Una organización que adquiere, crea y transfiere el conocimiento acerca de su entorno, objetivos y procesos tiene mayores herramientas para superar las crisis y convertirse en líder en su sector.

Al igual que los seres humanos, las organizaciones pueden ser entendidas como entes vivos con propiedades cognoscitivas, como el aprendizaje. Se trata de una capacidad muy relevante, si se tiene en cuenta que al interior de cada empresa hay conocimientos y experiencias que, si son institucionalizadas, pueden contribuir al crecimiento y la competitividad de estas.

Este proceso, mediante el cual una organización adquiere, crea conocimiento y cambia su comportamiento, ya sea para adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno o para ser líder, ha sido explicado mediante diversos modelos, como el planteado por los investigadores Mary Crossan, Henry Lane y Roderick White, según el cual el aprendizaje organizacional tiene como etapas la intuición, interpretación, integración e institucionalización, en dos direcciones: desde el individuo hasta la organización (feed forward) y desde la organización hasta el individuo (feedback).

Puede interesarte: Beth Davies, exdirectora de Aprendizaje y Desarrollo en Tesla: “Las personas importan”

Por su parte, el modelo de Nonaka y Takeuchi, quizás el más conocido a nivel mundial, entiende el conocimiento en dos dimensiones: explícito, es decir, el que se puede expresar de manera formal, y tácito, entendido como el conocimiento con el que cuenta una persona mediante la experiencia personal, los cuales pasan por los procesos de socialización, exteriorización, combinación e interiorización.

Como explica Delio Ignacio Castañeda, PhD en Comportamiento Organizacional y profesor de la Universidad Javeriana, al interior de las organizaciones son las personas quienes pueden crear, intercambiar y aplicar conocimiento de valor. “Una empresa puede contar con información de valor en un documento, pero si nadie lo conoce, es como si no existiera”, asegura el experto. Pero, además, es necesario que estos aprendizajes se institucionalicen, para que de esta forma puedan convertirse en activos de una compañía.

Para Castañeda, hoy en día las empresas deben saber que “una organización que no aprende tiene el riesgo de extinguirse, ya que lo que sabía antes o lo que hacía previamente, ahora otros lo hacen mejor o se ha convertido en obsoleto. Por eso, si quiere ser líder en su sector, debe aprender más rápido que sus competidores”.

¿Cómo lograr el aprendizaje organizacional?

De acuerdo con el experto, hay una serie de condiciones que facilitan estos procesos:

 

Buena parte de la competitividad de una organización depende del liderazgo que tengan sus colaboradores, sin importar el rango jerárquico. ¿Cuáles son las habilidades imprescindibles en un líder para 2020?

En el mundo contemporáneo, la concepción del liderazgo ha trascendido, aumentando la preocupación de las organizaciones por desarrollar esta competencia en sus trabajadores con el propósito de obtener un mayor impacto en la sociedad y en sus utilidades.

Como lo define Center for Creative Leadership (CCL),  el liderazgo “es un proceso social que busca la creación de dirección, alineamiento y compromiso”. 

Enric Bernal, Managing Director en Latinoamérica de la compañía, explica que al hablar genéricamente del tema se debe desligar el concepto de gerente al de líder. “Una persona que tiene una posición alta en un organigrama con reportes directos, no necesariamente es un líder o no es alguien que tiene buenos arraigos de liderazgo”, afirma.

Xposible habló con Bernal para entender cuáles son las habilidades esenciales del liderazgo actual, llegando así a las Fundamentals 4 (como las denomina el CCL): 

#1. Autoconocimiento

Según Daniel Goleman, psicólogo y autor del libro La inteligencia emocional, el autoconocimiento es conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones.

Identificar las fortalezas y los aspectos de mejora es imprescindible a la hora de liderar un equipo. “Es un ciclo entre autoconocimiento y autorregulación —controlar los comportamientos— en el que se va avanzando”, aclara Bernal.

Además, desarrollar el autoconocimiento permite a los líderes comprender el impacto que tienen en otros.  El CCL recomienda 4 métodos para aumentar la autoconciencia de liderazgo:

Puedes realizar: Test: ¿Su organización es emocionalmente inteligente?

#2. Agilidad de aprendizaje:

Se espera que para el 2022, el 42% de las habilidades básicas de cualquier rol cambien, según el Foro Económico Mundial. Dicho lo anterior, las organizaciones tienen la obligación de entrenar a su talento para las nuevas necesidades del mercado.

La agilidad de aprendizaje es la capacidad de aprender y desaprender, “la habilidad que se tiene para ver el mundo de forma diferente, según el contexto, y desaprender lo que se sabe para aprender lo que se demanda”, complementa Bernal.

¿Cómo desarrollarla? Ser un aprendiz activo requiere estar abierto a observaciones, aprender de los errores y  cuestionarse frecuentemente. Un líder con dicha habilidad suele poner en duda sus aprendizajes y conocer cuáles debe adquirir, “lo importante es seguir aprendiendo para adaptarse al mundo que no para y que va a un ritmo rápido”.

Lee también: Coaching equino: una estrategia para fomentar el liderazgo

#3. Influencia:

Si se encuentra en un equipo de trabajo, donde las personas usualmente están de acuerdo con sus opiniones o siguen sus pasos, puede ser en gran medida porque tiene influencia en ellos. Bernal dice que sin followers el liderazgo no es posible. 

Cabe mencionar que existen distintos estilos de influencia, muy relacionados al tipo de liderazgo que desarrolla un profesional. Uno de los instrumentos que permite comprender el estilo preferido de un individuo es el Influence Style Indicator.

En este indicador se establecen cinco estilos de influencia, sus resultados determinan cuáles de estos se tienen más desarrollados y cuáles no:

Mira: ¿Cómo es el modelo de liderazgo optimista del hotel Hilton?

#4. Comunicación:

De las cuatro, es la habilidad más básica en el liderazgo. Sin comunicación no hay cabida para la influencia, ni la agilidad de aprendizaje; pues al no desarrollar esta habilidad, las personas no logran expresar adecuadamente sus ideas y pueden llegar a ser mal interpretadas durante sus conversaciones.

Dentro de esta habilidad, existen competencias que hay que potencializar como la escucha, el hacer preguntas poderosas, recibir y dar feedback y que todo esto sirva para el accountability (establecer responsabilidades). El CCL, a través de su programa Better Conversations Every Day™ – BCE , trabaja estas 4 competencias básicas.

Habilidades transversales

El autoconocimiento, la influencia, la agilidad de aprendizaje y la comunicación no son solo habilidades necesarias para aquellos que están en la alta gerencia, sino que deben caracterizar a todos los integrantes de los equipos dentro de una organización, sin importar su cargo ni nivel jerárquico. 

Frente a esto, las compañías deben generar espacios de reflexión para potencializar estas habilidades, crear un entorno completo de aprendizaje donde los colaboradores puedan mejorar sus competencias y aprender aquellas que sean beneficiosas para el negocio.

“Los departamentos de Recursos Humanos o de Desarrollo deben analizar cómo se pueden balancear todas las oportunidades de crecimiento y adicional a esto, cómo desarrollar programas basados en el modelo 70/20/10 en todos los procesos organizacionales”, recomienda Bernal.

 

Patricio Espinosa, nuevo gerente general de IBM Colombia, habló con Xposible acerca de los desafíos que tiene el talento en la era digital y las habilidades con las que deben contar los nuevos líderes empresariales.

El ecuatoriano, radicado en Colombia y que asumió la presidencia de IBM a principios de 2019, es un convencido del poder de las tecnologías en la productividad de las empresas y la efectividad de los procesos de co-creación. Esta es su visión:

Xposible- ¿Cómo puede aportar la Inteligencia Artificial a mejorar la gestión humana en las empresas?

Patricio Espinosa- La tecnología, como un todo, está para mejorar nuestra calidad de vida. Y en el caso específico de recursos humanos hay varias aristas en las cuales puede tener un rol importante.

Por ejemplo, en la búsqueda de talentos, cada vez más entendemos el proceso de elección de un candidato. Muchas veces el currículo no lo dice todo y si se quiere saber si la persona va a tener afinidad con la cultura de la empresa hay herramientas como Personality Insights, que ayudan a entender, con base en un párrafo escrito, las características de la personalidad.

Con esto, si se junta con la cultura de la empresa, se puede saber si va a haber un match, porque puede haber personas que en términos de aptitud tengan todas las calificaciones, títulos y requerimientos, pero en términos de actitud o de cultura no se ajustan a la organización. Esto, específicamente en recursos humanos, es algo que puede tener un impacto muy grande.

En cuanto al tema de la automatización, hay muchas tareas que hoy son repetitivas y de muy poco valor agregado. Yo creo que cuando pensamos en la gente que trabaja en nuestras empresas, el poder automatizar, generando procesos que sean consistentes y correctos, aliviana la carga operativa, lo que permite parar un poco más y pensar para tomar mejores decisiones.

Mira también: nuevos cargos con la llegada de la inteligencia artificial

X- ¿Cuáles son los desafíos que el mundo afronta en materia de talento frente a la automatización?

PE- Definitivamente hay un desafío en la Inteligencia Artificial. Todas estas tecnologías, en mi opinión, no van a eliminar todos los trabajos, pero sí van a impactar el 100% de ellos. Es decir, la forma en la que trabajamos hoy va a cambiar profundamente, está cambiando y va a seguir cambiando en el futuro, porque cada vez más la información y la analítica te van a poder tener todo de forma inmediata, así que la toma de decisiones va a ser mucho más simple. Parece irónico, pero yo creo que vamos a recuperar mucho más el valor de las interacciones humanas.

X- En materia de talento, ¿qué retos afrontan las organizaciones?

PE- Las organizaciones tienen un reto muy profundo en cómo cambiar la cultura: la forma en la que interactúan, trabajan y se realizan las actividades en el día a día. Nosotros como seres humanos estamos acostumbrados a hacer las cosas de la misma forma siempre y comenzar a cambiar, porque la tecnología nos está ayudando, nos permite hacer mejor las cosas. Yo creo que ese desafío, de cambiar la forma en la que trabajamos, es el más grande.

Para las personas, el desafío más grande está en el Lifelong Learning (aprendizaje continuo). Tenemos que entender que el haber sacado un título universitario y luego una maestría ya no es suficiente, todos los días tenemos que aprender algo nuevo. Si no estoy constantemente buscando algo nuevo me voy a desactualizar y me voy a quedar fuera del mercado. Pero el otro lado de la moneda es que, si estás constantemente buscando ese aprendizaje, vas a tener siempre un desafío y mucho trabajo por hacer.

Lee también: procesos de selección ágiles gracias a la inteligencia artificial 

X- Se ha abierto una brecha de talento alrededor de las industrias tecnológicas, ¿cómo crees que debería transformarse la educación para disminuirlas?

PE – En términos de transformación, estamos haciendo algunas cosas, en el caso de IBM, invirtiendo en P-TECH que es nuestro programa educativo. Estamos trabajando con dos escuelas en Bogotá y lo interesante de este programa y su filosofía es que se enfoca mucho en desarrollo de habilidades y no necesariamente en buscar diplomas. Hay una diferencia muy grande.

Entonces, ¿qué es lo que buscamos? Darles a los jóvenes la capacidad y las herramientas para aprender las cosas básicas para que ellos constantemente estén buscando más formas de seguir aprendiendo.

¿Qué más creo que tenemos que hacer? Incentivar y trabajar con los profesores, especialmente de edades tempranas, para que despierten el interés de los niños en las ciencias duras: tecnología, ingeniería, ciencia y matemática. Casi todos los estudios demuestran que los niños inconscientemente toman la decisión de estudiar estas ciencias duras cuando están en tercer o cuarto grado.

X- ¿Qué habilidades debería tener el ser humano para afrontar los nuevos entornos laborales?

PE- Lo primero, en términos de habilidades, es reconocer que la información es cada vez más universal y uno tiene que estar constantemente aprendiendo. El desafío que tenemos como profesionales es que si pasa una semana o un día sin aprender nada, estamos en problemas. Es un punto de reflexión en el que tienes que analizar, ver qué es lo que estás haciendo diferente, qué tienes que leer, con quién estás hablando, con quién estás interactuando para tratar de tener cosas que te permitan aprender constantemente.

Si no estás aprendiendo todo el tiempo, te vas a quedar fuera, y ahí es cuando digo: el 100% de los trabajos van a cambiar y uno se tiene que adaptar a eso.

X- ¿Cuál es el tipo de liderazgo que necesita una compañía que está en su proceso de transformación digital?

PE- Creo que el liderazgo que se requiere en las empresas hoy es mucho más plano, abierto y colaborativo. El formato tradicional de una empresa era una pirámide en la que el jefe tomaba todas las decisiones, daba instrucciones y exigía resultados. Ahora el liderazgo tiene que ser de servicio: yo siempre le digo a mi equipo “yo trabajo para que ustedes sean exitosos”, porque sé que cuando sean exitosos, yo voy a ser exitoso.

Entonces, el liderazgo está mucho más enfocado en cómo yo preparo a mi equipo de trabajo para que sea más efectivo, entendiendo que como líder no tengo todas las respuestas, lo más probable es que la respuesta esté en un proceso de co-creación con el resto del equipo. Tener la humildad de reconocer todo eso es la habilidad del líder que las empresas necesitan ahora.

 

Cargando...