De acuerdo con el Foro Económico Mundial, la brecha de género no se cerrará a nivel mundial en los próximos 200 años. Sin embargo, los esfuerzos organizacionales y de las trabajadoras pueden aportar de manera significativa para que las oficinas sean un territorio de equidad.

En diálogo con Xposible, Cristina De Armas, consultora de Género del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en Colombia; y Diana Sigüenza Ortiz, cofundadora de la consultora SEE Investing y su línea con enfoque de género SEE Women Latam, comparten  8 estrategias puntuales para cerrar la brecha de género.

Desde Recursos Humanos

  1. Abolir sesgos inconscientes que afectan principalmente a las mujeres, como el sesgo de belleza —juzgar a un candidato por su apariencia física— o la asociación entre maternidad con pérdida de productividad.
  2. Evitar preguntas personales que sean innecesarias para conocer el posible desempeño de una candidata y que tiendan a ratificar los estereotipos sobre el rol social de la mujer: por ejemplo, si se está casada o se tiene hijos.
  3. Programar convocatorias online con términos y palabras inclusivas en los buscadores de empleo. “Si adquiere información sesgada, hasta la tecnología y la inteligencia artificial van a estar afectadas por los comportamientos humanos conscientes o inconscientes”, asegura Diana Sigüenza.
  4. Incluir programas de mentoría para contribuir al empoderamiento del talento femenino.
  5. Enfatizar los beneficios que tienen los equipos diversos en términos de reputación, desempeño, productividad, innovación y economía, especialmente frente a sectores que mantienen la duda en la necesidad del enfoque de género.
  6. Integrar succession planning a la estrategia: analizar la representación por niveles e incluir la posibilidad de seguir creciendo verticalmente en la organización a través del monitoreo a mujeres de alto desempeño.
  7. Crear indicadores de gestión de talento femenino para identificar oportunidades y para que la brecha salarial esté identificada y bajo control.
  8. Aumentar el nivel de conciencia y madurez de la compañía. “Que siempre el nombre del juego sea desempeño, resultado, capacidad y meritocracia para que nunca se presenten dudas, rumores y juicios poco compasivos sobre si la oportunidad dada a una mujer responde a algo más que a su potencial”, explica Cristina De Armas.

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Desde la mujer para cerrar así la brecha de género

  1. Que el mundo laboral sea un escenario donde el talento femenino tenga mayor acogida, representación y remuneración exige que las mujeres transformen su relación consigo mismas.
  2. Esa capacidad intransferible de replantear cómo se autoperciben es también un potencial y una responsabilidad propia.
  3. El primer lugar es de la felicidad: “Es fundamental que la mujer se sienta plena en el proceso y que no pierda la sensación de satisfacción, de identidad propia, de autenticidad, completitud y bienestar”, dice Cristina De Armas.
  4. Alejarse de la noción de “demostrar” capacidad: si las mujeres en puestos de liderazgo llegan a ellos en lo que se siente como una batalla campal de años, extenuadas y rendidas por evidenciar públicamente que merecen estar ahí, entonces esas líderes pierden su esencia y la posibilidad de crear e inspirar.
  5. Trabajar en sí mismas, poner el foco en el autocuidado y aumentar la seguridad y el autoestima a través de herramientas psicológicas: es necesario poner fin a la autoexclusión de cargos gerenciales por temor a no estar bien preparadas o a no ser capaces de regentar paralelamente la vida profesional y la personal. No siempre es necesario tener todas las habilidades para postularse a una vacante, pero sí es vital la confianza en que estas se podrán desarrollar al ejercer el rol.
  6. Tener claridad en lo que se busca: “Eso no se puede poner en manos de nadie más. Cada una necesita saber hasta dónde quiere llegar y estar convencida de que puede lograrlo, para entender qué recursos propios, del entorno y de la organización necesita”, asegura De Armas.
  7. Aumentar las habilidades de negociación: “Muchas mujeres tienen miedo de decir cuánto quieren ganar o aceptan una cifra inferior a la que merecen por temor a no ser contratadas”, explica la cofundadora de SEE Women Latam.
  8. Convertirse en un agente de cambio: que el talento femenino que llegue a posiciones jerárquicas no desarrolle un liderazgo autocrático, ni masculinizado —actuar como usualmente lo haría un hombre para imponerse sobre su equipo—. Por el contrario: desde esa posición de poder debe desarrollar la empatía, la sororidad, la complicidad y la capacidad de inspirar a otras mujeres a llegar a puestos altos.

Dos expertas aseguran que la pandemia está visibilizando la existencia de la brecha de género a nivel global. Este puede ser el primer paso para crear una conciencia colectiva y transformaciones empresariales sobre una realidad cuestionada.

Antes de la propagación del virus, la equidad laboral entre hombres y mujeres ya era un escenario desafiante. De acuerdo con el Foro Económico Mundialla brecha de género no se cerrará en los próximos 200 años. 

Además, hay menos mujeres liderando grandes compañías que hombres llamados ‘John’, y el porcentaje promedio de la brecha salarial es de 20,5 %, según la Organización Internacional del Trabajo.

Históricamente, las compañías han afrontado un reto doble para luchar contra la brecha de género: tener mayor representación femenina en puestos de liderazgo y, simultáneamente, garantizar que ganen lo mismo que sus colegas hombres en esas posiciones.

Ahora, una tercera variable se suma a la ecuación: lograr lo anterior a bordo de una pandemia.

Dos aspectos propios de la coyuntura de la COVID-19 han impactado directamente la esfera laboral de la inequidad de género: un ritmo de vida más pausado y la imposición del teletrabajo.

La ralentización generalizada del día a día conlleva un aumento de atención y conciencia: “Ahí florece la posibilidad de hablar de temas importantes desde otro nivel de apertura, atención y compromiso”, asegura Cristina De Armas, consultora de Género del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en Colombia.

Por su lado, el teletrabajo pone el foco sobre una de las raíces de la inequidad laboral: la exigencia de la dimensión familiar, un universo vasto y complejo cuya gestión usualmente recae sobre los hombros de su componente femenino.

“Las mujeres han estado históricamente sobrecargadas más allá de las tareas propias de sus trabajos con los deberes de la casa. Y aún hay empresas que se niegan a ver que llegar de una jornada laboral a ser mamás, cuidadoras y administradoras del hogar, con el tiempo, puede volverse insostenible y afectar la productividad”, asegura Diana Sigüenza Ortiz, psicóloga especialista en Gestión Humana y cofundadora de la consultora SEE Investing y su línea con enfoque de género SEE Women Latam.

“Se necesita conciencia, atención al cuidado de estas mujeres y confianza en ellas para que lo logren”, advierte.

Sumadas, estas aristas hacen aún más evidente la brecha de género, pero abren la oportunidad de formular políticas de género más potentes y transversales a las compañías.

“Probablemente, la brecha salarial siga existiendo tras la pandemia, pero esta es una oportunidad única para que las empresas realmente sean conscientes de que los equipos diversos generan una mayor rentabilidad, propenden por la responsabilidad social, aumentan la competitividad empresarial y se posicionan en el mercado”, complementa Sigüenza.

¿Cómo materializar efectivamente estas transformaciones y reducir la brecha de género?

Requiere trabajar en dos dimensiones: “Se necesita generar un nivel de conciencia mayor para propiciar oportunidades y para que todas las personas involucradas piensen que las mujeres sí tienen la capacidad, el potencial, las habilidades y la inteligencia emocional exigida para producir los resultados que la organización necesita”, explica De Armas, fundadora de la consultora en negocios incluyentes InspirandoT.

Y, simultáneamente, “se necesita preparar a la mujer, empoderarla y equiparla para que ella misma pueda autoliderar y potenciar su carrera”, concluye.

Ahora que los líderes han estado más expuestos a lo que acarrea cuidar un hogar es de esperarse que, durante la ‘nueva normalidad’, esa conciencia se traduzca en un aumento de propuestas para crear equipos multidisciplinarios e igualar el acceso a oportunidades y derechos.

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