Columna: ‘Las personas, en el centro’

Es necesario repensar el alcance de la gestión humana en las organizaciones.

*AUTOR: Jairo Burgos De la Espriella. Abogado y director de Talento & Talante, Estrategia Laboral, con especializaciones en Derecho de Sociedades y Derecho Laboral. Máster en Science of Management de Arthur D. Little School of Management y en Administración y Políticas Públicas de la Universidad de Harvard. Exvicepresidente de Gestión Humana del Grupo Bancolombia.

Los cambios demográficos y la revolución tecnológica están generando profundas transformaciones en las relaciones sociales y en el mercado laboral. Aspectos esenciales del mundo del trabajo son vistos de manera diferente, lo que trae retos y posibilidades para la gestión del talento en las organizaciones.

Hasta hace algunos años, el campo de acción de las áreas de Gestión Humana lo definía y limitaba el tipo de vinculación contractual, no la persona misma que prestaba el servicio; la concepción de la relación laboral era esencialmente legalista y las llamadas oficinas de personal se dedicaban a administrar contratos de trabajo, vigilar el cumplimiento regulatorio y velar por la correcta aplicación de la ley, ocupándose solo de las personas que tenían formalmente la calidad legal de trabajadores de la empresa.

La consecuencia natural de esa limitada visión era que se dejaba de lado otras personas que servían a la organización con otro tipo de figuras (temporales, contratistas y freelancers, entre otros), cuya relación se administraba de manera diferente porque no estaban en la nómina y era riesgoso tratarlos como a los empleados directos. Por evadir el vínculo contractual laboral, se descuidaba la relación con esas personas y, de paso, la calidad del servicio por ellas prestado. El resultado era que el nivel de compromiso, pertenencia o lealtad de esos colaboradores hacia la empresa beneficiaria del servicio era en muchos casos precario, al igual que los resultados del trabajo; sin embargo, el panorama hoy es muy diferente.

Los cambios demográficos y la revolución tecnológica están generando profundas transformaciones en las relaciones sociales y en el mercado laboral. Aspectos esenciales del mundo del trabajo como la comunicación, la naturaleza de las relaciones, la carrera profesional, el ciclo laboral y la vida productiva son vistos de manera diferente, lo que trae consigo retos y posibilidades para la gestión del talento humano en las organizaciones.

Uno de tales cambios es la creciente preferencia por el trabajo independiente y por cuenta propia, especialmente en las nuevas generaciones, las cuales prefieren emprender sus propios proyectos antes que hipotecar su crecimiento profesional al desarrollo incierto de una carrera en el campo empresarial, que en ocasiones perciben aburrido y desagradable. Por ello en este nuevo escenario es común el aumento de relaciones laborales regidas por contratos diferentes al laboral, como las contratistas, temporales y freelancers, hasta el punto que hay organizaciones cuyo número de colaboradores independientes supera a los trabajadores vinculados a través de la nómina.

Se impone, entonces, la necesidad de repensar el alcance de la gestión humana en las organizaciones, para centrarse ahora en todas las personas que laboran para la empresa y no solo en aquellas vinculadas por un contrato de trabajo. Es la evolución de la gestión centrada en una modalidad contractual (excluyente y legalista) a una enfocada en las personas, que incluya los diferentes tipos de relación (incluyente y relacional). Solo así, por ejemplo, se podrá desarrollar oportunamente las habilidades que requiere la sociedad digital y preparar a las personas y a las empresas para atender con solvencia las nuevas exigencias del mercado laboral. No hacerlo es aumentar el riesgo de que esas personas marginadas de la formación pierdan empleabilidad en el nuevo escenario.

De lo que se trata es de poner a las personas en el centro, como principio y fin de la gestión humana. Desde esta concepción, los profesionales responsables del capital humano se deben ocupar de lograr el compromiso y buen desempeño de todas las personas que prestan sus servicios a la empresa, para asegurar su idoneidad y que la calidad de su trabajo, sea dependiente o independiente, responda a las expectativas organizacionales en tiempos de cambio y, de esa forma, se logren los resultados esperados.

Ello requiere de una gestión transversal del capital humano que comprometa la participación de diferentes áreas y disciplinas que tienen que ver, de una u otra forma, con el enganche y desarrollo de personas en la empresa. Surgen entonces preguntas como: ¿Qué hacer para que todos esos colaboradores se identifiquen y comprometan con la cultura de la empresa, sin que para lograrlo se deban convertir en trabajadores directos? ¿Cómo administrar los aspectos humanos y de desarrollo en la relación con proveedores, contratistas, temporales y freelancers? ¿Cómo generar ambientes de trabajo de mayor inclusión y diversidad con todo el universo de colaboradores sin incurrir en el riesgo de una declaración de contrato de trabajo con los independientes? ¿Cuál es el mínimo de derechos y garantías que deben disfrutar y amparar a esas personas aunque no sean trabajadores?

Las anteriores son apenas unas cuantas reflexiones que muestran la magnitud de los desafíos, pero también de las oportunidades que se vislumbran en el horizonte para la administración del capital humano en los próximos años; sin embargo, lo que no se puede perder de vista es el objetivo supremo en las relaciones de trabajo, al margen del tipo de contrato que las gobierne, cual es alcanzar la justicia en un ambiente de coordinación económica y equilibrio social. La justicia y el crecimiento sostenible de las organizaciones deben ser ideales compatibles para toda empresa.