicio, habían bajado su calidad. Sus acciones bajaron casi a la mitad.

Cuarta lección: volver al origen de su negocio. Howard Schultz, quien había ejercido como CEO de la compañía hasta el año 2000, retomó su cargo anterior. Quinto aprendizaje: las decisiones drásticas pueden ser buenas. Schultz cerró 900 tiendas. Un panorama desolador que dejó perdidas de seis millones de dólares.

El CEO creó la iniciativa ‘My Starbucks Idea’, en la que los consumidores compartían sus propuestas para mejorar el servicio, de las cuales se implementaron aproximadamente 100. ¿El resultado? La cadena de café más famosa del mundo.

Sexta enseñanza: retomar el vínculo con los clientes, escuchar lo que ellos anhelan y capacitar a los empleados para dárselo.

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El caso actual: Unilever y LVMH le hacen frente al COVID-19

Ante la ausencia de una vacuna para el nuevo Coronavirus, el jabón y el desinfectante son la primera línea de defensa que tiene la humanidad. Por eso, su escasez ha venido en alza y su línea productiva tiene problemas para dar abasto.

Unilever —el mayor productor de estos bienes en el mundo— y LVMH —la firma de lujo que maneja marcas como Louis Vuitton, Bulgari y TAG Heuer— han decidido aportar para revertir el panorama.

El pasado 24 de marzo, Unilever anunció una inversión de 100 millones de euros para la producción de jabón, desinfectante, blanqueador y comida que serán entregados gratuitamente a personas necesitadas en Estados Unidos, India, China, Reino Unido, Holanda e Italia. La mitad de la donación se entregará a la plataforma de lucha contra el COVID-19 del Foro Económico Mundial.

“Va a necesitarse la acción de todos en la sociedad para superar este desafío, y estamos listos para desempeñar nuestro papel y luchar juntos contra esto”, manifestó Alan Jope, CEO de la compañía.

Por su lado, las fábricas de LVMH han hecho un cambio drástico en su ADN: temporalmente, dejaron atrás la elaboración de cosméticos y perfumería de lujo para producir cantidades industriales de desinfectante de manos.

La empresa, de la mano de un proveedor chino, también adelanta la fabricación de diez millones de mascarillas quirúrgicas que se donaran a los servicios de salud de Francia.

Quizá, el futuro nos demuestre que esta puede convertirse en la séptima lección: las compañías que ponen a la gente en el centro de su operación cuando el contexto se recrudece, son las que sobreviven cuando, finalmente, las vicisitudes han pasado.

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Un alto nivel de inteligencia emocional que le permita reconocer lo que está viviendo y acciones concretas para detener los comportamientos destructivos que le generan las emociones negativas son claves.

Comer desenfrenadamente, sentirse enojado sin razón, no poder dormir en las noches o querer dormir más de lo recomendado son algunas de las consecuencias que pueden estar trayendo para su vida el aislamiento y la incertidumbre propia de la crisis mundial que enfrentamos.

“Pocas personas son aptas para llevar una vida de teletrabajo porque la mayoría de las personalidades tendemos a ser seres sociales y nos cuesta enfrentar el poco relacionamiento con otros”, asegura Lyz Escalante, científica de la conducta, y reconocida por LinkedIn como Ejecutiva influyente para directivos y gerentes en México y Top Voice 2019 en Latinoamérica.

Una emoción negativa -explica- es el manejo no maduro de la situación que se debe enfrentar. “La mayoría de nosotros no estamos listos para asumir situaciones catastróficas como la que estamos viviendo y canalizamos nuestras emociones de forma negativa”, advierte Lyz.

La manera como se traducen estas sensaciones en las personas es a través de acciones destructivas: pereza de realizar cualquier actividad, un alto nivel de estrés, trastornos del sueño y alimenticios, y hasta con acciones violentas al interior de la familia.

Para frenar estas condiciones que pueden estar afectando la vida social y física de las personas, se debe contar con un alto nivel de inteligencia emocional: reconocer lo que está viviendo, identificar la emoción, entender a las otras personas con las que convive y plantearse acciones concretas que le permitan superar este sentimiento.

Establecer metas a corto, mediano y largo plazo de acuerdo con lo que le está generando un conflicto.

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“Hay que ser consciente de que los demás también están afrontando algo parecido a lo suyo, porque las emociones negativas no solo van a salir de usted. Tener empatía con las otras personas con las que comparte, de manera presencial o remota, es ideal”, puntualiza.

Lyz duró cerca de 24 años administrando el talento en varias compañías mexicanas y ahora está dedicada a diseñar modelos de competencias que permitan a las empresas lograr sus objetivos estratégicos.

En diálogo con Xposible, enunció estas 6 emociones negativas desencadenas de la coyuntura del mundo hoy y qué hacer para vencerlas.

 1. Frustración

Cuando una persona no hace una planeación efectiva de sus horarios y no establece metas individuales de trabajo (entregables individuales), le genera un alto nivel de frustración no poder cumplir con las actividades designadas.

“Poca gente sabe supervisar el teletrabajo, tienen poco rigor y disciplina al hacerlo, y normalmente te dejan desarrollando actividades que probablemente no tienen valor”, asegura Lyz.

¿Cómo enfrentarla?

La metodología Getting Things Done, un sistema de planeación de actividades del día a día y a largo plazo, con orientación a resultados, es una buena opción.

Plantearse metas personales que sean totalmente controladas por usted, objetivos alcanzables como establecer los reportes de entrega o la tarea acordada con su jefe.

Pero también objetivos a largo plazo: ¿qué quiere conseguir terminando el año? Si no tiene un objetivo inspirador, algo a lo que quiera llegar, aunque haga todas las actividades del día, no tiene un porqué, un propósito de vida que lo motive.

2. Soledad

La soledad no implica -necesariamente- estar sin gente. Se puede estar con la familia, pero la interacción que no se tiene con un compañero de trabajo, que permite rebotar y compartir ideas, genera alto nivel de soledad y las personas pueden entrar en depresión.

¿Cómo enfrentarla?

Manténgase en contacto y fortalezca las redes de apoyo existentes. Use las redes sociales (Facebook y LinkedIn) en donde puede tener interacción profesional.

Intente canalizar de manera positiva esa emoción y disfrútela, desarrollándose usted mismo. Vea tutoriales y continúe formándose académicamente. Coursera es una buena opción.

 3. Ansiedad

Cuando las personas están acostumbras a seguir una rutina de entrenamiento en un lugar particular o al aire libre y, por la situación actual, no pueden realizar actividad física, se genera mucha ansiedad y se descarga haciendo cosas contrarias como comer mucho. Los trastornos del sueño también pueden estar asociados a los estados de ansiedad.

¿Qué hacer?

Sea plenamente consciente de lo que está viviendo. De que esta es su nueva realidad y su vida se transformó.

Para evitar los desórdenes en sus rutinas de alimentación, haga una planeación precisa de las actividades de trabajo, los horarios de descanso, las horas de comida y otros momentos que le generen bienestar.

Leer o hacer actividad física en casa pueden ser buenas opciones. Algo diferente a comer, que lo que lo haga sentirse tranquilo. Estas serán sus ‘autorecompensas’ en este nuevo estilo de vida.

En una entrevista con el periódico estadounidense St. Cloud Times, la Dra. Julie Johnson recomendó una rutina que denomina ‘Tres cosas buenas’: “escribir tres cosas buenas antes de acostarse, comienza a cambiar la forma en la que vemos el mundo”, dijo Johnson. Escribir cosas positivas durante solo 14 días puede ayudar a las personas a dormir mejor.

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4. Enojo

Una situación familiar grata, que se vive de manera momentánea, en este punto puede resultar en enfado por la interacción constante con la familia. Se puede generar un alto nivel de rispidez, de discusiones sin sentido, porque no están acostumbrados a estar siempre juntos.

¿Qué hacer?

Acuda a esos recuerdos de antaño que le pueden hacer sentir nuevamente cosas bonitas: fotos de las vacaciones, de cuando sus hijos eran pequeños, videos de celebraciones importantes para la familia. Apelar a la nostalgia puede hacer que ‘se enfunden las armas’.

Y si la situación es muy tensionante, lo mejor es darse tiempo. El tiempo muerto en las discusiones también resulta ser un buen aliado.

 5. Incertidumbre

La situación actual ha provocado un alto índice de incertidumbre laboral y personal que recae como una cascada en otras emociones negativas.

¿Qué hacer?

Es momento de pensar en un plan B de vida. Con esta situación, va a atravesar un momento difícil, pero no le puede volver a pasar. Es el momento de generar una alternativa de ingresos, de negocio o de trabajo.

“Hoy es el coronavirus, pero no sabemos si mañana se pueda venir otra pandemia, otra catástrofe, otra situación económica grave. Lo de hoy es generalizado, pero a manera individual, cuántos despidos puede haber al año. Así que, para tranquilidad de cada uno, siempre debemos tener un plan B”, sugiere Lyz.

6. Miedo y paranoia

El temor en las calles se está empezando a traducir en una patología que es la paranoia y que es contagiosa. Este par de emociones pueden terminar en que de verdad se enferme.

¿Qué hacer?

La Asociación Estadounidense de Psicología sugiere que, en estos casos, las redes sociales elevan el temor; por eso, la recomendación es solo mantenerse informado a través de los canales adecuados y en una justa medida.

Investigadores de la Asociación descubrieron que, a medida que las personas leían más sobre el virus del Zika (2016) en redes sociales, su percepción del riesgo aumentó. Y otro estudio reveló una fuerte asociación entre la cobertura de los medios sobre los atentados de la Maratón de Boston (2013) y los síntomas de estrés agudo.

Trate de estar tranquilo y calmado, para no generarse problemas médicos. Escuchar música clásica y meditar pueden ayudarlo.

Un último consejo…

La principal recomendación es no sentir miedo de buscar ayuda. En Bogotá está activada la línea 106 si presenta estos u otros problemas de salud mental durante la cuarentena.

¿Cuál es el rumbo que debe tomar el liderazgo empresarial en los próximos meses? Esta es la pregunta que se planteó un grupo de investigadores de la Universidad de Medellín. Empatía, paciencia y flexibilidad son algunas de las palabras clave para el regreso al trabajo. Aquí, cinco conclusiones del estudio.

El 11 de marzo de 2020, Tedros Adhanom Ghebreyesus, director general de la Organización Mundial de la Salud (OMS), anunció que el brote de enfermedad por coronavirus (COVID-19) pasaba a considerarse como una pandemia.

En ese momento había 118.000 casos en 114 países. El 28 de mayo, casi 80 días después, las cifras oficiales eran de 5’690.000 personas contagiadas, 355.770 fallecidas y casos confirmados en casi todos los países del mundo.

La economía también ha sufrido el golpe, en gran medida, por la parálisis de algunas actividades comerciales e industriales. Según el informe Perspectivas de la Economía Mundial, elaborado por el Fondo Monetario Internacional (FMI), se proyecta una brusca contracción de -3 % en este año, mucho peor que la registrada durante la crisis financiera global de 2008.

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“Existe una gran incertidumbre, pero en algún punto se tiene que dar un tránsito a la normalidad. También debemos estar preparados para eso. Esa es una de las razones detrás del estudio que venimos desarrollando”, dice Roberto Ng Henao, investigador y profesor de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de Medellín.

La investigación a la que se refiere Henao surgió de un proyecto de la Maestría en Gestión y Transformación de Ciudades Inteligentes, de la misma universidad, la cual busca identificar estrategias enfocadas en vocaciones productivas.

La población empresarial estudiada reside en municipios del Valle de Aburrá (Antioquia), como Medellín, Envigado, Itagüí, Sabaneta, La Estrella y Caldas.

“Se tomó como base las plataformas ya establecidas de ese proyecto y se diseñó un nuevo instrumento de información. Con esa encuesta, se indagó a 361 líderes sobre los elementos clave que van a caracterizar el liderazgo empresarial en términos de estrategias de desarrollo y de recuperación gradual”, explica Henao.

La encuesta llevó a los líderes a interrogarse sobre las necesidades de su equipo de trabajo, sobre las herramientas y la capacidad para generar una posición de empoderamiento entre sus clientes internos y externos, y sobre cuáles serían los principales retos en los escenarios más disruptivos (¿qué pasaría si el proceso de aislamiento se extiende por el resto del año?, por ejemplo).

Y, además, tuvo en cuenta a empresas de los siguientes sectores: comercio, reparación de vehículos, construcción, industrias manufactureras, actividades artísticas y de entretenimiento, agricultura, ganadería y silvicultura.

“Las conclusiones —las respuestas más relevantes y repetidas— decidimos presentarlas como cinco recomendaciones, con la idea de que se conviertan en una especie de protocolo estratégico empresarial que sirva como orientación, no solo a las empresas estudiadas, sino a cualquier líder de los mismos sectores”, dice el investigador.

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1. Reconocer los impactos emocionales de la crisis

El estrés y la incertidumbre que enfrentan los integrantes de todas las organizaciones ante asuntos como su propia salud y la de sus seres queridos, la educación de sus hijos y los impactos en la economía familiar afectan la calidad del trabajo.

Es necesario que los líderes actúen con paciencia y flexibilidad, mientras las personas se adaptan a las nuevas condiciones de su entorno laboral.

Esto no quiere decir que se deba tolerar la irresponsabilidad o el abandono de las funciones. Implica, por el contrario, establecer mecanismos de apoyo mutuo para potenciar el desarrollo de los equipos de trabajo.

Ante las dificultades, las personas necesitan sentir que sus líderes comprenden sus inquietudes y comparten sus expectativas. Es necesario demostrar que no se está ajeno ante la situación actual. En este sentido, la empatía, la experiencia común y la solidaridad se convierten en las claves para una vinculación efectiva entre las personas.

2. Comunicar más y mejor

El liderazgo implica tener la convicción de que los colaboradores son el más grande activo de la organización. Por ello, los líderes deben acercarse a sus empleados, identificar lo que necesitan y fomentar, a través del uso de las herramientas tecnológicas disponibles, el trabajo en equipo.

Una buena idea es incrementar el flujo de las comunicaciones. Es probable que las personas se sientan inquietas frente a los impactos económicos de la crisis en aspectos tan sensibles como la continuidad del empleo, el logro de las metas establecidas y la estabilidad financiera de la empresa.

La claridad, la veracidad y lo oportuno de la información son elementos clave. Siempre es mejor brindar la información a tiempo que contrarrestar los efectos nocivos de los rumores y de la información errónea.

Es válido reconocer que no se tienen siempre todas las respuestas, expresar con transparencia lo que se sabe, lo que no se sabe y lo que se está investigando. Esto dará la certeza a los empleados de que no se ha perdido el rumbo, aun en medio de la turbulencia.

El silencio, en condiciones de poca certeza, puede lesionar seriamente las relaciones a largo plazo y provocar la pérdida de las asociaciones que son valiosas para la organización.

Anticiparse a las posibles situaciones de incumplimiento y la búsqueda de acuerdos mutuamente benéficos serán esenciales para mantener la confianza cuando las operaciones retornen a la normalidad.

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3. Fomentar nuevos liderazgos

Es necesario contar con un liderazgo integrador orientado a superar el conflicto. Por eso se debe prescindir de líderes con grandes dificultades para confiar en las opiniones y decisiones de otras personas.

Es momento para descubrir nuevos líderes dentro de la organización y generar más espacios para discusiones colectivas. Además, es necesario fomentar la generación de nuevas ideas y propuestas.

No se puede olvidar de que los líderes no solo deben ser ágiles en el cambio de planes y procesos de trabajo, ya que también deben serlo ante sus propios estilos de gestión, con el objetivo de mantener la cohesión, fortalecer el sentido de comunidad y preservar el propósito compartido.

4. Mantener la ética empresarial

Es necesario establecer y actuar de forma coherente con los fundamentos misionales y visionales —con los valores y principios— y demás elementos que conforman la cultura organizacional. En esto se basa la relación de confianza que se crea tanto con los clientes como con los empleados, la cual puede llegar a convertirse en un elemento inspirador en ese proceso de recuperación gradual.

5. Un liderazgo integral

Se trata de una característica que debe ir más allá que el contexto de valor, ya que cubre la capacidad de pensar de forma disruptiva y resiliente. Un buen ejemplo en estos momentos son los restaurantes, empresas que han logrado con el tiempo determinar procesos logísticos para que su servicio integral se adapte a plataformas virtuales y domicilios.

Un líder debe ser capaz de ver los escenarios disruptivos como retos. Se debe hacer pregunta como: ¿qué hacer si este año no se van a poder a abrir los locales comerciales y solo se depende, como canal de ventas, de los medios digitales?, o ¿qué hacer si toda la planta administrativa se debe adaptar a formas de trabajo remotas?

El coronavirus nos enfrenta a grandes desafíos y nos obliga a repensar dinámicas laborales. Una de las áreas que tendrá grandes transformaciones será la de contrataciones y acceder a un empleo nos obliga a repensar las tradicionales hojas de vida. 

Debido a la COVID-19, la economía mundial está pasando por grandes complicaciones y transformaciones, que involucran no solo a las principales empresas y los sistemas económicos nacionales, sino también a las compañías locales.

Según cifras de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) divulgadas el 30 de junio, un total de 665 millones de empleos de tiempo completo se han perdido en el mundo en lo que va del año y la cifra de desempleo en Colombia aumentó al 21,4 % en mayo, cifra récord en el país.

Ya sea que se encuentre entre los millones de profesionales despedidos recientemente o que haya estado buscando un nuevo trabajo durante meses, es probable que se haya preguntado cómo abordar su búsqueda durante estos tiempos inciertos.

Xposible te brinda algunas ideas para mostrarle al reclutador que usted es el candidato ideal.

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1. La hoja de vida ideal

Se recomienda también utilizar fuentes fáciles de leer como Arial, Verdana o Helvética, por encima de Calibri o Tahoma, y jamás use Comic Sans, y apuéstele a un color de tipografía negro y un tamaño de 12 puntos.

2. Un video con su experiencia profesional

Según Laura Noguera, head hunter y coach laboral, este video se usa para complementar, no reemplazar, un currículum escrito. Debe ser corto, no más de 1 minuto, y debe haber sido creado por el candidato.

La finalidad de este formato es que se comparta información detallada sobre habilidades y experiencia. Así mismo, el impacto potencial que usted podría causar en la compañía y sus fortalezas y habilidades.

Noguera explica que “debe realizarse en un espacio cerrado donde no haya ruido o distracciones. Lo ideal sería utilizando una pared blanca de fondo”. Para las mujeres, recomienda soltarse el pelo, verse natural y usar una blusa de colores pastel y para los hombres un pantalón tipo dril con camisa.

Realizar un video puede ayudar particularmente a aquellos que aplican a un trabajo en campos visuales o creativos y suele ser una excelente manera de mostrar su personalidad. Sin embargo, si usted se siente incómodo frente a una cámara, no hay problema.

No todas las hojas de vida en video necesitan mostrar a un candidato hablando directamente al lente. Se puede optar por hacer una animación, stop motion o videos de tablero.

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3. Aplicar con su perfil de LinkedIn

LinkedIn es la red social profesional más utilizada por las compañías. Se calcula que cada 2 segundos hay un nuevo miembro y, según cifras de la compañía, cuenta con más de 575 millones de usuarios en el mundo.

La plataforma cuenta con un botón llamado “Solicitud fácil”, donde usted podrá enviar al reclutador la información que haya cargado previamente a su perfil. Por lo tanto, es indispensable que usted mantenga su perfil actualizado, resaltando su experiencia reciente y mostrando sus habilidades e idiomas.

Cuando un reclutador recibe una aplicación de “Solicitud fácil”, lo que ve es su foto, trabajo pasados ​​y presentes, educación y cualquier habilidad que haya enumerado.

Por lo tanto, si su perfil de LinkedIn no está actualizado, es muy básico o no cuenta su viaje profesional completo, probablemente no recibirá noticias de posibles empleadores.

Según Noguera, descifrar cómo funciona la plataforma es ideal, pues esta tiene algoritmos que posicionan a los usuarios de acuerdo con palabras clave.

4. Presentar su candidatura con un escrito

Olvide la hoja de vida tradicional y gane visibilidad redactando correos electrónicos o cartas que indiquen cómo sus habilidades pueden resolver los problemas del empleador o ayudarlos a enfrentar los desafíos.

Este escrito debe dirigirse a los gerentes de departamento o propietarios de pequeñas empresas. Así, usted demostrará su valía y las acciones que podría realizar una vez haya conseguido el empleo.

No importa el formato que escoja para aplicar a una vacante, recuerde que es fundamental que muestre los logros de sus empleos anteriores que tienen que ver con el trabajo que está solicitando.

Cuanto más fácil sea para los empleadores entender el impacto que puede lograr en el puesto, más probabilidades tendrá de destacarse en el grupo de candidatos.

Si está trabajando en una industria afectada por el coronavirus y está buscando oportunidades en otro campo, resalte las habilidades y la experiencia que pueden tener aplicación en otra posición, así sea muy diferente.

No olvide que muchas compañías están haciendo la transición al trabajo remoto o trabajando en horarios reducidos. Por lo tanto, será extremadamente beneficioso centrarse en algunas habilidades digitales y técnicas. Destacar el conocimiento en herramientas como Trello, Zoom, Monday, Microsoft Teams y otras tecnologías, ocupa un lugar importante en tiempos actuales.

Además, si tiene experiencia con el trabajo remoto, asegúrese de incluirlo en sus habilidades. No todos están calificados, por lo que puede aumentar sus posibilidades de obtener un trabajo.

En entrevista con Xposible, Filippo Veglio, director del Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD, por sus siglas en inglés) habla del impacto del coronavirus sobre los ODS, el empleo, el futuro del trabajo y los retos del mundo empresarial frente a la pandemia y la sostenibilidad.

Tras incorporarse al WBCSD en 2005, Veglio ha supervisado y trabajado activamente las iniciativas de la entidad en términos de impacto social, estilos de vida sostenibles y Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Actualmente, lidera el programa People que involucra en dichos frentes a representantes de alto nivel de las compañías de varios sectores industriales, organizaciones empresariales, instituciones multilaterales, ONG y academia.

El suizo, que anteriormente fue tenista profesional, habló en exclusiva con Xposible sobre la relación profunda que se ha creado entre la pandemia y el desarrollo sostenible.

XPOSIBLE: ¿Cómo ha sido impactado el logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible por la pandemia?
FILIPPO VEGLIO: No hay una crisis de la COVID-19 y otra de los ODS: todo está vinculado. El tercer objetivo, referente a la salud y el bienestar, es uno de los más impactados de manera negativa. El ODS 1, vinculado a la pobreza extrema; el segundo, alrededor del hambre; el ODS 8, acerca del crecimiento económico y el empleo; el ODS 10, sobre la inequidad; en todos ellos vemos altos niveles de impacto negativo.

Por eso, los ODS deben ser parte integral de cómo se mira esta crisis para salir de ella, para adaptar soluciones, crear inversiones y colaboraciones en el sentido de aislar a la gente, de ayudar a empresas e instituciones inmediata y urgentemente, y de salir de una manera duradera con mayor resiliencia empresarial, social y comercial.

XPOSIBLE: ¿Cuáles son los principales desafíos que enfrentan las empresas para contribuir efectivamente al logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible en el nuevo escenario mundial creado por el coronavirus?
FILIPPO VEGLIO: En el país que sea, el principal desafío es que la vida diaria ahora mismo está protagonizada por una urgencia sanitaria y hay recursos que faltan para enfrentarla. El reto es tener un enfoque total hacia una verdadera emergencia de salud pública y encontrar cómo contribuir de manera inmediata.

Además, la perspectiva empresarial supone resguardar la salud física, mental y financiera de los empleados, colaboradores y aliados.

XPOSIBLE: ¿Qué implica esto?
FILIPPO VEGLIO: Fijarse en todas las cadenas de valor del sistema económico, especialmente la de suministros, y pensar de qué manera se está impactando su resiliencia; de qué manera las empresas se están adaptando a esta nueva realidad de menos movilidad y menos flujos de bienes y servicios.

XPOSIBLE: Actualmente, las empresas enfrentan varios retos simultáneos: el coronavirus y la ‘nueva normalidad’, contribuir al logro de los ODS y prepararse para el Futuro del Trabajo. ¿Es posible que las compañías puedan dar respuesta simultánea a estos desafíos?
FILIPPO VEGLIO:
 No se puede separar el coronavirus de los ODS. Esta crisis impacta el desarrollo sostenible de una sociedad, por lo que se refleja en agendas con vínculos muy estrechos entre sí: agendas de inclusión, empleo, equidad de género y cambios en la manera de producir y consumir.

Qué hay que hacer depende de cada país y de cómo está priorizando: cómo se enfrenta la vida diaria, cómo operan sus empresas y cómo y a qué quiere hacer frente.

Discusiones similares se dan en términos de agua, energía y cadenas de suministro alimenticio: cómo se puede seguir abasteciendo las comunidades y ciudades agigantadas de un país.

En el Consejo Mundial, interpretamos la COVID-19 como una disrupción significativa y severa en la manera actual de producir, consumir y vivir, que ha creado un escenario extremadamente vinculado a la sostenibilidad porque todas sus soluciones están inmersas en el marco de los ODS.

Impacto a las metas de 2030

XPOSIBLE: Frente a las metas de 2030, ¿10 años son suficientes para que las empresas se recuperen de la crisis y logren contribuir al logro de los ODS?
FILIPPO VEGLIO: Las empresas son articuladores clave en términos de innovaciones, empleo, financiamiento e iniciativa, pero no solo ellas van a contribuir en la agenda de los ODS. Definir qué van a cumplir frente a los ODS es un rol del gobierno.

Por otro lado, sí, desgraciadamente 10 años son poco para lograrlo. Con la tendencia actual de desarrollo y progreso a nivel mundial, pese a lo que estamos haciendo en términos de ayudas, financiamiento y soluciones, estaríamos pasándonos 40 años y cumpliríamos los ODS alrededor de 2070.

Por eso, desde el Consejo Mundial, hablamos de la necesidad de evolucionar en los negocios: los riesgos y las oportunidades de desarrollo sostenible piden crear iniciativas online y, principalmente, transformar los mayores sistemas económicos, como energía, movilidad y alimentación.

La agenda de los ODS no es una agenda de requerimientos ni de incrementos, es una agenda de transformación.

XPOSIBLE: Se ha estimado que para 2030, cumplir con los ODS puede generar una oportunidad de mercado para las empresas de aproximadamente 12 billones de dólares cada año. ¿Qué tan conscientes son las compañías de esto y cómo pueden utilizar ese dato como impulso?
FILIPPO VEGLIO: En demasiadas ocasiones, el desarrollo sostenible se posiciona como costo y riesgo, factores negativos.

La cuestión está en entender cómo la empresa se puede posicionar al mirar a los ODS también como una gran oportunidad de mercado en términos de innovación, de posicionamiento en ámbitos competitivos.

Así como de diferenciarse, ya sea pequeña, mediana o grande, de reinventar nuevos modelos de negocio y de contribución a los ODS, necesidades sociales que aún no se han solventado.

Para eso, hemos desarrollado estudios que articulan el volumen de dólares que los ODS pueden llevar a las empresas.

Hemos concluido que si se piensa en sistemas de salud y de movilidad urbana, en suficiencia energética, en vivienda, en estilos de vida, en alimentación y en infraestructura urbana, hay millones de oportunidades para las empresas.

El futuro del trabajo

XPOSIBLE: ¿Cómo debe transformarse el perfil de los trabajadores para ser competitivos en la nueva realidad y para ayudar a que las compañías en donde trabajan y la sociedad a la que pertenecen alcancen los ODS?
FILIPPO VEGLIO: En cualquier comunidad del mundo —más allá de que sea pobre o rica, emergente o avanzada, en el norte o en el sur—, la gente trabaja para desarrollarse como persona, profesional y miembro activo de la sociedad.

Desarrollarse en el sentido de tener seguridad financiera, de mantenerse a sí mismo y a su familia, de alcanzar bienestar físico y mental, y de vincular todo esto con un empoderamiento que le permita armar con propósito su plan de vida, futuro y carrera.

Trabajar es sentirse orgulloso de lo que se está cumpliendo, de contribuir a la empresa u organización y de estar mejorando.

En ese sentido, la fuerza de trabajo es un factor clave para contribuir a la agenda de los ODS en una perspectiva individual al plantearse:

Hay muchas preguntas centrales que forman parte de un diálogo interno, pero también público con empresas y organizaciones.

XPOSIBLE: ¿Cuál es la visión actual del futuro del trabajo para WBCSD? ¿Cómo ha cambiado esta visión por el coronavirus y cómo se relaciona con los ODS?
FILIPPO VEGLIO: El futuro del trabajo sigue estando en el presente porque tenemos que mantener y fomentar la idea de que la gente debe ser el aspecto central de las compañías.

Con base en la COVID-19, se requiere tener mucho cuidado en su impacto a corto, mediano y largo plazo en la cantidad de empleo.

Es decir, cuántas empresas van a sufrir por lo que pueden asumir a nivel de empleo; cuánta resiliencia tienen para seguir integrando a trabajadores y trabajadoras en su propio sistema; cómo hacer para que a través de incentivos gubernamentales puedan seguir creando empleo, bienes y servicios para la población…

Esos son debates que se tienen que dar en este momento mismo porque el desempleo es un tema clave.

Frente al futuro del trabajo, la misión no cambia, se adapta a una realidad de emergencia sanitaria y de crisis económica y financiera para que las empresas sean actores responsables en todo sentido.

Sobre el programa People

XPOSIBLE: Dentro del programa People que lideras se habla de la importancia de que las empresas sean responsables y transformadoras. ¿Cómo se entienden estos conceptos?
FILIPPO VEGLIO:
 En un ámbito de COVID, ser responsable es seguir creando fundaciones para la inclusión de empleo con propósito; alimentar la idea de que los trabajos deben ser justos y crear oportunidades.

Asímismo, actuar de una manera transparente y basada en diálogos de confianza; utilizar la tecnología para acelerar la productividad, pero también la creatividad del ser humano; poner la tecnología al servicio de la gente para empoderarla y para contribuir más al desarrollo de la empresa y de la sociedad.

En cuanto al lado transformador, estamos pensando cómo integrar principios de responsabilidad para cambiar las cadenas de valor: crear nuevos modelos de negocio y de trabajo, crear una fuerza de trabajo más equitativa, diversa, inclusiva y enterada.

Hay que transformar muchos escenarios laborales por problemas de calidad del trabajo, inequidad de género y remuneración, siendo todos estos aspectos claves para la consecución de los ODS.

La cultura organizacional es parte del engranaje que permite a las compañías sobrevivir en momentos de incertidumbre. Cualquier cambio cultural debe partir de la respuesta a dos preguntas: ¿Es el propósito de la compañía el mismo que era antes de la pandemia? Si se ha transformado, entonces, ¿cómo reformular la estrategia empresarial para alinearla con la coyuntura actual?

En la historia reciente, nada como la pandemia por la COVID-19 ha materializado tanto la idea de estar inmersos en un mundo VUCA: la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad parecen definir la vida diaria. 

Sin embargo, este momento también representa una oportunidad de introspección empresarial para que las compañías resurjan con una cultura organizacional fortalecida. De hacerlo, los colaboradores serán un reflejo de dicho fortalecimiento.

“Se demostró la importancia de estar preparados para el cambio, lo que implica una cultura organizacional que promueva cualidades que nos hagan fuertes frente al él: adaptabilidad, flexibilidad, curiosidad, capacidad de manejarnos en ambientes ambigüos. Más que la inteligencia, estos valores garantizan buen desempeño y potencial a largo plazo”, asegura Josefina Maluf, Senior Principal Consultant de Korn Ferry.

No hay fórmulas genéricas para lograrlo: los procesos culturales se adaptan a los requerimientos puntuales de cada empresa. Sin embargo, un primer paso consiste en definir si la compañía necesita replantear su cultura organizacional.

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3 Categorías en donde deben darse las transformaciones

Atar la cultura al negocio: “Para saber si se deben aplicar cambios, es vital que la compañía entienda dónde está, qué está buscando, qué necesita para obtenerlo y cuáles puntos débiles hay que reformar”, explica Maluf, quien también es coach y docente universitaria en Argentina.

Hacerlo realidad: desarrollar rápidamente las capacidades necesarias para que el negocio sea sustentable, mapear el talento y tener un enfoque claro en las personas.

Construir el ownership: un sentimiento de propiedad y pertenencia sobre el proyecto.

Para empezar, es vital analizar la cultura organizacional en el pasado, presente y futuro para elaborar un diagnóstico completo sobre su estado y potencial: qué vacíos previos tuvo, qué aciertos de antaño pueden mantenerse; cuál es la cultura hoy, en qué está fallando, para qué la quiero transformar; a dónde quiere llegar la compañía, qué cultura permitirá alcanzar esos logros, qué necesitan colaboradores y líderes para estar en la meta proyectada.

El conocimiento profundo de estos aspectos se traducirá en la claridad de las acciones a tomar, siendo especialmente importante el propio reconocimiento de las debilidades: solo se mejora una flaqueza si se es consciente de tenerla.

“Es un buen momento para identificar el talón de Aquiles de la compañía. Al percibir qué cosas se podrían hacer mejor o diferente, qué debe transformarse y cómo la compañía se mueve en esos frentes. Y preguntarse: ¿Soy ágil para ofrecer libertad de acción?, ¿tengo la tenacidad de poder tomar decisiones difíciles?”, dice Maluf.

Una vez hay claridad en las brechas que separan la cultura actual de la deseada, es importante establecer prioridades para saber por dónde acercar ambos escenarios. “Pueden necesitarse cambios en distintos frentes: los procesos, las personas, las estrategias, los resultados, o los servicios y productos ofrecidos. Al intentar abarcarlo todo en un único esfuerzo, se termina sin solucionar nada”, asegura Maluf.

Centrarse en el talento más que en los productos y servicios

Quienes trabajan felices traen mejores resultados empresariales, pero ser eficiente durante la incertidumbre demanda un mayor compromiso y motivación. ¿Cómo generar ese vínculo con la compañía en un momento que parece desolador?

Contar con buenos colaboradores es tan importante como tenerlos bien ubicados dentro de la empresa. En ese sentido, mapear el talento es parte de la respuesta: entender para qué es buena cada persona, identificar su potencial y ofrecer una carrera atractiva, de crecimiento, vertical u horizontal, en la que su energía natural le permita desarrollarse de la mejor manera.

“El recurso más valioso de una empresa son las personas, que son quienes adoptan o no la cultura organizacional. Hoy más que nunca piden capacitarse y poder orientar su desarrollo profesional. Ahora está en el liderazgo de cada trabajador elegir cómo transitar en la compañía; mientras que en la responsabilidad empresarial está brindar una propuesta de valor y herramientas para que el desarrollo del talento”, asegura Maluf.

En términos de resultados, el talento mapeado, bien ubicado y con posibilidad de crecimiento, llega a buen puerto con un menor desgaste físico, intelectual y emocional.

“Esto garantiza que continúe el sentido de pertenencia con el ADN de la compañía y del equipo, aunque estén inmersos en una realidad laboral virtual. Es tarea de los líderes seguir motivando a sus equipos en la distancia, sin caer en el micromanagement y verificar que estén dedicados a sus tareas todo el tiempo”, complementa.

Pensar en ofrecer claridad y seguridad a los colaboradores resulta inverosímil en una cotidianidad que genera más preguntas que respuestas. Para compensar esa imposibilidad, la mejor carta es comunicar públicamente las certezas que sí están disponibles: criterios de desempeño claros, compensaciones definidas, una marca empleadora fuerte y específica, potenciales diferenciados en cada trabajador y planes de desarrollo personalizados.

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Una apuesta conjunta para potenciar su cultura organizacional

Superar los vastos desafíos que el coronavirus ha impuesto en el mundo es una misión que solo se logrará si se realiza mancomunadamente, como fruto de un esfuerzo colectivo que prima sobre intereses individuales.

“O pasamos por esta pandemia juntos, o fracasamos. O estamos juntos, o nos desmoronamos”, aseguró António Guterres, secretario general de las Naciones Unidas, el pasado 18 de mayo, cuando destacó el papel de la solidaridad durante la Asamblea Mundial de la Salud.

El mundo empresarial y la cultura organizacional necesitan sumergirse también en la certeza de que la unión es el mejor camino a transitar actualmente. Por eso, más que una Junta Directiva que formule unidireccionalmente guías comportamentales para afrontar la nueva normalidad, se necesitan líderes convencidos en el futuro, en las transformaciones y en el poder de la cultura naciente.

De cara al retorno a las oficinas tras el aislamiento obligatorio —un panorama que será nuevo para todos los trabajadores del mundo—, se hace evidente también la necesidad de desplazar las estructuras de liderazgo de la rigidez y la autocracia a los ecosistemas colaborativos que buscan resolver problemas y realidades complejas.

“El principal obstáculo para crear una cultura que haga frente a la adversidad es tener una gerencia que no está comprometida y abierta a hacerlo. En la cultura organizacional —lo que hacen los colaboradores cuando nadie les dice qué hacer— si hay vacíos entre el discurso y la acción, la gente siempre va a copiar la acción. Por eso, más que declarar que vienen cambios, los CEO deben vivir esas transformaciones en su propio cuerpo” advierte la consultora.

¿Cómo será el mundo profesional tras la Covid-19? El ritmo de la transformación digital, la interacción en oficinas, la flexibilidad de las jornadas, los resultados orientados a los objetivos y la importancia del networking son algunos de los aspectos que se transformarán.

Tras un par de meses en aislamiento obligatorio, los gobiernos del mundo han levantado, poco a poco, las restriccionaes nacionales y la fuerza laboral está retornando paulatinamente a lo que era su vida diaria antes del coronavirus.

Desde el primer lunes de mayo, doce países europeos —incluyendo Italia, con aproximadamente 4,4 millones de trabajadores— han comenzado a salir a las calles después de la cuarentena y Colombia se alista para seguirles el paso y volver a las oficinas. Sin embargo, el entorno profesional al que regresan los trabajadores no será el mismo.

De acuerdo con Jaime Bárcenas, consultor de estrategia de negocios y gestión del talento, conferencista sobre transformación digital y docente universitario, la esencia de los cambios que ha traído —y seguirá trayendo— el coronavirus radica en las modificaciones que ha generado sobre el comportamiento humano.

Lo que realmente se está transformando con esta situación son los hábitos y costumbres, que es lo que moldea la forma en que actuamos, trabajamos y existimos. Ahora hay prioridad sobre situaciones que antes no la tenían e incertidumbres nuevas, como la duda de si es importante volver a un espacio físico de trabajo cuando la pandemia probó que se pueden tener resultados sin cumplir horarios”, afirma.

El escenario futuro, que el consultor denomina como ‘Economía del distanciamiento laboral’, presupone que muchas de las actividades laborales se den sin ningún tipo de interacción física, como se ha dado durante el confinamiento, aun cuando las restricciones legales de movilidad y circulación se levanten.

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Para Bárcenas, otra transformación estructural -que se está dando en el ADN empresarial- está ligada a la duración de las jornadas: “Hasta ahora, gran parte de la fuerza laboral ha estado regida a través de tiempo, horas, números y cantidades; hoy en día los líderes están gestionando equipos enfocados únicamente en los resultados: en qué, cuándo y cómo se deben entregar las responsabilidades, sin importar si se hacen a las 2 o a las 3 de la mañana”, explica.

Lo anterior implica también que, tras el coronavirus, se dará un cambio en el sentido que se le da al tiempo y el valor del trabajo. Se trata, esencialmente, de una modificación en la forma en que se mide la productividad laboral.

“Antiguamente, los griegos tenían dos formas de entender el tiempo: Cronos y Kairós. El primero hace alusión a cómo lo hemos comprendido hasta ahora —secuencialmente: horas, días, semanas, meses, años— con plazos establecidos y pagos fijos periódicos. El segundo hace referencia a un tiempo indeterminado, que se utiliza en generar algún valor y producir un bien sin importar los minutos transcurridos en ese proceso”, asegura el docente.

¿Cómo se relacionan estos conceptos temporales con el futuro tras la estabilización de la pandemia?

Para Bárcenas, lo que viene en el mundo laboral es el protagonismo del Kairós y el relevo progresivo del Cronos en el modo en que se entiende la producción: primará el producto final, bien hecho, sobre el tiempo invertido en su realización. “Se trata de medir el trabajo en función del valor generado, sin importar si se desarrolla en una, dos u ocho horas”, asegura.

¿Pero cuánto tiempo estará vigente este panorama en el que prima el producto sobre los ritmos individuales? Para Matthew Prince, CEO de la compañía de seguridad informática Cloudflare, la transformación laboral creada por el coronavirus constituye el mayor experimento de home office jamás realizado en la historia humana, por lo que sus efectos perdurarán temporalmente.

“Las personas están encontrando formas poco convencionales de conectarse con compañeros de trabajo, amigos y familiares; y los empleadores están siendo más flexibles en cómo responden a las necesidades de los empleados a través de una tecnología más dinámica y basada en la nube. Creo que veremos estos cambios mucho más allá de las consecuencias inmediatas del brote de COVID-19”, dijo a Fast Company el pasado abril.

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Por otro lado, uno de los cambios más evidentes que tendrán lugar a partir del virus es el aumento vertiginoso en el ritmo de la transformación digital a nivel global.

Un crecimiento que se hace evidente también en el consumo mundial de Internet: en España, por ejemplo, el consumo en una plataforma de streaming se incrementó en 47 % en tan solo un fin de semana, mientras que el tráfico en la red ha aumentado un 80 % durante la emergencia sanitaria.

El filósofo de la ciencia Thomas Khun afirmó que todas las revoluciones y los cambios de paradigmas son precedidos por crisis de distintas escalas. Una premisa comprobable en el escenario actual: el entorno digital, las nuevas tecnologías y el trabajo a distancia, factores que hasta hace unos meses se habían encontrado con una resistencia personal y colectiva, por parte de ciertos empleadores y compañías, ahora se alzan como un elemento vital de la cotidianidad.

“La razón por la que la transformación digital se tornaba lenta en algunos puntos tiene mucho que ver con que la gente no estaba convencida porque creían que la tecnología los reemplazaría en sus trabajos, con que no tenían las herramientas y las capacidades para desenvolverse en un entorno virtual y con que los líderes no sabían cómo impulsar a sus equipos en ese sentido. En el fondo, ha sido siempre una transformación humana y no una digital. Esto es algo que ya ha sucedido, un panorama de duda que el virus obligó a romper”, complementa Bárcenas.

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¿Qué otras cosas cambiarán en el futuro laboral? La importancia que se le otorga a ciertas competencias. “Ha surgido una mayor fuerza y valoración en habilidades como la expresión, el networking, la creatividad, la resiliencia y el manejo de la incertidumbre”, dice el consultor, quien destaca particularmente la importancia del manejo adecuado de los contactos.

¿Por qué? Uno de los atributos del escenario post Covid-19 será el protagonismo del concepto redarquía, una estructura organizativa basada en redes y colaboración mutua, y el alejamiento progresivo de las jerarquías tradicionales.

Parece ser que el virus y el confinamiento han puesto el foco en aspectos neurálgicos que, quizá, yacían ocultos tras capas innecesarias de una formalidad que hoy parece ajena a la realidad.

“Esto nos ha recordado la importancia de la familia, del equilibrio entre lo profesional y lo personal; y, simultáneamente, nos ha mostrado que no era vital ir de corbata, afeitado o en tacones durante ocho horas porque, al final, lo que le da valor a una compañía son las personas sin importar su ubicación o su ropa”, agrega el consultor.

A los retos de cambiar de trabajo en esta temporada, se suma el hecho de tener que realizar todo el proceso de manera virtual ¿Cómo deben prepararse los candidatos para conseguir un cargo en una entrevista online? El coraje la resiliencia son algunas de las habilidades necesarias.

La llegada de la pandemia COVID-19 ha cambiado todos los aspectos de la vida individual y colectiva. El mundo empresarial no es la excepción.

La coyuntura ha demandado una mayor oferta de vacantes en algunos sectores —salud, tecnología, consumo masivo consultoría, por ejemplo—, que han recurrido a prácticas que favorezcan la continuidad de sus procesos.

Para Luis Hurtado, director y fundador de Talentop, consultor en reclutamiento y selección, una de esas estrategias es la presentación de entrevistas online. “Se generan eficiencias en términos de desplazamiento para los candidatos. Para las empresas influye directamente en la disminución de tiempos de respuesta y el aprovechamiento de las diferentes plataformas tecnológicas en las que han invertido”, explica.

Para desenvolverse con éxito en un contexto inesperado es necesario recurrir a habilidades nuevas. ¿Cómo deben asumir los candidatos laborales las entrevistas virtuales? ¿Qué factores facilitan que obtengan la vacante?

1. Cuidar minuciosamente el entorno y la expresión verbal durante la entrevista online

Clave: una buena conexión a internet y con un espacio libre de distracciones. Es pertinente prever todos los aspectos técnicos que podrían entorpecer el encuentro: tener un plan de datos activo, en caso de que la disponibilidad de red falle; conectar el computador a la toma eléctrica por si este se descarga; e informar a quienes estén cerca que no se está disponible y no se puede ser interrumpido.

La virtualidad implica la imposibilidad del entrevistador para acceder al lenguaje corporal del candidato, por lo que el lenguaje verbal debe ser impecable, muy claro y comunicar eficazmente cuáles son los logros de la experiencia profesional del postulante.

“Se debe tener en mente que el propósito siempre es evaluar qué valor agregado le ofrece a la organización su experiencia. Por eso, es necesario prepararse para exponer situaciones laborales difíciles de trabajos anteriores cómo se solucionaron. Ser numérico expresar los  logros en porcentajes ayuda”, afirma el fundador de Talentop.

Además, señala que es vital comunicar conceptos específicos a través de un lenguaje sencillo y ejemplos puntuales.

Por su lado, PageGroup recomienda utilizar un computador y no una tablet o teléfono. “Así, las manos quedan libres y se evita sostener dispositivos y arriesgarse a que el movimiento incomode a los entrevistadores”, agrega la consultora, que cuenta con cerca de 7.400 empleados en 36 países.

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2. Tener la misma seriedad que en una entrevista presencial

“La entrevista por video se debe considerar del mismo modo que una entrevista normal, así que cerciorarse de los detalles practicar, harán menos estresante el momento mucho más efectivo”, indica PageGroup.

Esto implica vestirse adecuadamente, escoger una locación que luzca profesional —iluminada fuertemente desde el techo y levemente en la espalda del entrevistador, con buena acústica, y un fondo liso y  de color claro—, practicar antes del encuentro lo que se dirá la posición que se tomará —la cámara a la altura de los ojos, la silla suficientemente lejos para que se vean los hombros y la cabeza completa—.

Se recomienda, además, tener una libreta con apuntes para guiarse en la conversación, mirar a la persona en pantalla mientras habla, pero responder con la mirada puesta en la cámara.

Con frecuencia, en las videoconferencias hay un retraso en la cámara. Lo mejor es esperar un par de segundos antes de intervenir en la llamada para evitar interrumpir accidentalmente al reclutador.

3. Orientación a la acción durante la entrevista online

Hoy, más que antes, el candidato debe ser efectivo sin mucha planeación recursos, desde una óptica del ‘sí se puede’, con positivismo integridad”, dice Lina María Olarte, psicóloga de la Universidad de los Andes y consultora asociada de Lee Hech Harrison Perú.

Esta competencia —una de las más importantes para evaluar, según Korn Ferry Institute— tiene un papel preponderante en los procesos de selección de las compañías que deban replantear su sentido, estrategias y portafolio como una consecuencia de la pandemia.

4. Resiliencia

“Demostrar confianza personal bajo presión, mantenerse positivo y persistente ante la adversidad, liderar bajo momentos de turbulencia… La capacidad de resurgir de la adversidad e, incluso, apoyar otros reinventarse será clave para la economía las organizaciones”, asegura la consultora, quien cree que esta es la competencia más importante al evaluar candidatos durante y tras la pandemia.

De acuerdo a Niren Sirohi, vicepresidente de Analítica en Korn Ferry Institute, recobrar la fuerza después de un choque exige diversidad: “Las investigaciones demuestran que la presencia de perspectivas y mentalidades diversas fomenta la creatividad. También proporciona una mayor cantidad de recursos que pueden ayudar a hacer frente a crisis y trastornos repentinos”, escribió el autor.

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5. Coraje en la entrevista online

Esta habilidad, reconocida en 2017 como una cualidad propia de todos los grandes líderes por el Foro Económico Mundial, hace referencia la capacidad de retar el status quo en la compañía, sus planes de negocios incluso sus políticas.

Para la entidad es, además, la piedra angular de la reinvención individual y organizacional: “La innovación duele. No hay manera de evitarlo: conlleva sacrificios duros en circunstancias a menudo drásticas. Es más difícil dejar de hacer cosas viejas que empezar a hacer cosas nuevas.

El primer paso de todas las innovaciones es la destrucción. Por esta razón, la innovación requiere algo mucho más fuerte que la creatividad: requiere coraje”.

“Se necesitan líderes y colaboradores sin temor a la confrontación, con capacidad de asumir riesgos controlados, incluso, cuando esto va en contra de su propia comodidad o reputación”, asegura Olarte.  

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6. Networking y otras habilidades

Históricamente, los momentos difíciles llaman a la unión y propenden por la cohesión social. Es esencial manejar bien tantas relaciones interpersonales como sea posible para superar los retos que la coyuntura presenta.

Daniel Goleman, autor del bestseller Inteligencia Emocional, denomina esta gestión de redes como ‘amabilidad con un propósito’.

¿Su definición? “Inspirar a otros, manejar conflictos, fomentar el trabajo en equipo y otras competencias, para mover a las personas en la dirección que usted desea… Cada una de estas competencias requiere autoconciencia, autocontrol y conciencia social”, escribió, el pasado marzo, para el Korn Ferry Institute.

Fuera y dentro del mundo corporativo y organizacional: somos parte de un todo.

Quien cree conexiones para sus propias ideas planes, conecte otras personas de forma consciente para el éxito de su labor y use de forma responsable las redes de contacto para ampliar el conocimiento dentro de la organización tiene, y tendrá, una ventaja competitiva”, concluye la coach.

¿Debo tomar mi periodo de vacaciones? ¿Pueden solicitarme que salga a una licencia no remunerada? ¿La empresa para la que trabajo puede despedir masivamente a los trabajadores? Te contamos cuáles son las alternativas laborales que establece la ley durante este tiempo.

Con la expansión de la pandemia COVID-19, también ha crecido la cantidad de información sobre lo que la ley permite para empresas y colaboradores. Por medio de circulares y decretos, el Ministerio de Trabajo se ha pronunciado para aclarar el panorama laboral durante el confinamiento.

Intentar diferenciar la realidad de los rumores puede ser confuso y desgastante. A continuación, le contamos qué medidas legales se han tomado frente a la coyuntura en cinco aspectos: despidos, despidos masivos, vacaciones de colaboradores, congelación o suspensión de contratos y licencias no remuneradas.

Despidos

“Hasta el momento, no hay prohibición legal según la cual no se pueda terminar un contrato de trabajo actualmente. Esto, siempre y cuando se pueda alegar una justa causa legal o, en su defecto, que la terminación sin justa causa se dé pagando la respectiva indemnización a la que tienen derecho los trabajadores”, explica Juan Barrera, abogado experto de Adecco Colombia.

Sin embargo, la pandemia en sí misma no cataloga como una causa justa de despido.

“Hasta hoy, se sigue aplicando la misma regulación legal que se tenía antes de decretarse el Estado de Emergencia, por lo que los empleadores no pueden fundamentar una justa causa de terminación de contrato soportada en el COVID 19, ni tampoco por circunstancias de fuerza mayor o caso fortuito ya que la situación actual no está establecida en el artículo 62 del Código Sustantivo de Trabajo”, asegura Edwin Lara Mora, abogado especialista con doble titulación en las áreas de Derecho Laboral y de la Seguridad Social.

En ese sentido, para la terminación laboral de un contrato con justa causa la reglamentación permanece igual que antes de la pandemia.

Debe soportarse con un proceso disciplinario o con razones objetivas, como la expiración del plazo fijo pactado —en cuyo caso se debe anunciar con mínimo 30 días de anterioridad— o la finalización de la obra contratada.

En este último escenario, el empleador debe estar en la capacidad de demostrar en el futuro que dicha labor realizada por el trabajador concluyó efectivamente durante la emergencia sanitaria.

Las circulares emitidas por el Ministerio de Trabajo —incluida la número 021 del 2020— recomiendan a los empleadores evaluar todas las opciones jurídicas disponibles para asegurar que los colaboradores sigan vinculados a la empresa.

En otras palabras: legalmente se aconseja a las compañías analizar otras modalidades viables para no recurrir a los despidos de sus empleados, como vacaciones y licencias.

“Si ninguna de estas medidas resulta viable y el empleador no cuenta con una justa causa de terminación de contrato debidamente soportada y no logra implementar planes de retiro voluntario, estará obligado a cancelar las prestaciones sociales y la indemnización por terminación unilateral”, asegura Lara, quien es socio fundador de la firma auditora Lara & López Abogados y Consultores.

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Despidos masivos

Hace referencia a los escenarios en los que la compañía no pueda implementar las medidas sugeridas en la circular 021 del 2020 y, durante seis meses, deba finalizar los contratos de sus trabajadores en las siguientes proporciones:

¿Qué sucede si el porcentaje de despidos se encuentra dentro de los rasgos mencionados? La compañía debe solicitar una autorización ante la Dirección Territorial competente para realizar las finalizaciones de los contratos. Además, esta solicitud debe sustentarse de acuerdo a lo expuesto en los numerales 1°, 2° y 3° del artículo 67 de la ley 50 de 1990.

¿Y si el empleador no realiza dicho proceso de autorización? “En ese caso, los despidos no producirán ningún efecto sin la previa autorización del Ministerio de Trabajo”, explica Lara.

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Vacaciones

El Decreto Legislativo 488 del 27 de marzo del 2020 suspendió temporalmente la orden de que los empleadores comuniquen con mínimo 15 días de anticipación la fecha en la que el colaborador disfruta de sus vacaciones, consignada en el artículo 187 del Código Sustantivo del Trabajo.

Esto significa que, desde el pasado 27 de marzo, tanto las compañías como los trabajadores podrán notificar a la otra parte sobre las vacaciones con tan solo un día de anticipación.

Además, este enfoque flexible, estipulado también en la circular 021, permite que dicho tiempo de descanso corresponda a vacaciones acumuladas, anticipadas o colectivas.

Congelación o suspensión de contratos

En el escenario laboral, el concepto de fuerza mayor o caso fortuito libera al empleador de cumplir con sus obligaciones siempre y cuando este pueda demostrar que dicha fuerza mayor fue imprevisible y que está totalmente imposibilitado de asumir sus responsabilidades contractuales o legales.

¿Pero, qué se entiende por eso?

El artículo 1º de la Ley 95 de 1890 define fuerza mayor o caso fortuito como “imprevisto al que no es posible resistir, como un naufragio, un terremoto, el apresamiento de enemigos, los actos de autoridad ejercidos por un funcionario público”.

Adicional a lo anterior, el numeral 1º del artículo 51 del Código Sustantivo del Trabajo permite suspender el contrato laboral hasta que desaparezcan los hechos que causaron la fuerza mayor.

De acuerdo con la  circular 022 del 2020, el Ministerio de Trabajo aclaró que es un Juez de la República quien determina, o no, la existencia de la fuerza mayor en cuestión, en este caso el COVID-19.

Sin embargo, “consideramos obligatorio informar simultáneamente la suspensión del contrato al Ministerio de Trabajo para que un Inspector de Trabajo certifique los hechos que dieron origen a la suspensión de los contratos”, dice el abogado Edwin Lara, quien también recomienda implementar las dos primeras alternativas establecidas en la circular 021 del 2020 —teletrabajo o vacaciones— antes de recurrir a esta opción.

Licencias no remuneradas

Son viables única y exclusivamente cuando son de mutuo acuerdono puede ser una presión del empleador a los trabajadores para que la firmen”, asegura Barrera sobre esta alternativa establecida en el numeral 4º del artículo 51 del Código Sustantivo del Trabajo.

Para Lara, esta medida es una de las más recomendables en la coyuntura actual. Esto debido a que la licencia no remunerada genera los mismos efectos jurídicos de la suspensión del contrato por fuerza mayor —interrupción en la prestación del servicio y  el pago salarial; cese de la obligación de vacaciones y cesantías; no aportar a los subsistemas de SENA, ICBF, ARL y Caja de Compensación Familiar—, pero se continúa pagando la prima de servicios y los aportes a la seguridad social.

Consideramos relevante aconsejar que el empleador, si puede, acompañe esta alternativa con el pago de un auxilio no constitutivo de salario durante el periodo de la licencia como un acto de solidaridad con el trabajador y su familia. Lo anterior ayudaría a que el trabajador garantice su estadía en el hogar durante este periodo”, complementa Lara.

Superar los efectos colaterales del coronavirus exige una gestión empresarial responsable, capaz de poner la mira en el futuro y no únicamente en la inmediatez de la urgencia diaria. El balance entre economía, sociedad y medio ambiente es posible.

Durante años, se ha hablado de la importancia de que las empresas protejan su capital humano y minimicen su impacto ambiental mientras impulsan su crecimiento económico.

El progreso, entendido desde la sostenibilidad, implica que las ganancias monetarias se den en un marco responsable con el entorno humano y ecosistémico en que son producidas.

Sin embargo, estas nociones, que no son nuevas, en muchas ocasiones no están acompañadas por iniciativas concretas que las respalden.

Así las cosas, la disrupción causada por el coronavirus es un desafío agigantado, pero también una oportunidad de la misma magnitud.

Con la pandemia están más vigentes que nunca, y van a tomar aún más fuerza, las empresas que trabajan en el marco conceptual de la sostenibilidad, aquellas que tienen crecimiento económico, progreso social y balance ecológico”, explica Sergio Rengifo, director de Capital Social del Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible (Cecodes).

Por su lado, Felipe Castro, director del Centro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible para América Latina, asegura que es vital ampliar la mirada de las compañías:

Una gestión empresarial responsable, además de concentrarse en la estrategia y en la generación de beneficios, tiene en cuenta cómo generar un entorno económico, social y ambiental más próspero para la sociedad. Esto exige tener noción de que hay un entorno más amplio que la empresa”.

Adicionalmente, afirma que es importante tener presente la temporalidad de la crisis provocada por el coronavirus frente a la perdurabilidad de desafíos globales como el cambio climático.

Esta no es la primera pandemia a la que se enfrenta la humanidad, históricamente las hemos superado como sociedad aunque hayan traído dolor, sufrimiento y destrucción”, explica.

Y asegura que “para la crisis ambiental global no vamos a tener ninguna vacuna, va a ser permanente según cómo las empresas hagan sus negocios, dónde operen y cómo funcionen sus cadenas de suministro”

Y, según afirma Felipe Castro, esta es una alerta para pensar cómo las empresas tienen que aprender a existir en un mundo en crisis, que no es únicamente la de la Covid-19.

Lo anterior implica ser conscientes de que existe un paralelo entre lo que pasó y está pasando con la pandemia, y lo que puede llegar a suceder si no se mitigan a tiempo los impactos ambientales del sector privado.

“Así como la Covid-19 rompió con el eslabón de la demanda por parte de los clientes, la crisis climática también va a generar cambios drásticos en las condiciones de un momento a otro. Este es el momento de prepararse para el futuro, reducir riesgos y entender que las empresas, como los humanos, no son infalibles ni inmortales”, asegura Castro.

En tanto, según Rengifo de Cecodes, una vez la parte más álgida de la pandemia haya cesado y exista un momento propicio para dar reflexiones empresariales profundas, los esfuerzos de las compañías deben focalizarse en 5 puntos neurálgicos para responder a la crisis de una manera sostenible.

5 aspectos para tener en cuenta en la gestión empresarial responsable

  1. Identificar su línea de negocio y su estrategia para abordar y trabajar de una manera distinta.
  2. Producir con un menor uso de la naturaleza y regenerando el impacto ambiental propio de la operación.
  3. Generar políticas de inclusión y diversidad para hacer frente a la desigualdad, un aspecto incrementado por el coronavirus.
  4. Adoptar un enfoque empresarial explícito en Derechos Humanos y bienestar social.
  5. Replantear sus líneas productivas y cadenas de suministro desde un enfoque de capitalismo consciente, en el que la toma de decisiones se apalanque desde todos los grupos de interés y no únicamente desde la esfera de los accionistas.

Incluir estos cinco aspectos en el core de la empresa se traduce en un modo de trabajo distinto y desconocido hasta ahora.

Si las empresas hacen negocios con esta mirada de 360 grados, donde tiene que incluir la realidad financiera, generar progreso social y minimizar los impactos ambientales, van a tener resultados sostenibles a largo plazo y no únicamente soluciones cortoplacistas”, complementa el director de Cecodes.

Adicionalmente, Rengifo plantea la importancia de incluir las tres ‘R’ como parte de la respuesta a la coyuntura actual. Estas son: responsabilidad, resiliencia y regeneración.

“Ahora todo el mundo está hablando de resiliencia, pero solo la alcanzaremos si regeneramos responsablemente las economías y las comunidades con la ayuda de otros grupos de interés”, asegura.

Sin embargo, incluir estas pautas exige sobrevivir al coronavirus primero. Para hacerlo es necesario replantearse el negocio con base a la identificación de los posibles riesgos sociales o ambientales en los que se pueda estar incurriendo.

“Usualmente se piensa en términos financieros, pero al incluir en el pensamiento estratégico problemáticas sociales y ambientales, se encuentran oportunidades gigantes para generar progreso”, dice Rengifo.

En términos económicos, acogerse a la ruta de acción de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) podría traducirse en ingresos anuales de 12 billones de dólares para el sector privado, según el WBCSD.

Finalmente, los expertos señalan que la capacidad de las compañías de ser actores responsables, articular soluciones que cuiden su ecosistema socioambiental y generar empleo a lo largo de las sociedades donde operan no se da por sí sola.

Ese poderío empresarial no puede desvincularse de los otros sectores que inciden en el desarrollo sostenible —el gobierno y la sociedad civil— y de sus protagonistas: el factor humano.

Para quienes estén interesados en profundizar este tema, el Centro ODS de la Universidad de los Andes está ofreciendo, en alianza con Coursera, un curso virtual gratuito para explorar los vínculos entre el sector privado y los ODS.

Fortalecer los equipos, diseñar nuevos productos y servicios y repensar la estructura organizacional son algunas de las recomendaciones para reinventar tu negocio y hacerle frente a la crisis.

David Gómez, escritor, speaker y director de la agencia Bien Pensado, compartió algunas estrategias para salir bien librados de esta coyuntura.

Fortalecer a los equipos: El hecho de trabajar remotamente no significa que no pueda robustecer aún más el compañerismo. Capacita a sus equipos con lecturas sobre su core de negocio.

Genera propuestas para fidelizar a sus clientes, como comunicarse con ellos para validar cómo les pareció el servicio. O haz concursos invitándolos a que den ideas sobre nuevos servicios a ofrecer.

Mantén a tus clientes informados: Es fundamental mantener una comunicación continua con tus clientes sobre eventos, abastecimiento, tiempos de entrega, horarios de servicio, restricciones para compras, canales de comunicación o personal de soporte disponible.

Si debes mantener interacción presencial, explica cómo tus procesos cumplen con todas las normas de seguridad.

Diseña un Plan B: No significa que tengas que cambiar de negocio, pero sí seguramente reconfigurarlo. Ofrece nuevos productos o servicios. Una empresa de invitaciones y recordatorios, Arroz de Colores, amplió su portafolio. Con las mismas máquinas y materiales comenzaron a ofrecer productos de decoración como relojes o cuadros.

En esta nueva estrategia, no olvides considerar el manejo de clientes, proveedores, empleados, operaciones y tecnología.

Repiensa tu estructura organizacional: Considerando un eventual nuevo modelo de negocio, piensa: ¿cuál debería ser su estructura organizacional ideal? Si debes virtualizar más tu negocio, ¿deberíaa asignar a alguien en ese rol?, ¿deberíaa pensar en un representante en otra región o país?

Evita que tus clientes se desplacen: “Si Mahoma no va a la montaña, la montaña va a Mahoma”, dice el proverbio. Por ejemplo, un negocio de lavado de autos está ofreciendo a sus clientes el servicio a domicilio, cuyo objetivo es brindar el mayor nivel de comodidad y tranquilidad, sin que vean afectada su integridad física.

Mira: 3 habilidades para liderar durante la crisis

Cuida de tus clientes: Muchas empresas del sector turismo, que se ha visto tan afectado, han flexibilizado sus condiciones sin cobrar penalidades a los clientes. La pregunta más importante que debemos hacernos en este momento es: ¿Cómo puedo apoyar a mis clientes?

Evalúa plataformas tecnológicas: Este es el momento para evaluar herramientas, aplicaciones y plataformas móviles para hacer tu negocio más eficiente. Desde cómo agilizar la toma de pedidos, monitoreo de pendientes, comunicación con su equipo de trabajo o respuestas en soporte al cliente.

Organiza tu presencia online: Actualiza tu página web. Es el momento de actualizar la propuesta comercial, ejemplos de cómo hacerlo están nuestra página, en recursos gratuitos, entre los que se encuentra la grabación del webinar “Qué debe incluir una propuesta comercial exitosa”.

Piensa también en tus redes sociales. Relaciona tu negocio con temas de ayuda y aporte a la comunidad. Diseña una estrategia de e-mail marketing con contenido periódico de valor (con las restricciones legales).

Apoya a tus proveedores: Todos somos clientes de alguien. Vienen tiempos difíciles en pagos y en cobros. La cartera puede retrasarse y los pagos verse afectados. Sin embargo, en la medida de lo posible, apoya a tus proveedores, especialmente si son pequeñas empresas.

Haz lluvia de ideas con colegas: Entendidos como amigos, proveedores, clientes, competidores y todos los que estén enfrentando una situación similar a la suya. La unión hace la fuerza y varias cabezas piensan más que una. Toma la iniciativa e invita a personas de confianza a contribuir con ideas para mantenerse a flote durante la crisis.

Los gremios, asociaciones o grupos sectoriales tienen una enorme oportunidad de generar valor a sus miembros a través de conferencias virtuales.

Identifica nuevos clientes:  Este es el momento de prospectar, de evaluar con su clara definición del cliente que te interesa, quiénes pueden ser prospectos calificados y diseñar su plan de trabajo.

Empieza un CRM (Customer Relationship Management), así sea casero: Una de las más poderosas formas de diferenciarse es enamorar a tus clientes. Conocerlos tan bien que los puedas sorprender para que, literalmente, se gane su lealtad para siempre.

El tan temido pico de la pandemia en Colombia, o una segunda ola de coronavirus en los países a los que aparentemente les había dado una tregua, supone nuevos desafíos para las organizaciones. ¿Qué medidas tomar?

Después de 55 días sin contagios, el pasado 11 de junio se registró por primera vez un paciente con COVID-19 en Pekín. Desde entonces, poco más de 200 personas han sido diagnosticadas con coronavirus en la capital china y se aprobó el uso de una nueva vacuna al interior del Ejército, según informó AFP.

La situación es similar en otros países que daban por eliminada la pandemia, como Australia, Nueva Zelanda y Singapur. Sin embargo, el escenario más crudo quizás no ha llegado aún.

“La comparación la podemos hacer con la gripe española, que se comportó exactamente como la COVID-19: descendió en verano y retornó ferozmente en septiembre y octubre, causando 50 millones de muertos durante la segunda ola”, aseguró recientemente Ranieri Guerra, subdirector para Iniciativas Estratégicas de la Organización Mundial de la Salud (OMS).

En Colombia, el pico de la pandemia se espera para agosto, pues el confinamiento desde mediados de marzo, nos ha dado una mayor espera.

El repunte es una amenaza inminente, se ha visto que conforme los países han soltado las restricciones, ha vuelto a surgir la infección y no hay certeza de cuándo va a haber una vacuna. Quizás haya una segunda ola más devastadora, quizás se prolongue la primera; en cualquier caso, los líderes deben estar preparados”, le dijo a Xposible Daniel Ratti, líder regional de desarrollo de liderazgo de Korn Ferry.

De darse un confinamiento más estricto, las compañías regresarían a un terreno conocido meses atrás, pero con colaboradores más exhaustos y menos concentrados que entonces.

Lee también: ¿Qué viene en el futuro laboral tras la Covid-19?

Hacerle frente a la fatiga de volver al escenario inicial exige darse cuenta de que una nueva cuarentena no significa olvidar las lecciones de casi un semestre. Por el contrario, profundizar e interiorizar el pasado garantiza que las empresas no retornen al punto de partida.

“Puede haber una tendencia natural de querer regresar a como eran las cosas anteriormente porque nos da seguridad, pero volver al status quo es caer en una trampa. Es importante reconocer cuáles aprendizajes se han tenido hasta ahora adaptativamente para dejarlos como prácticas establecidas y tener una mirada al futuro sobre qué falta implementar para responder a los cambios de la sociedad y los mercados”, explica Ratti.

Así las cosas, resulta pertinente entender el coronavirus no únicamente como un suceso histórico que, entre otras cosas, llevó a trabajar desde casa por un tiempo sino más bien como una disrupción definitiva en el modo en que se desarrolla la vida laboral.

Adaptarse al nuevo entorno empresarial no es un suceso repentino: es un proceso al que hay que entregarse con paciencia diariamente.

9 puntos clave para que los líderes y las compañías puedan prepararse ante el pico de la pandemia

El experto de Korn Ferry, además, reconoce nueve puntos clave para que los líderes y las compañías puedan prepararse para afrontar con éxito la posibilidad de una segunda ola.

  1. Trabajar en sí mismo: ser proactivo y promover el cambio es una habilidad de liderazgo que comienza con cada individuo. “Se deben reconocer temores, limitaciones y sesgos propios para gestionarlos en uno mismo, antes que en los demás”, asegura.
  2. Dar a los colaboradores poder de decisión: “El arte de crear las condiciones correctas para que realmente estén comprometidos incluye darles opciones para que puedan recobrar el sentido de control”, dice.
  3. Tener sensibilidad para escuchar a los colaboradores: es vital tomarse el tiempo para saber cómo están los miembros del equipo y poder responder a sus necesidades. “Si están cortos de paciencia o no están muy comunicativos sobre lo que les pasa, puede ser señal de que están abrumados, desanimados y poco comprometidos”, explica. En ese caso, la empatía, la compresión y buscar mejorar su situación son el camino a seguir.
  4. Permitirse ser un líder vulnerable: “Tener apertura para expresar dificultades y retos genera un efecto reflejo con los colaboradores y facilita que ellos se expresen”, recalca Ratti, quien asegura que también facilita entender que la comunicación con propósito es más que solo información.
  5. No caer en el micromanagementno es necesario duplicar el nivel de control o monitoreo. “El llamado es a darle a la gente confianza y autonomía para que resuelva su trabajo empoderadamente sin la necesidad de la presencia del líder”, manifiesta.
  6. Buscar continuamente un trabajo ágil: eliminar o simplificar protocolos, burocracias y procesos que no sean necesarios.
  7. Priorización intensa: enfocarse únicamente en las cosas que pueden marcar la diferencia y que guiarán a la empresa hacia el rumbo deseado. “Ser muy claro sobre lo que se espera específicamente de cada trabajador es el primer factor asociado al clima organizacional”, dice.
  8. Foco en el futuro: pensar en lo que viene y no quedase atrapado en el abrumamiento del día a día. “Es un momento ideal para tomarse una pausa, hacer preguntas poderosas para reflexionar, estimular la inteligencia colectiva, generar innovación y crear rutas de navegación para distintos escenarios”, complementa.
  9. “No hay que esperar el ‘nuevo normal’, hay que crearlo”: es vital despedirse de la espera pasiva de que las situaciones difíciles cambien por sí mismas para poder convertir la crisis en oportunidad.

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Por su parte, la Organización Internacional del Trabajo, ha insistido en que las compañías extremen las medidas sanitarias para prevenir una escalada de contagios: suministro gratuito de tapabocas e implementos de bioseguridad, aumento en la ventilación del lugar de trabajo, limpieza constante de superficies, distanciamiento entre trabajadores, clientes y visitantes, instalaciones adecuadas para el lavado de manos y oficinas de puertas abiertas, por ejemplo.

“La seguridad y la salud de nuestra fuerza de trabajo es primordial actualmente. Ante un brote de una enfermedad infecciosa, la forma en que protejamos a nuestros trabajadores determinará claramente el grado de seguridad de nuestras comunidades y la resiliencia de nuestras empresas”, aseguró Guy Ryder, director general de la entidad.

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