octubre de 2020
¿Cuál es el rumbo que debe tomar el liderazgo empresarial en los próximos meses? Esta es la pregunta que se planteó un grupo de investigadores de la Universidad de Medellín. Empatía, paciencia y flexibilidad son algunas de las palabras clave para el regreso al trabajo. Aquí, cinco conclusiones del estudio.
El 11 de marzo de 2020, Tedros Adhanom Ghebreyesus, director general de la Organización Mundial de la Salud (OMS), anunció que el brote de enfermedad por coronavirus (COVID-19) pasaba a considerarse como una pandemia.
En ese momento había 118.000 casos en 114 países. El 28 de mayo, casi 80 días después, las cifras oficiales eran de 5’690.000 personas contagiadas, 355.770 fallecidas y casos confirmados en casi todos los países del mundo.
La economía también ha sufrido el golpe, en gran medida, por la parálisis de algunas actividades comerciales e industriales. Según el informe Perspectivas de la Economía Mundial, elaborado por el Fondo Monetario Internacional (FMI), se proyecta una brusca contracción de -3 % en este año, mucho peor que la registrada durante la crisis financiera global de 2008.
“Existe una gran incertidumbre, pero en algún punto se tiene que dar un tránsito a la normalidad. También debemos estar preparados para eso. Esa es una de las razones detrás del estudio que venimos desarrollando”, dice Roberto Ng Henao, investigador y profesor de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de Medellín.
La investigación a la que se refiere Henao surgió de un proyecto de la Maestría en Gestión y Transformación de Ciudades Inteligentes, de la misma universidad, la cual busca identificar estrategias enfocadas en vocaciones productivas.
La población empresarial estudiada reside en municipios del Valle de Aburrá (Antioquia), como Medellín, Envigado, Itagüí, Sabaneta, La Estrella y Caldas.
“Se tomó como base las plataformas ya establecidas de ese proyecto y se diseñó un nuevo instrumento de información. Con esa encuesta, se indagó a 361 líderes sobre los elementos clave que van a caracterizar el liderazgo empresarial en términos de estrategias de desarrollo y de recuperación gradual”, explica Henao.
La encuesta llevó a los líderes a interrogarse sobre las necesidades de su equipo de trabajo, sobre las herramientas y la capacidad para generar una posición de empoderamiento entre sus clientes internos y externos, y sobre cuáles serían los principales retos en los escenarios más disruptivos (¿qué pasaría si el proceso de aislamiento se extiende por el resto del año?, por ejemplo).
Y, además, tuvo en cuenta a empresas de los siguientes sectores: comercio, reparación de vehículos, construcción, industrias manufactureras, actividades artísticas y de entretenimiento, agricultura, ganadería y silvicultura.
“Las conclusiones —las respuestas más relevantes y repetidas— decidimos presentarlas como cinco recomendaciones, con la idea de que se conviertan en una especie de protocolo estratégico empresarial que sirva como orientación, no solo a las empresas estudiadas, sino a cualquier líder de los mismos sectores”, dice el investigador.
1. Reconocer los impactos emocionales de la crisis
El estrés y la incertidumbre que enfrentan los integrantes de todas las organizaciones ante asuntos como su propia salud y la de sus seres queridos, la educación de sus hijos y los impactos en la economía familiar afectan la calidad del trabajo.
Es necesario que los líderes actúen con paciencia y flexibilidad, mientras las personas se adaptan a las nuevas condiciones de su entorno laboral.
Esto no quiere decir que se deba tolerar la irresponsabilidad o el abandono de las funciones. Implica, por el contrario, establecer mecanismos de apoyo mutuo para potenciar el desarrollo de los equipos de trabajo.
Ante las dificultades, las personas necesitan sentir que sus líderes comprenden sus inquietudes y comparten sus expectativas. Es necesario demostrar que no se está ajeno ante la situación actual. En este sentido, la empatía, la experiencia común y la solidaridad se convierten en las claves para una vinculación efectiva entre las personas.
2. Comunicar más y mejor
El liderazgo implica tener la convicción de que los colaboradores son el más grande activo de la organización. Por ello, los líderes deben acercarse a sus empleados, identificar lo que necesitan y fomentar, a través del uso de las herramientas tecnológicas disponibles, el trabajo en equipo.
Una buena idea es incrementar el flujo de las comunicaciones. Es probable que las personas se sientan inquietas frente a los impactos económicos de la crisis en aspectos tan sensibles como la continuidad del empleo, el logro de las metas establecidas y la estabilidad financiera de la empresa.
La claridad, la veracidad y lo oportuno de la información son elementos clave. Siempre es mejor brindar la información a tiempo que contrarrestar los efectos nocivos de los rumores y de la información errónea.
Es válido reconocer que no se tienen siempre todas las respuestas, expresar con transparencia lo que se sabe, lo que no se sabe y lo que se está investigando. Esto dará la certeza a los empleados de que no se ha perdido el rumbo, aun en medio de la turbulencia.
El silencio, en condiciones de poca certeza, puede lesionar seriamente las relaciones a largo plazo y provocar la pérdida de las asociaciones que son valiosas para la organización.
Anticiparse a las posibles situaciones de incumplimiento y la búsqueda de acuerdos mutuamente benéficos serán esenciales para mantener la confianza cuando las operaciones retornen a la normalidad.
3. Fomentar nuevos liderazgos
Es necesario contar con un liderazgo integrador orientado a superar el conflicto. Por eso se debe prescindir de líderes con grandes dificultades para confiar en las opiniones y decisiones de otras personas.
Es momento para descubrir nuevos líderes dentro de la organización y generar más espacios para discusiones colectivas. Además, es necesario fomentar la generación de nuevas ideas y propuestas.
No se puede olvidar de que los líderes no solo deben ser ágiles en el cambio de planes y procesos de trabajo, ya que también deben serlo ante sus propios estilos de gestión, con el objetivo de mantener la cohesión, fortalecer el sentido de comunidad y preservar el propósito compartido.
4. Mantener la ética empresarial
Es necesario establecer y actuar de forma coherente con los fundamentos misionales y visionales —con los valores y principios— y demás elementos que conforman la cultura organizacional. En esto se basa la relación de confianza que se crea tanto con los clientes como con los empleados, la cual puede llegar a convertirse en un elemento inspirador en ese proceso de recuperación gradual.
5. Un liderazgo integral
Se trata de una característica que debe ir más allá que el contexto de valor, ya que cubre la capacidad de pensar de forma disruptiva y resiliente. Un buen ejemplo en estos momentos son los restaurantes, empresas que han logrado con el tiempo determinar procesos logísticos para que su servicio integral se adapte a plataformas virtuales y domicilios.
Un líder debe ser capaz de ver los escenarios disruptivos como retos. Se debe hacer pregunta como: ¿qué hacer si este año no se van a poder a abrir los locales comerciales y solo se depende, como canal de ventas, de los medios digitales?, o ¿qué hacer si toda la planta administrativa se debe adaptar a formas de trabajo remotas?
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