octubre de 2020
Innovación, agilidad y flexibilidad son algunas de las características del trabajo en red. ¿Cuál es el rol de los líderes en este modelo? ¿Cómo pueden las empresas iniciar su transformación? ¿Cuáles son las ventajas y las dificultades de la redarquía en comparación con un modelo jerárquico?
La redarquía o el trabajo en red no es un modelo nuevo. Empresas líderes globalmente como Google, Apple, Amazon y Microsoft la han implementado desde hace varios años. Ahora bien, la pandemia de la COVID-19 —y la cuarentena decretada como medida para contener la tasa de contagio del virus— ha llevado a que distintas organizaciones hayan cambiado su modelo de trabajo tradicional por uno en red prácticamente de un día para otro.
“Las empresas han probado la redarquía en los últimos meses y ya ninguna de ellas quiere renunciar a lo que ha descubierto”, afirma José Cabrera, español, autor del libro Redarquía: más allá de la jerarquía y quien desde hace 10 años tiene una consultora organizacional enfocada en áreas de innovación estratégica, excelencia en la ejecución y la aplicación de nuevas tecnologías a los procesos empresariales.
Xposible habló con él para entender a fondo las implicaciones de esta revolución extendida en la manera de trabajar.
¿Qué es la redarquía?
“El principal logro de este modelo de organización del trabajo, uno colaborativo y en red, es que cualquier persona, independientemente de la posición que ocupa en el organigrama, pueda tomar la iniciativa y pueda innovar”, explica Cabrera a través de una videollamada por Zoom.
Y agrega: “Haciendo de la necesidad una virtud, muchas organizaciones se dieron cuenta de que sus estructuras jerárquicas no respondían adecuadamente a la ruptura que suponía el confinamiento. De manera natural, estas transitaron a un modelo que hizo más ágiles sus estructuras, que hizo más autónomos a sus colaboradores y que creó redes de colaboración que permitieron niveles de productividad inimaginables incluso antes de la pandemia”.
José Cabrera lleva 10 años hablando sobre redarquía —tras una carrera directiva en Sun Microsystems—, lo cual lo ha llevado a identificar el principal miedo de los líderes ante este nuevo paradigma: lo denomina el ‘sistema inmune corporativo’.
“El modelo jerárquico, que ha imperado durante muchos años, fue diseñado esencialmente para que las organizaciones sean predecibles, repetitivas, fiables y escalables. Cuando quieren hacer algo nuevo, este sistema inmune se activa y la innovación se pospone. Lo primero que hago a nivel gerencial es explicar que la redarquía no implica la sustitución de la jerarquía, sino que son dos estructuras que se complementan. Si las dos operan al mismo tiempo, se explotan las viejas certezas y se explora la manera de abordar los nuevos desafíos”, dice.
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Instrucciones para el cambio
Estos son los tres primeros pasos, según Cabrera, para que una organización incursione en la redarquía.
- Visión compartida por toda la dirección. La redarquía y la jerarquía son complementarias. La primera, una estructura ágil y en red, permite innovar. La segunda, en cambio, hace que los resultados de la segunda sean viables, escalables y alineados con la visión de la organización.
- Nuevos líderes. El liderazgo tradicional, de arriba a abajo, de orden y mando, debe ser reinterpretado. El nuevo líder debe ser una especie de arquitecto social, con habilidades como la empatía, la inclusión y la orientación hacia los resultados, que opera más bien como un facilitador de la colaboración dentro de su propio equipo.
- Multidisciplinariedad. Además, los equipos deben ser autogestionados, ágiles, flexibles y orientados hacia la innovación.
¿Quién es el jefe en la redarquía?
¿Es posible trabajar sin jefes? Esta es la pregunta más común y repetida que le formulan a Cabrera: “En la redarquía, no hay un jefe que le dice a cada uno lo que tiene que hacer, sino que es el propio equipo el que de forma colaborativa distribuye los roles y las tareas. Esta capacidad de adaptación facilita la innovación y el emprendimiento corporativo. El jefe es el equipo, por decirlo de alguna manera”.
Y añade, tras una pausa: “Sin el jefe tradicional, la redarquía se alza como la forma natural para innovar. Los equipos en red coordinan el talento humano sin necesidad de sacrificar la pasión y la motivación de las personas. No se trata de quitarle el mérito a la jerarquía, ya que ha creado las organizaciones que tenemos hoy en día, pero sí se trata de reconocer que es una estructura inflexible a la hora de crear algo diferente”.
La metáfora de la pandemia
“La pandemia aceleró el trabajo en red dentro de las organizaciones, pero no solo es eso: hay varias semejanzas. Se ha implantado un sentido de urgencia mundial. Las personas están enfermas. Las empresas también están enfermas. La humanidad está trabajando a contrarreloj para encontrar una vacuna y para agilizar los test para detectar el coronavirus. A diferencia de este mundo que tanto nos ha golpeado, las empresas tienen una vacuna a la mano: se llama innovación. Y claro, hay también un test para saber si una empresa está enferma. La innovación no es una opción en este contexto. La innovación es la vacuna para la supervivencia”, explica el consultor español.
Dentro de ese juego de palabras, Cabrera propone a las empresas que asesora un test rápido —dice que toma menos de cinco minutos— para saber si una empresa se tiene que ‘vacunar’. Estas son las preguntas:
- ¿Está preparada su organización para innovar en tiempos de crisis?
- ¿Invierte su empresa lo suficiente en innovación?
- ¿Tienen la cultura correcta para innovar?
- ¿Tiene un ecosistema de innovación que hace posible que cualquier persona, independientemente de la posición que ocupa en el organigrama, pueda innovar?
- ¿Es la agilidad empresarial una competencia estratégica de su organización?
“La vacuna para las empresas, insisto, afortunadamente existe y es la innovación. La redarquía, por su parte, es la estructura natural para innovar”, concluye Cabrera.
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