Las personas pasan la mayor parte de su tiempo en el trabajo, lo cual hace relevante la implementación de un área de bienestar laboral en las compañías, con el fin de lograr armonía física y emocional entre los equipos.

Las acciones que ejecutan las empresas con el fin de mejorar la calidad de vida de sus empleados, optimizan su desempeño y avivan su compromiso con la compañía. De allí la importancia de consolidar al interior de los equipos áreas dedicadas al bienestar.

“Estas se encargan de manera activa y educativa al cuidado de las condiciones óptimas de trabajo para el personal”, explica Rosalba Montoya Pereira, directora para la Región Andina de ManpowerGroup.

“A través de estas, se cuida la salud, la motivación, el clima organizacional, la capacitación, la proyección de las personas en lo profesional y lo personal, el buen trato para todos y el respeto”, agrega.

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Desarrollar este tipo de programas en las empresas es un beneficio de doble vía que, al final, también se verá reflejado en los buenos resultados y en las ganancias de la compañía, lo cual recalca la importancia de estructurar e invertir recursos en el área de bienestar laborar de las entidades.

Así lo reveló un estudio realizado por la firma Right Management sobre la importancia del bienestar laboral.

La investigación The Wellness Imperative (El Imperativo del Bienestar) muestra cómo cuando una organización hace del área de bienestar una prioridad, los colaboradores llegan a ser hasta ocho veces más comprometidos que en las empresas donde solamente importan los resultados, explica Montoya.

Además de estar un 3,5 % más motivados a ser creativos e innovar.

Al crear iniciativas pensadas en el empleado y su núcleo familiar, la Gerencia de Recursos Humanos está cuidando su mayor activo.

Supliendo las necesidades de sus colaboradores, fomenta en ellos un excelente desempeño, genera mayor sentido de pertenencia con la compañía, disminuye el ausentismo laboral.

Así mismo, mejora el ambiente entre los compañeros, aminora los costos por reemplazos o rotación de personal, retiene talento valioso y conserva el prestigio de la compañía como un buen lugar para trabajar.

Para los empleados son varios los beneficios que genera un área de bienestar laboral pues mejoran su calidad de vida, presentan menos problemas de salud, cuentan con estabilidad laboral, posibilidades de ascenso, una curva de aprendizaje y consistencia en su carrera profesional, explica la experta.

Hacer que las personas se sientan felices en su lugar de trabajo genera un valor agregado, atractivo para atraer y retener al mejor talento.

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Atrás quedó el mundo empresarial de relaciones netamente laborales. En medio de la virtualidad y la complejidad impuestas por el coronavirus, las interacciones deben ser genuinas, cálidas y personales. En la experiencia del empleado recae la recuperación de las compañías.

Que los colaboradores son el corazón y el motor de una compañía no es un secreto. Que el compromiso y la pasión que sienten por su trabajo se traduce en un desempeño superior, tampoco. Sin embargo, la vida laboral desde hace cuatro meses resulta inverosímil.

¿Por qué el reto de motivar al talento humano y centrarse en la experiencia del empleado cobra más importancia que nunca en esta realidad incierta?

“Porque lograrlo aumenta significativamente las posibilidades de mantenerse vigente y ser capaz de responder a los desafíos que ha traído —y seguirá trayendo— el coronavirus”, asegura Claudia Sarmiento, Digital Solutions Leader de Korn Ferry en Colombia.

¿Cómo lograr tener empleados motivados en una cotidianidad compleja y cambiante? Es un reto más, pero es completamente lograble.

La experta identifica tres ejes de acción claros para, pese a la distancia, crear equipos conectados con sus aspiraciones laborales y el sentido de su trabajo. En ellos converge una misma capacidad: la escucha atenta de percepciones, propuestas e ideas.

1. La comunicación es prioridad en la experiencia del empleado

El interés genuino —y no meramente retórico— por el estado y el bienestar de cada uno de los colaboradores teje puentes firmes con ellos.

“Tenemos que poner mucho empeño en la relación con los empleados porque ha cambiado completamente. Antes eran vínculos muy laborales, pero en esta nueva realidad debemos fomentar relaciones que van más allá porque todo se juntó: a la casa entró el trabajo y al trabajo entró la vida personal”, afirma Sarmiento.

Idealmente, el contacto entre organización y talento debe darse en dos frentes: primero —de manera esporádica— en un enfoque diagnóstico formal, masivo y organizacional; y segundo —de manera constante— en una esfera informal, pero más personalizada y profunda.

El primer aspecto invita a indagar por el estado del clima organizacional por medio de encuestas, pulsos, diagnósticos y mediciones que permitan conocer cómo se siente el talento humano y su experiencia del empleado, a través del tiempo.

Cada mes de confinamiento —y tras él, cada mes de retorno a la oficina durante una pandemia— transforma las sensaciones y emociones de los colaboradores.

Conocer cómo se actualizan sus preocupaciones y angustias permite gestionarlas con mayor agilidad y pertinencia.

Además, es un modo de entender cómo fluctuó el compromiso del equipo durante la cuarentena y qué debilidades y fortalezas tuvo la gestión empresarial frente a este momento histórico. Sin duda, información valiosa para prepararse ante el futuro.

Por eso, aunque no hay una periodicidad estricta para llevar a cabo dichas mediciones, es importante no realizarlas una única vez.

Es recomendable, como mínimo, hacer un balance cada que un cambio en el escenario lo amerite: cuando llegó el coronavirus, uno durante la cuarentena y uno más antes de retornar a las oficinas.

Por su lado, las conversaciones más informales deben apuntar a un mayor grado de profundidad, confianza, transparencia y personalización en la relación entre líderes y colaboradores.

“Es necesario entender la realidad de cada colaborador para poder trabajar efectivamente en que esté comprometido y motivado”, explica Sarmiento.

Este tipo de interacciones propenden por la diferenciación entre los estilos de vida de los colaboradores y plantean un modo de apoyar a cada quien según corresponda.

“No todos estamos pasando por un mismo momento y no todos nos comprometemos igual. En una compañía simultáneamente pueden haber personas con hijos a cargo, otras con adultos mayores a cargo y personas que no tienen a nadie a cargo, pero que nunca habían estado solas tanto tiempo y deben enfrentar sus propios sentimientos”, complementa.

Sin embargo, hay que evitar caer en la intensidad o en la presión hacia los colaboradores porque compartan su intimidad. Se trata, en cambio, de poner la calidad de la conversación sobre la cantidad de charlas y de reemplazar la camaradería de pasillo por la cercanía virtual.

Estas conversaciones, breves, pero empáticas y muy significativas, motivan más que el temor a perder el trabajo: 81 % de los empleados trabaja más si siente apreciado frente al 37 % que fija la producción en función de su miedo, según una encuesta de Glassdoor.

“No se trata de hablar todos los días porque sí, sino de hacerlo con un propósito. Crear sesiones  todas las semanas en las que no se hable de trabajo y la actividad central sea escuchar qué está sintiendo mi equipo, qué le está pasando, cómo está. Y a partir de ahí, tomar acciones que permitan a la compañía ser un soporte para sus colaboradores”, asegura la psicóloga, quien también propone evitar la ‘reunionitis’ e invita a asistir a los encuentros virtuales con la cámara activada para fortalecer lazos.

La escucha atenta crea un vínculo preciado entre líderes y colaboradores, sí, pero la confianza solo se válida cuando la información dada se convierte en acciones concretas en pro del bienestar.

2. Reinventarse, derecho y anhelo de los colaboradores

Desde antes de la propagación del coronavirus, la novedad es esencial para estar motivado. Desarrollarse de manera diferente a la usual, o hacer cosas nuevas, representa un respiro para los empleados.

Es ideal que los líderes de la organización les den a los colaboradores la capacidad de cambiar y proponer sus ideas. De esa manera se van a sentir muy útiles y valorados y van a poner conocimiento propio, aunque no sea académico o parte de su ejecución laboral diaria, al servicio de los demás y de la compañía”, dice Sarmiento.

Esto implica dejar al talento humano transitar nuevos caminos: que si un miembro del equipo es apasionado por la tecnología y quiere hacer un tutorial de plataformas de comunicación digital, por ejemplo, se le permita hacerlo aunque no tenga una relación directa con su rol.

Después de todo, esta época también es una carta abierta al cambio, una invitación a redescubrir talentos, propios y ajenos, que anteriormente se mantenían en el anonimato.

3. El reconocimiento a un buen trabajo es un imán de nuevos logros

Plantearse superar los desafíos propios del coronavirus como quien corre una carrera a contrarreloj no es la manera más efectiva ni la más saludable de hacerlo. Las compañías y sus procesos tienen sus propios ritmos y respetarlos es importante.

Las metas a corto, mediano y largo plazo deben ser alcanzables: proponerse imposibles solo aumenta los niveles de frustración de los equipos.

El futuro motiva en la medida en la que luzca como un escenario factible. En esa medida, los retos laborales deben mostrarse a los colaboradores como pequeños peldaños de una escalera que los llevarán a la victoria y no como una montaña que necesita ser escalada rápido y sin ayuda.

Al estar sumergidos en una vida cotidiana que se antoja más confusa e incontrolable que antes, lograr cualquier pequeño paso constituye, en realidad, un avance de gigantes.

Así lo sienten, usualmente, los colaboradores y así necesitan ser reconocidos por su trabajo para mantener la calidad y el compromiso del mismo.

“El reconocimiento, preferiblemente público, siempre apalanca el compromiso de las personas. Ahora es mucho más importante porque es fruto de un esfuerzo mayor: mantener el equilibrio, la disposición al 100 y el soporte a la organización durante la cuarentena”, concluye Sarmiento.

El bienestar de los colaboradores fomenta un buen clima organizacional, reduciendo las tasas de ausentismo y rotación. ¿Cómo mejorar la seguridad laboral de los equipos?

Un informe elaborado por I dö Consulting e Input Inteligencia Analytica reveló que en Colombia la mitad de los trabajadores de la muestra de su estudio (3.210) cambiaría de empleo a uno que le ofrezca mejores condiciones.

De este estudio se concluye que el 50% de los trabajadores en Colombia no se encuentran seguros en su trabajo y esa falta de seguridad laboral es competencia en gran medida de las áreas de Gestión Humana.

Para evitar la rotación del personal, expertos en la materia ofrecen estas cuatro recomendaciones que impulsan la seguridad laboral en las compañías:

  1. Acatar las leyes, decretos, circulares y todo lo consignado en la ley sobre seguridad laboral.
  2. Realizar frecuentemente evaluaciones de riesgos laborales, analizando nuevos escenarios como el digital.
  3. Ofrecer mejores condiciones laborales –beneficios, reconocimientos, actividades, entre otras prácticas– para que los colabores se sientan más seguros.
  4. Gestionar de manera adecuada el proceso de transformación digital, priorizando el capital humano.

Xposible revisa estas recomendaciones en detalle para elaborar estrategias de seguridad laboral de los empleados.

Acatar las leyes sobre seguridad laboral

Según la Organización Internacional del Trabajo, algunos de los riesgos a los que están sometidos los trabajadores están relacionados con la seguridad, el medio ambiente físico, factores contaminantes (químicos y biológicos), espacios no ergonómicos y aspectos psicosociales.

Frente a esto, gracias al Decreto 1072 de 2015, se empezó a darle mayor relevancia a la Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) en Colombia. Con esta norma, se busca garantizar la integridad de los colaboradores al prevenir los riesgos laborales causados por las condiciones de trabajo, independientemente del sector en el que estén.

Puedes leer: ¿Qué es el comité de seguridad y cuál es su importancia?

David Martínez, especialista en gestión de la SST y psicólogo organizacional, explica que trabajar en torno a la seguridad aumenta el bienestar de los empleados y del empleador, porque se están evitando riesgos jurídicos. Beneficia también al Estado, porque le permite controlar índices como la accidentalidad, mortalidad y enfermedades en el mercado laboral.

Bajo la ley colombiana, las compañías deben establecer una política de Seguridad y Salud en el Trabajo. Para esto, deben implementar un Sistema de Gestión de SST (SG-SST), que “es un proceso por etapas que implica una gestión, una mejora continua; que busca digitar, reconocer, evaluar y controlar los riesgos, con el fin de fomentar la protección frente a los accidentes laborales resaltando la prevención y promoción en salud”, explica Martínez.

Aquí juegan actores importantes como las Administradoras de Riesgos Laborales (ARL), los comités promotores del SG-SST: el Comité de Convivencia y el Comité Paritario de Salud y Seguridad en el Trabajo (COPASST), los líderes y los colaboradores.

Estrategias para impulsar la SST

La seguridad laboral es una de las tres razones principales por las cuales las personas se incorporan a una compañía y la razón principal por la que permanecen en ella, según la consultora Mercer.

Por ende, una adecuada gestión de la SST permite que los colaboradores se sientan seguros en el espacio de trabajo, incrementando su motivación y satisfacción laboral.

De modo tradicional, al definir una estrategia para el cumplimiento del SG-SST, según Martínez las compañías deben:

  1. Acogerse a la norma, es decir, a los mínimos que establece el marco legal colombiano. Principalmente, para certificar a la empresa ante el Ministerio del Trabajo en el cumplimiento y control de los riesgos laborales. (Decreto 1072 de 2015,
  2. Identificar y analizar adecuadamente los riesgos laborales. Los gerentes con ayuda de los gestores de Talento Humano deben garantizar el SG-SST; por lo tanto tienen que elaborar la matriz de peligros y riesgos y la respectiva evaluación.
  3. Comunicar efectivamente la política de SST y las fases del SG-SST. Difundir a todos los empleados el panorama general en el que se encuentran, es decir, cómo es el SG-SST de la empresa, cuáles son los riesgos laborales a los que están expuestos, cómo pueden reportar un accidente laboral y cuál es su ARL.
  4. Orientar adecuadamente el plan de trabajo y plan de capacitación. Dentro de los estándares mínimos del SG-SST se obliga a las organizaciones a desarrollar un plan de trabajo y capacitación, liderados por el Comité Paritario de Salud y Seguridad en el Trabajo (COPASST) y el Comité de Convivencia.

Mira la infografía: ABC del Employee Experience

Ofrecer mejores beneficios

El fortalecimiento de los beneficios que ofrece una compañía a sus integrantes promueve un mejor lugar de trabajo más aún, aquellos que aportan al equilibrio de la vida profesional y personal de los colaboradores.

Empresas como Pfizer se enfocan en generar prácticas innovadoras para mantener la satisfacción laboral de sus colaboradores, algunas de estas iniciativas son el salario emocional que se compone de una serie de beneficios como: descuentos en productos, consulta médica, espacios informales de integración para familiares, horario flexible, entre otros.

Por otro lado, existen plataformas como Táctica que sirven para mejorar la experiencia laboral de los empleados.  A través de esta herramienta los colaboradores o equipos reciben reconocimientos por su alto desempeño, obteniendo beneficios en productos, experiencias y acceso ilimitado a espacios de coworking.

Gestionar adecuadamente el proceso de transformación digital

El concepto de seguridad laboral está presentando un cambio en la actualidad pues, como se afirma en el informe de Tendencias Globales de Talento de Mercer (2019)el 99% de las compañías están adoptando medidas para prepararse para el futuro del trabajo.

Esto causa dos vertientes que deben estar en el foco de las compañías: la seguridad digital y el bienestar de los colaboradores, haciendo referencia a la estabilidad laboral en procesos de transformación.

En primer lugar, con el aumento de la economía gig, el teletrabajo y la flexibilidad laboral, los colaboradores tienen la oportunidad de ejercer sus funciones desde cualquier lugar y los líderes empresariales tienen una gran responsabilidad de “enseñar a los usuarios cómo trabajar de forma segura desde cualquier lugar y desde cualquier dispositivo”, recomienda Juan Pablo Villegas, gerente general para Citrix Colombia.

Además, subraya que “deben entender a sus empleados, qué hacen y qué necesitan, para explicarles las políticas de seguridad en términos que sean comprensibles y relevantes a su rol”.

Desde la otra vertiente, es necesario alinear el trabajo con el valor del futuro. Como se expone en un artículo de Mercer, Kate Bravery, líder de Soluciones Globales de la práctica de Career de Mercer, afirma que “la clave está en alinear los puestos de trabajo y las personas donde se crea valor, y permitir un mecanismo para recompensar las habilidades y los comportamientos adecuados para el futuro”.

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Según la consultora, durante la transformación digital, los silos de RR. HH. —como adquisición de talento, compensaciones y beneficios, movilidad y aprendizaje— pueden crear una experiencia del colaborador fragmentada.

¿Cómo se puede evitar? El departamento de Talento Humano debe tomar el protagonismo con el propósito de gestionar una estrategia de capital humano integrada. En esta se da cuenta del tiempo requerido para desarrollar las habilidades, competencias y cultura demandadas para la adaptabilidad.

Una de las recomendaciones de Mercer es adaptar una visión a largo plazo de las necesidades de los colaboradores, con el fin de informar a corto plazo las decisiones que se tomen y así afianzar la relación de confianza que estos tienen con la compañía.

Las personas deben sentirse inspiradas por la dirección de su compañía y seguir comprometidas con la organización durante los cambios en el lugar de trabajo. Esto significa sentar las bases y alinear los recursos para lograr una ejecución específica”, expone el estudio.

Finalmente, David Martínez sugiere que para las dos nuevas vertientes “lo importante es mantener el big data (la información) que nos pueda ayudar a conocer el impacto de las intervenciones o planes de trabajo, con el fin de seguir fortaleciendo o por otro lado cambiar la estrategia”.

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